新时期电力企业精益化绩效管理模式及其构建
供电企业推行精益管理的探索与实践
供电企业推行精益管理的探索与实践随着人们的生活质量在不断的提高，对于用电的需求在不断的加大，精益管理，最早衍生于生产方式的一种管理哲学，因能有效地消除各环节的浪费，提升价值创造能力，得到越来越多企业的认可并推广应用。
对电网企业来说，随着国资国企改革和电力体制改革的深入推进，正面临加快转型发展的重要战略机遇期，精益管理无疑已成为助力电网企业行稳致远的关键推手。
本文以某特大型地市级供电企业为例，结合所面临的形势，率先进行典型探路，思精益之道，践精益之行，强管理之基，全面向创建具有全球竞争力的世界一流电网企业的发展目标迈进。
标签：电网企业;精益管理;转型升级0 引言在电力体制改革的驱动下，供电企业逐步打破同业壁垒走上了开展综合服务的道路。
从供电企业的战略管理出发，开展综合服务能够以多元化的产品项目来稳定自身的市场份额，并降低因产品需求变化所带来的市场风险。
由于供电企业在开展综合服务方面仍处于探索过程，其在电力服务领域所处的比较优势并未能够移植到热力和燃力等服务领域，所以当前需要在巩固传统服务领域比较优势的同时，需在精益化管理模式的推动下增强其它领域服务的品质，并最终提升供电企业的经济效益。
发端于日本丰田模式的精益管理，在汽车制造领域的应用并不能完全适应供电企业的管理之需。
因此，需要将精益管理所蕴含的质量管理、资源集约、价值创造等重要原则提炼出来，使其能与供电企业的综合服务要求相契合。
1 精益水平的提升在精益转型路径选择上，班组精益转型是一项长期的、系统的变革工程。
通过三个阶段的研究与实践，公司摸索形成了一条理论与实践的双螺旋之路，为企业班组精益转型提供了新的思路。
在实践过程中，开展三个步骤工作以确保思想与行动上的统一，持续推动班组精益水平提升：通过开发“精益管理原理”原创课程、建立“精益3A研讨会”机制、执行班组长精益培训计划来植入精益管理原理;通过开发“精益管理工具”原创课程、建立“精益管理工具库”、按照“721”原则开展培训来武装精益管理工具;通过建立“提出问题→理论决策→检验评估→反思固化”的闭环加工机制来打造精益管理之轮。
构建以“一表二维三库”为核心的电网规划精益化管理
642020.09构建以“一表二维三库”为核心的电网规划精益化管理■ 国网安徽省电力有限公司青阳县供电公司 熊 欣应用背景电网规划精益化管理是落实国网公司提出建设建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业的宏伟战略目标的重要组成部分，也是基层供电企业提质增效的必然要求。
国网公司毛伟明董事长提出“战略成功，重在执行”，而如何做实电网规划和项目精益化管理则是我们供电企业基层电网规划管理人员扎实推进战略落地的重要抓手。
我们在负责基层电网规划时发现基层还存在电网规划资料繁杂，表格繁多，电网诊断分析及项目入库不及时，电网项目立项不精准缺乏专业协同思考等一些问题。
为此，我们提出了实施“一表（一套表）二维（迎峰度夏、迎峰度冬两个维度分析）三库（规划库、储备库、计划库）”的电网规划精益化管理助力企业提质增效，实现电网规划科学、项目精准落地。
传统电网规划存在问题电网基础台账规划技术指标多，资料繁杂，缺乏一套整合电网规划台账。
电网规划技术指标多，各类表格繁杂，部分技术指标重叠、未有效整合，既增加了规划人员负担，也不利于相关人员进行规划整体思考收资电网诊断分析由于传统年初仅一次的规划库修编，导致本年度迎峰度夏、度冬等电网问题，项目入库不及时。
每年年初实施一次的规划滚动修编，更新一次规划库项目，电网迎峰度夏、度冬反映出的电网问题，需要立项解决的，由于一年仅一次滚动修编，导致项目入库不及时，影响第二年迎峰度夏、度冬电网问题解决。
电网项目管理主要由项目部门单一负责，缺乏各部门专业协同、项目立项管理粗放。
传统项目审查会议往往是项目管理单位和项目需求单位的简单单项对接，仅仅就是利用会议简单宣贯，但由于缺乏一套电网基础台账诊断载体和项目库管理机制，导致各专业部门协同不足，缺少专业化的思考和争端，未形成综合研判，造成项目管理粗放，不精细。
解决问题的思路为此我们提出在电网规划台账上，由“多”类表格整合为“一”套表，让规划数据更清晰、更精准；在电网诊断分析上，由每年年初一次修订向迎峰度夏度冬两次分析转变，实图1 电网规划基础台账表652020.09现诊断更及时、更精益；在电网项目管理上，从“简单单项对接”向“综合研判确立”转变，实现项目立项更精准，更精益化。
以“四化”为引领，打造“1+1+N”现代配电管理体系
以“四化”为引领，打造“1+1+N”现代配电管理体系摘要：以“四化”（网格化管理、智能化应用、信息化驱动、透明化管控）为主要手段，打造“1+1+N”（“1+1”为运维检修部+供电服务指挥中心，N为网格）的现代配电管理体系新模式。
关键词：供电企业；网格化；智能化；信息化；透明化1 配网管理指标体系提升目标以“网格化管理、智能化应用、信息化驱动、透明化管控”为主要支撑手段，构建运维管理目标化、运维落地网格化、运维管控穿透化、计划管理精细化、故障应急标准化的“决策、指挥、执行”三位一体的现代配电管理体系。
全口径供电可靠率提升到99.99%，用户平均停电时间压缩到1.7小时，总停电时户数压降至17000。
配电主、分线路年平均跳闸次数均下降20%、配变年平均停运次数不超过1.6，手机APP、无人机、机器人等移动作业智能化巡检率达到100%，配电自动化有效覆盖率达到90%、FA应用率均实现100%。
业扩不停电接火率达到100%，不停电作业示范区占比达到30%以上，不停电作业占比达到90%以上。
营配贯通一致率达到100%，95598抢修工单压降20%以上，停电信息通知到户率达到100%，频繁停电投诉压降40%以上。
日常业务线上化、工单化驱动100%，数字化两票实用化率达到100%，供服系统实用化指标达到100分。
2 基于“四化”的“1+1+N”现代配电管理体系构建构建“网格化管理”新模式，建立职责清晰、流程明确的网格管理机制，实现网格化运维。
推广“智能化应用”新技术，推进配电自动化实用化应用，提升不停电作业能力水平，强化配网运维人员红外测温、局放、无人机、巡检APP、机器人等智能化检测设备的应用，落实数字化两票等配网业务数字化转型试点各项工作，为现代配电管理体系建设做好技术支撑。
夯实“信息化驱动”新根基，依托配网“总指挥长”抢修指挥一体化管理体系，贯彻“抢修高效、服务优质、安全可控”的工作理念，由总指挥长综合协调各部门、各班组，充分融合配网调度、抢修指挥、营销服务各环节相关业务，实现配网调度管理、配网状态监测、配网抢修指挥、服务指挥、现场处理的全过程管控。
基于“智慧共享”的电网企业工程预算精益管理体系构建与实施——以国网安徽省电力有限公司为例
2023年3月第26卷第6期中国管理信息化China Management InformationizationMar.,2023Vol.26,No.6基于“智慧共享”的电网企业工程预算精益管理体系构建与实施——以国网安徽省电力有限公司为例汪争贤1，袁桂林2，蒋 磊1，洪 淼1，张志勇1（1.国网安徽省电力有限公司，合肥230022；2.国网安徽省电力有限公司芜湖供电公司，安徽芜湖241000）［摘 要］随着输配电价改革的深入推进，新时代赋予了国有企业“建设一流企业”的新使命，其必须强内功、强管理，以适应电网高质量发展的新要求。
为此，国网安徽省电力有限公司审时度势、顺应变革趋势，积极适应内外部监管要求，认真贯彻落实国网公司打造工程建设领域“开放协同、智慧共享”价值生态系统的总要求，聚焦“价值守护、价值创造、价值引领”，打造价值管理新格局，构建基于“智慧共享”的电网企业工程预算精益管理体系，贯通电网工程建设全流程管理链路，满足精益管理投资预算，精准筹措工程资金，服务资金按日排程，支撑投融资决策和资源配置要求，实现电网工程预算闭环管理，在实践中产生显著的管理效益和经济效益，为实现公司价值最大化目标贡献工程财务管理智慧。
基于此，文章对基于“智慧共享”的电网企业工程预算精益管理体系的构建与实施进行研究，以供参考。
［关键词］智慧共享；电网企业；工程预算；精益管理体系doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.06.028［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）06-0085-030 引 言国网安徽省电力有限公司（以下简称“国网安徽电力”）是国家电网有限公司的全资子公司，以建设和运营电网为核心业务，承担着保障能源安全、服务于人民美好生活的重要使命，是安徽省能源领域的骨干企业，现辖16个市、72个县公司和12家直属单位，服务电力客户3 088万户。
深化卓越绩效管理工作提升供电所服务能力
深化卓越绩效管理工作提升供电所服务能力摘要:作为供电企业的“神经末梢”，供电所的营销服务水平一定程度上代表了供电企业的整体水平。
面向新时代，供电所营销服务工作存在的问题也逐渐显现。
近些年来，电力体制改革在同步推进，不断深入，供电管理水平也有了一定程度的提高。
但是在管理上还是存在一些不足，影响了供电质量的进一步提升。
因此有必要对供电所的管理模式进行深入研究，采取有效措施，进一步提高供电质量，为经济发展提供支持。
关键词：绩效管理；供电所服务；提升措施引言供电所是国家电网有限公司战略实施的基本作战单元，是国家电网有限公司为民服务的最前沿，也是展示国家电网有限公司品牌形象的重要窗口，在全局工作中具有重要的基础性地位。
为进一步提升供电所工作水平和质量，国家电网有限公司自2017年以来全面开展“全能型”供电所建设，依托信息技术应用，推进营配末端融合，着力打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”乡镇供电所。
1存在问题1.1 员工工作积极性不高原先，公司各供电所的绩效考核多采用均摊制，存在吃“大锅饭”现象，且工分记录没有统一规范标准，作用发挥不明显，员工之间的收入差距不大。
绩效考核无法有效体现工作业绩的优劣，造成员工工作积极性下降，且员工倾向于到工作量相对较少的供电所工作。
随着电能替代、充电桩建设、“互联网＋”等新型业务的推广，对员工学习新业务新知识的主动性和积极性提出了更高的要求，但部分员工不愿学习新事物，担心多学多做多错，技能水平提升幅度有限。
1.2 农村片区工作开展难度较大随着科技的不断进步，供电企业正在构建新型供电服务营销模式，逐步实现线下业务向线上迁移，推动营销服务向智能化转型。
供电所辖区以农村片区居多，客户群体又以老年人为主。
老年人对于人工服务的依赖性较高，不能很好地适应新兴的营销服务模式，导致电子渠道应用、智能电能表推广等营销转型工作在农村片区推进存在一定困难。
1.3 供电所人员配置不均衡在绩效工资平均分配的模式下，各供电所之间出现人员配置不均衡的情况，有的供电所设备多人员不足，有的供电所设备少人员过剩，但不论工作量的多少，员工的绩效工资都差不太多，员工自然倾向于在工作量相对较少的供电所工作，主观上对轮岗、调动等安排心存排斥，不利于人力资源合理有效利用，影响正常工作开展。
电力企业战略绩效管理体系构建的探讨
质量 能过关。③要 规范供 电系统与用户之间签订合 同的流程 ， 减 少合同
传 递 审 批 的环 节 ， 并 且 要 更 深 层 次 地 完 善 相 应 的 供 用 电合 同 描 述 ， 便 于
明确供用 电系统 中的电力客户。 ④要规范业扩报装工程验收标准以及 设
备 的送 电过程 。
于电力企业绩效管理体 系的建立和完善 。我国 电力企业并不缺 乏先进 的 制度管理和强大 的后盾支 持。但 部门与部 门之间、 上级单位和下 级单位 之间都存在着职责划分 的不明确 ， 也就导致 了部 门之间 的管理重合和 叠 加， 从而也导致了员工 的职责不 明确 。这在一定程度上， 也导致 了员工对 绩效管理 的误解 和抵触 ， 不利 于电力企业绩效 管理 的改革 ， 也不 利于绩 效管理体系的实施与 发展 ， 更无法使绩效管理的价值得到充分体现 。
求得发展 。
参 考 文献
４ ． ３ 抓 好 现 场 勘 查 工 作
电力 工程 现场勘查人 员在进行 业务签收和 接到转 来的业扩报 装 申 请表后 ， 应采取主动放手 为用户进行服务 。业 务签 收后必须立即组织相 关人员对施工现场实施勘 察， 勘查结束并确定供 电方案后应进行上报审 批。 审批后 的供 电方案必须在规定的时 限内转交给 电力用户 。 此外 ， 还应 按照用户的实际需求对 电网进 行合理规划 。施工现场 工作人员应及时 、 认真地 了解用户用 电需求 ， 并迅速 上报上级领 导， 以此 为报 装工作 提供
５ 结束语
总之， 业扩报装工程 是提高 电力企业 服务水平 的关键环 节， 是企 业
在竞争 中得 以发展 的必备条件 。在竞争逐渐激烈的今天 ， 业扩报装工程 的实施不仅能够提升供 电系 统的工作效率， 还可 以提高 电力企业 的市场
基于流程化、精益化的供电可靠性管理模式的构建
流程 化管 理 的主要做 法 ２ １健全 组织体 系 ． 邳 州公司 建立 了决策 管理层 、指 标控 制层和 支持 层 的三级保 证体 系， 形 成 了完 整 的管 理 网络， 实行 了项 目专责 制， 做到 定职 、定 责 、定 目标 。 各
有关部 门可靠性兼职 人组成供 电可靠 性管理 网络 ， 负责可靠 性的各项具体 管理 工作， 在公 司供 电可靠 性 专职人 的带 领下做 好信 息传 递和 有关 资料整 理 、上 报工 作 ，同时 参 与 电 网规划 、设 计 、基 建 、施 工 、生 产运 行 等 相关 工 作 ， 提 出提 高 供 电可靠 性 的各项 管 理和 技术 措施 ， 督促 实旌 。 并 ２ ２ 细 化管理 流程 ． 可靠 性管理 如果 是一辆车 ， 那么 ， 良好 的组织 体系 及部 门、岗位职 责就 是 这个车链 条的每个环 节， 作流程就 是每个环节 连成 的链 条， 工 只有职责 明确 了， 大家才 清 楚 自己该 干什 么 、怎么干 、干 到什 么 样 ： 只有 工作 流程 明确 了， 部 门、单位 以及员工 之 间才能有 效配 合 ： 有各 单位配 合好 了， 能产生 合力 、 只 才 消除 内耗， 动 可靠 性管 理活动 的有序 开展 。 推 １ 公 司可靠 性 管 理流程 图 、 ２、 相 关 管 理 制 度 。 为 了确 保流 程的 有效运 转， 州 公司先 后制 定 了 《 邳 关于应 对 当前恶劣 天 气 确 保 电力 安 全 可 靠供 应 的紧 急通 知 》 带 电搭 （ ）头 作 业 指 导 书 》 、《 解 、 《 电力 可靠 性 管理 工作 方 案 》 ，公司 还 依据 实 际制 定 了 《 州 市 供 电公 司配 邳 网带 电作 业 管理 规 定》《 邳州 电 网供 电可 靠 性管 理 及考 核 办法 》 这些 管 理 ， 制 度的 确立 、实施和 持续 改进 ， 构建流 程化 、精益 化供 电可 靠性管 理模 式 是 的保证 。 精益化 管理 的主 要做法 ｌ 、做 好 电 网滚动 规 划， 优化 电 网结 构， 为保 证供 电可靠 性打 好 基础 。 组织修 订 了 《 邳州 市 ２ ０ ￣２ １ ０ ８ ０２年农 村 电网滚动 规划 》根据 邳州 电网 ， 发 展规划 及远 景展望 ， 确定 电网建 设 、改造项 目、业 扩工程 等， １ 配网线路 （） 实 现环 网和 “ 拉 手 ”供 电，做到 环 网 接线 、开环 运 行，实现 不 停 电倒 负 手 荷 。 （） ２ 对部分 农 网线 路呈单 电源辐射 式， 经过农村 电 网建设改造 及新农 村建 设 ， 多数农 网线路 干线导 线截面增 大， 大 在满足 当前 负荷 的情 况下都 适当 留有 裕 度。在相 邻 的两条 线路 某一 处或两 处 设联络 开关， 当一 条线路 出现 故障或
能源互联网建设背景下的大型供电企业卓越绩效管理体系探索
现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第7期作者简介:朱乐宁(1993-),女,满族,四川广汉人,硕士研究生,研究方向:国企薪酬体系或绩效体系建设㊁国企人效提升㊂能源互联网建设背景下的大型供电企业卓越绩效管理体系探索朱乐宁(国网成都供电公司新津供电分公司,四川成都611430)摘㊀要:国家 双碳 目标指导下,我国能源结构需实现供给侧的清洁化㊁多样化和消费侧的电气化,对此,国家电网迅速响应,全面落实提质增效,技术上提高电网自动化㊁信息化和智能化水平,同时加强提升自身管理水平㊂现阶段,新兴信息技术的不断发展,能量流和信息流开始深度融合,逐渐形成能源互联网㊂为顺应趋势发展㊁迎接新一轮机遇和挑战,实现 构建全球能源互联网,服务人类社会可持续发展 的目标,大型供电企业必须从自身改革出发,结合 互联网+ 发展趋势,不断完善卓越绩效管理体系,保障大型供电企业可持续发展㊂本文将从能源互联网建设背景,对大型供电企业卓越绩效管理体系进行探究,旨在持续强化国企改革三年行动成果,助推大型供电企业高质量㊁可持续发展㊂关键词:能源互联网建设;大型供电企业;卓越绩效管理中图分类号:F27㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀doi:10.19311/ki.1672-3198.2024.07.0350㊀引言卓越绩效管理体系最早起源于美国,逐渐成为世界公认较好的质量经营模式,其提倡以顾客为导向,涉及顾客及市场㊁人力资源㊁经营结果㊁企业战略等多个方面㊂随着我国进入新常态,市场竞争越来越激烈,大型供电企业受传统管理体系影响,大而不优㊁大而不精㊁发展不平衡不充分问题凸显,要想提升自身的核心竞争力,就需要推动自身改革,引入卓越绩效管理体系㊂在能源互联网建设背景的新形势下,大型供电企业必须基于国企改革三年行动的成果基础,继续引进新技术㊁新理念,以构建国际领先的经营模式㊁组织架构㊁业务流程㊁运行机制和管控体系㊂国网成都供电公司在省市公司指导下,争当卓越绩效管理体系在县级公司导入的先行者㊂2021年,公司完成售电量665.86亿千瓦时,同比增长17.99%,与成都市经济发展态势基本匹配㊂这一实例说明,卓越绩效管理体系对大型供电企业的发展具有重大意义㊂为此,本文将结合能源互联网建设背景,从大型供电企业可持续发展的角度出发,探究如何构建实效性强㊁持续性久㊁创新力高的卓越绩效管理体系,不断巩固长板㊁提升中板㊁补齐短板,以推动高质量发展的 国网管理范式 ,建设中国特色国际领先的能源互联网大型供电企业,助力国家可持续发展㊂1㊀卓越绩效管理卓越绩效管理是当今质量管理的代表理论之一,是一种全面质量管理的方式,与其他管理模式配合,助力企业追求卓越的经营业绩,不断挖掘发展潜力,有助于促进企业可持续发展㊂ 卓越绩效管理模式 源自美国波多里奇奖评审标准,涉及战略㊁市场㊁顾客㊁领导㊁人力资源等多个方面,可以帮助企业实现自我持续改进㊂从特点来看,卓越绩效管理模式重视企业产品和服务质量,是质量经营和质量管理的有机整合,突出体现以顾客和市场为中心的第一原则㊂同时,产品服务质量必须从头抓起,从行业自身与消费者的角度思考与分析,并对企业经营管理中存在的问题给予准确的指导㊂首先,从能源互联网建设的新形势来看,大型供电企业推动卓越绩效管理模式的建设与完善,有助于更好地服务党和国家,增强大型供电企业自身的管理效能,实现良性㊁可持续的发展,从而为我国 十四五 发展提供支持㊂其次,完善卓越绩效管理模式还能为大型供电企业提供切实可行的管理框架,使大型供电企业突破短板,提质增效,助力大型供电企业做大做强,带领电力行业走上可持续发展的道路㊂再次,深化卓越绩效管理体系还能结合 双碳 目标,让绿色环保理念推动大型供电企业绿色可持续发展㊂最后,落实卓越绩效管理体系也能推动大型供电企业树立国际电网品牌,使中国特色电网经营与发展获得世界认可,从而助推大型供电企业与国家共同走上可持续发展的道路㊂2㊀目前供电企业绩效指标管控面临的问题自国企改革三年行动以来,大型供电企业始终按照集约化㊁扁平化㊁专业化方向进行改革,不断优化经营管理模式,推动各个部门岗位工作的流程再造,深化 三集㊃001㊃2024年第7期现代商贸工业Modern Business Trade Industry五大 战略方针,这也使得大型供电企业迎来新时代的蜕变,核心竞争力不断增强㊂虽然国企改革三年行动结束了,但改革创新依旧要持续进行,在实践工作中,大型供电企业在横向协同机制建设㊁中间过程管控㊁人才队伍建设㊁绩效激励不足等方面依旧存在些许不足㊂从‘卓越绩效评价准确“和指南来看,目前供电企业绩效指标管控依旧面临以下问题㊂2.1㊀横向协同机制建设不完善在能源互联网建设背景下,大型供电企业专业纵向管理力度加大,在发现与解决问题的流程上采取自上而下的方式,增强了集约化管理的程度,同时也构建职责㊁流程㊁制度㊁标准㊁考核 五位一体 协同机制,但在部门业绩指标和工作内容上还是存在重叠和真空的现象㊂例如,涉及一个业绩指标需要多个协同部门配合时,表现出沟通难度大㊁协同机制缺乏等问题㊂大型供电企业各个部门在岗位工作中,往往存在 边界 问题,无论是在沟通㊁协调还是配合方面,更多看重组织各个部门自身的利益,未从大型供电企业发展总体布局的角度思考问题,无疑会影响组织部门的协同效能,使得组织内部陷入 各自为政,各自为战 的误区,从而抑制绩效指标管控效能㊂2.2㊀中间过程管控不到位在国企改革三年行动以及能源互联网建设的背景指导下,大型供电企业持续改革深化,初见成效㊂但在业绩指标管控实践过程中,绩效指标管控常常会面临中间过程管控不到位的难题㊂主要表现在以下几个方面:一是目标与结果不匹配,实际成效在交付时间和交付效果上有偏差;二是指标管理未贯穿,具体表现为指标只下达到了部门级,但完成指标还需要其他部门和相应班组来配合,其他部门和班组未落实到人头;三是指标理解不到位,常常会受到固有思维影响,未理解指标算法的真正提升点,找不到指标不达标的问题症结所在;四是领导不重视,没有一个牵头人物出现,导致出现真空指标㊂2.3㊀缺乏人才队伍建设卓越绩效管理体系不同于一般绩效管理,其更有深度㊁更有内涵,这也对绩效管理人员提出更高的要求㊂目前,大型供电企业在绩效指标管理方面面临人才建设不足的短板,没有持续提升管理人员的素质与能力,导致管理队伍的素质能力不达标,无法发挥出卓越绩效管理体系的功能与价值㊂2.4㊀精准绩效激励不足在卓越绩效管理的落实过程中,大型供电企业存在绩效激励性弱,绩效分配上存在 大锅饭 的问题,从而导致在绩效指标管控过程遇到阻碍,打击真正干事人的积极性,不患寡而患不均㊂比如绩效结果与激励不对称,导致人员对绩效激励不满意;绩效激励的方式单一,未从更多角度引入激励;绩效激励缺乏重视,未将其作为完善卓越绩效管理体系以及提升卓越绩效管理体系的要点㊂3㊀能源互联网建设背景下供电企业绩效指标管控问题解决方案3.1㊀横向协同机制建设从上述分析来看,横向协同机制建设可以推动大型供电企业内部的机制流程完善,有助于打造职责㊁流程㊁制度㊁标准㊁考核 五位一体 协同机制,使卓越绩效管理体系切实有效,从而助力大型供电企业可持续发展㊂为此,本章提出以下建设横向协同机制㊁解决绩效指标管控问题的建议:一是发挥出领导的核心作用㊂领导是企业的中枢,是企业发展的掌舵人,发挥出领导的核心引领作用,可以为卓越绩效管理模式的建设提供新思路,使各个环节与部门统筹协作,解决绩效指标管控过程存在的难题㊂比如,建立以领导班子为主的卓越绩效顶层规划小组,进一步突显领导在卓越绩效管理的 一把手 定位,不仅可以加强组织内部的协调和资源统筹调配,还能对卓越绩效管理体系进行规划指导,从而推动卓越绩效管理体系有效落实㊂二是明确专业部门管理责任㊂在横向协同机制建设过程中,大型供电企业必须结合能源互联网建设背景,重视明确专业部门管理责任㊂比如,明确七大类目各条款的牵头部门及配合部门,逐一落实责任;对卓越绩效管理开展过程进行过程监督与持续评价,及时解决绩效指标管控过程中面临的问题;做好绩效指标管控过程问题的分析深度,并结合领导班子的思想与大型供电企业的发展推进卓越绩效管理体系的优化,以增强大型供电企业卓越绩效管理成效㊂三是制订详工作计划㊂在能源互联网建设以及国企改革三年行动的影响下,以往的绩效指标管控工作计划可能会有些陈旧,难以跟上新时代发展的步伐,需要卓越绩效管理的领导班子构建精益化和数字化融入的卓越绩效管理体系,创新制定了一套精益高效㊁易操作㊁易推广的诊断改进模式;构建 诊断 改进 创新 分享 管理循环;建立 过程 结果 双向诊断评价机制,实现日常诊断与专项诊断常态化融合,共同识别管理优势和短板问题;按周优化工作计划㊂总之,从横向协同机制建设来看,其能让组织内部形成一个整体,不仅增强了企业各个部门岗位工作的效能㊁服务的质量,还减少了 沟通不畅 配合不佳 的短板㊂3.2㊀强化中间过程管控为了实践卓越绩效管理与专业管理协同循环融合的 双循环㊁两融合 管理模式(企业管理 业务循环融合 ㊁企业管理与专业管理 协同循环融合 ),大型供电㊃101㊃现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第7期企业必须从中间过程管控着手,持续推动企业绩效指标管控从达标到创优再到卓越,从而实现建立符合能源互联网背景的卓越绩效管理体系㊂一是建立管理诊断流程㊂大型供电企业应依据卓越绩效管理的参照标准,结合自身实际情况,建立专门的绩效指标评价队伍,通过对绩效指标管控过程的诊断与分析,逐渐形成‘卓越绩效管理诊断报告“㊂比如,对绩效指标管控诊断分析的过程中,可以聚焦短板业绩指标,借助季度流程㊁月度精益例会等评估发现的问题;对领导㊁战略㊁顾客与市场㊁资源㊁过程管理㊁测量㊁分析与改进几大模块的内容逐项进行成熟度评价,将同业对标㊁企业负责人业绩考核指标和卓越绩效结果指标有机整合后进行成熟度评价㊂二是应用专业评价方法㊂大型供电企业在推进卓越绩效管理模式落实的过程中,可以应用专业的评价方法,比如全面推广应用 方法 展开 学习 整合 过程分析方法和 水平 趋势 对比 整合 结果分析方法,以实现卓越的双路径更加精准直观地识别发展优势和改进机会㊂三是形成问题清单库㊂在解决绩效指标管控过程面临的问题时,大型供电企业可以从问题清单库出发,通过对相关问题的分析与梳理,从重要性㊁急迫性㊁可行性和预期效果四个维度确定改进问题的优先级顺序,并建立对应的问题清单库㊂过程中可以运用 三化六步 问题解决机制,明确每个环节的责任人和处置时限,实现问题发现前端对问题响应后端全流程管控,并授予其对过程中各级组织和个人的绩效考核权,从而为解决问题者特别是基层一线提供足够的资源支持㊂同时,在能源互联网建设背景下,大型供电企业也应运用精益化与数字化管理赋能,找准问题根本影响因子,并结合相应成因精准施策㊂比如,创新基于 端到端 流程的 三化六步 问题解决机制,配置资源,提升员工解决问题内生动力;建立改进提升项目池,以精益化和数字化管理赋能,着力创新驱动,借鉴IPD流程㊁OKR等工具推动项目提速增效㊂总之,卓越绩效管理体系可以帮助大型供电企业持续完善自身体制机制,将每一位身处组织的员工联系起来,构建卓越绩效 过程+结果 模式评价准则框架㊂3.3㊀优化人才建设梯队从上述问题分析来看,卓越绩效管理体系的实施离不开卓越的管理人才,其也是解决卓越绩效指标管控问题的关键㊂为了增强管理人员的能力素养,使其能够符合大型供电企业卓越绩效管理体系的建设要求,可以从以下方面着手:一是开展卓越绩效自评师和精益人才认证,建立卓越绩效管理人才库,在公司范围招募成员组建柔性团队,实行 一项目一团队 ㊂二是组建一支自我诊断㊁评价和改进的骨干队伍,组织他们参加外部权威机构举办的自评师培训学习,有助于学习与掌握卓越绩效管理的方法与经验,更好地解决绩效指标管控过程面临的问题㊂三是精心搭建三维培养体系,配备企业导师,采取线上线下课程相结合的方式,实现人才培养多层级联动,在项目实战中加速培养成为既懂管理又懂技术的优秀人才㊂四是企业各部门组织全体员工学习卓越绩效评价准则中与本部门相关内容,并从企业文化氛围营造出发,打造独具特色的卓越绩效管理文化,不仅能增强管理队伍的工作效能,也能保障卓越绩效管理体系落实过程的顺利㊂3.4㊀加强绩效贯穿考核通过上述分析来看,大型供电企业在卓越绩效体系实施过程中,会面临绩效激励不足的情况㊂为了增强绩效指标管控实效,大型供电企业必须将绩效贯穿考核过程,让绩效成为考核的方法指导,也让考核成为绩效的实施基础㊂首先,大型供电企业应建立考核激励机制,将卓越绩效管理实施与成效纳入公司业绩考核体系,不仅要设计好每一个环节的指标内容,还应对应相应的激励标准,以增强卓越绩效的激励性㊂比如,依托能源互联网建设背景,建立卓越绩效考核平台,并加强对关键绩效指标的监控,利用信息技术㊁数字技术的优势,增强卓越绩效考核过程的公平性㊁透明性㊂如果人员评价符合激励要求,就可以在成果评价中给予优先评定,并向行业和社会推荐,从而发挥示范带动作用㊂同时也可以从物质激励㊁精神激励等角度实施激励,针对工作开展中涌现的先进单位和个人给予表彰和奖励,或将评价结果与业绩贡献㊁岗位薪点㊁人才评价等挂钩,不断提升员工的获得感,更好地激发基层干部员工参与卓越绩效管理的热情,实现企业与员工发展共赢㊂4㊀结语总之,大型供电企业必须遵循能源互联网建设的发展趋势,重点推动卓越绩效管理体系,利用相关体系的优势来改革内部运营流程,不仅可以增强自身的核心竞争力,也能助力大型供电企业可持续发展㊂参考文献[1]逯洋,刘利华.卓越绩效管理在地市级供电企业推行应用的探索与实践[J].企业管理,2022,(S1):218-219. [2]程帅.卓越绩效模式在供电企业的应用研究[J].企业改革与管理,2020,(02):94-95.[3]毕祥宜,朱家乐.县级供电企业卓越绩效管理模式应用[J].企业管理,2019,(S2):298-299.[4]张军民.大型供电企业 双轨并行 的卓越绩效管理[J].中国电力企业管理,2018,(28):66-67.[5]苏建成,李湘华,李丹,等.精益管理助推地市供电企业卓越绩效一体化[J].大众用电,2018,32(02):41-42.㊃201㊃。
探讨电力企业精益化个人绩效管理模式
探讨电力企业精益化个人绩效管理模式摘要：新时期电力市场改革步伐的加快，对电力企业组织绩效以及个人绩效管理水平提出了更高的要求。
实践过程中为了确保个人绩效管理有效性，优化其管理方式，应注重与之相关的精益化绩效管理模式运用。
在此期间，应根据电力企业的实际发展概况及生产实践要求，加强其所需的精益化个人绩效管理模式使用，并对该管理模式的实践应用效果进行科学评估，以便增强其适用性，进而提升电力企业的绩效管理水平。
基于此，本文就电力企业精益化个人绩效管理模式展开论述。
关键词：电力企业；精益化；个人绩效管理模式；发展概况；管理水平重视电力企业精益化个人绩效管理模式的深入探讨，有利于提高其绩效管理工作效率。
因此，电力企业在自身生产计划实施中，需要结合个人绩效管理要求，给予精益化绩效管理模式必要的关注，并找出能够提升其绩效管理水平的相关措施，落实好相应的管理工作，逐步实现自身发展过程中的生产成本最低化、效益最大化的发展目标。
一、精益化个人绩效管理模式概述、作为一种重要的管理模式，精益化绩效管理模式实践应用中取得了良好的作用效果，能够为电力企业绩效管理工作落实提供保障。
实践过程中为了实现对精益化绩效管理模式的合理运用，需要了解其相关内容。
这些内容具体包括：（1）这种管理模式的形成依赖于精益思想，其应用过程中包括了一种价值增值的思考过程，并对绩效管理流程进行了细化，确保了既定的绩效指标能够在各管理环节中映射下去，使得电力企业的绩效管理水平得以不断提升；（2）基于精益思想下的精益化绩效管理体系的建立及管理措施的实施，需要将与之相关的目标体系落实到管理人员及员工身上，并建立相应的绩效机制，在管理机构或相关人员的监督下，确保绩效管理工作的顺利开展；（3）在精益化绩效管理过程中，其充分考虑了系统变革过程，并在不同的流程中设置了相应的流程标准，使得绩效管理内容更加丰富，且管理工作落实更加有效。
同时，精益化绩效管理目标体系的形成，是建立于电力企业的战略目标，并对管理人员的综合素质要求高。
供电企业精益化管理模式研究
供电企业精益化管理模式研究精细化管理被广泛和长期应用于供电企业管理当中，并在应用过程获得了良好的效果，全面提高了供电企业的生产效率，还能提升用户的满意程度。
目前，我国供电企业在内部环境和企业发展需求的双重作用下，可以通过精细化管理模式不断向前发展，这有助于增加企业绩效、提升其社会形象。
本文首选对精益化管理进行概述，随后分析了供电企业推行精益化管理模式的重要性，继而阐述了供电企业精益化管理内容，最后着重探讨了供电企业精益化管理的操作方法，希望能推动供电企业的发展进程。
标签：供电企业；精益化；管理模式近年来，精益化管理模式被广泛地应用在供电企业中，为供电企业管理指明了方向，它是供电企业可持续发展的必然要求。
供电企业为更好落实精益化管理，需要全体工作人员共同参与，找准精益化管理突破口，逐步形成精益化管理常态机制，从而提升供电企业的整体管理水平，实现经济效益和社会效益的最大化。
一、精益化管理概述伴随着社会的不断发展和科学技术的进步，逐渐形成了全世界范围内经济一体化格局，企业只有在自身的生产和经营管理过程中不断努力来适应这种客观变化，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
在企业漫长的发展探索过程中逐渐形成了精益化管理和六西马格这两种管理模式，其中精益化管理模式源自日本丰田，目前，已经成为一种相对成熟并被广泛应用在各个行业中的管理哲理。
它要求企业的各项活动中都应以最小的人力、设备、资金和材料等资源的投入，获取最大的效益，为用户提供最新产品和及时的服务；而六西马格起源自摩托罗拉，推行此模式的初衷是为降低缺陷，并也在长期的发展过程中取得了较大的进步。
虽然，精益化管理和六西格玛在管理哲学和管理方法中有着本质区别，但却存在共同点和交叉点，正因如此，通常建议在企业的管理过程中交叉使用这两种模式，相辅相成。
二、供电企业推行精益化管理的重要性管理在企业的生存发展过程中发挥重要的作用，管理水平直接影响着企业的命运。
而精益化管理模式的推行旨在通过管理来控制成本，从管理中挖掘更多的效益，实现从粗放型管理模式到精益化管理模式的过渡。
配电网项目精益管理新模式的探索与应用
配电网项目精益管理新模式的探索与应用摘要：精益管理是一种以最大限度减少企业生产经营所占用的资源和降低企业运营成本为主要目标的先进管理方式，其核心思想就是减少浪费和高效生产。
电网项目投资成本是设备全寿命周期中最大的成本，电网实现投资精准，项目实现精益管理是最大的节省。
关键词：配电网；精益管理一、配电网项目“7451”精益管理新模式长期以来配电网项目管理存在“重编制、轻实施、缺评估”的现象，且在电网诊断、电网规划、可研设计、投资安排、项目实施、结算审计、后评价等配电网项目管理的各个环节均是各自为政、脱节严重，未建立项目全过程闭环管控机制。
传统规划过程中普遍存在储备难、编审难、决策难的“三难”问题，前期深度不够，使得部分项目后期调整偏差较大；过程管控不够精细，投资结余率较高，造成资金浪费；项目实施后缺乏评价反馈机制，无法为后续投资决策提供支撑。
综上造成整体项目投资效率效益不高。
在多投资主体下，应加强配电网项目的全过程精益管理，在推动电网发展的基础上，统筹电网发展的规模、速度、质量和效益，从过去的高速度增长向高质量发展转变，保证企业经营稳健、电网协调高效。
这就要求电网项目从诊断、规划、可研、设计、施工、投产、后评价建立全过程闭环管控，搭建配电网项目精益管理新模式，促进电网发展项目精确定位、精准投资、精细评价、精益管理。
配电网项目“7451”精益管理新模式是指在配电网项目涉及的电网诊断、电网规划、可研设计、投资安排、项目实施、结算审计、后评价7个环节中，运用统一管控流程、统一管控目标、统一管控数据、统一管控标准的“四统一”管控思路，以电网规划评审、可研初设评审、投资计划评审、竣工结算评审和后评价评审5大评审为手段，为创建国际一流配电网打下坚实基础。
该模式从深化事前决策、精细过程管控、全面闭环评估三方面着手，建立问题诊断-电网规划-可研设计-投资安排-项目实施-结算审计-后评价7个环节联动机制，以数据流贯穿项目全过程，动态反映投资效益，实现配电网项目信息化、常态化、精益化管理。
电力企业“三集五大”体系改革条件下的班组绩效考核 钱梦羽
电力企业“三集五大”体系改革条件下的班组绩效考核钱梦羽摘要：班组是企业的最基层组织，为更好地统一规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制，提高员工工作积极性，面对“三集五大”改革新的形势，电力企业应在现有考核内容基础上，进一步明确工作任务及目标导向，充分运用绩效管理先进的管理理念及评价方法，与工作实际相结合，探索出适应“三集五大”改革新形势的班组考核模式。
本文探讨分析了电力企业“三集五大”体系改革条件下的班组绩效考核的相关内容，旨在提供一定的参考与借鉴。
关键词：电力企业；“三集五大”；班组绩效；考核1电力企业“三集五大”体系改革条件下的班组工作特点“三集五大”体系建设改革后，“大检修”专业主要任务转变为：以机构扁平化、资源集约化、运维一体化、检修专业化、管理精益化(“五化”)和统一制度标准、统一业务流程、统一信息平台、统一绩效考评、统一资源调配(“五统一”)为主线，建立组织机构精简高效、核心资源集约共享、运维业务高度融合、专业检修全面覆盖、运检管理精益规范的运检体系强化各级执行力建设和末端业务协同，健全配套保障措施，实现新体系的全面覆盖、上下贯通、横向协同、运转高效和闭环管理，不断提升运检效率和效益。
1.1深入推进检修专业化要求严格工作质量达标评价验收，健全日常考评机制，提高设备状态检测、评价工作质量按照“质量第一，效益优先”的原则，综合考虑设备停电时间、检修环境、工艺要求、技术难度、运输成本等因素，科学确定现场检修、基地检修、返厂检修等检修方式。
1.2推进输电专业化检修加强输电线路应急抢修专业化管理，建立一支应急基干队伍，完善应急预案，配置应急装备，负责在应急抢修时开展现场勘查、应急保障、方案制订、组织协调等工作全面提高输电带电作业水平。
1.3推进配网标准化抢修整合内外部抢修资源，开展配网抢修专业化梯队建设加强营配末端业务协同配合，实现“五个一”标准化抢修要求充分利用PMS移动作业应用平台，加大移动作业终端配置力度，强化现场安全风险控制和作业质量考评，提高配网设备运检在线管控水平。
浅谈如何在电力企业中推行卓越绩效管理模式
浅谈如何在电力企业中推行卓越绩效管理模式摘要：在卓越绩效持续推进过程中，通过全方位全过程多环节在企业的管理理念、体系、过程、活动、科研和技术的各层面详细部署实施各项工作，卓越绩效管理模式的运用是需要坚持才能看到明显的成效，公司在实施卓越绩效模式后，指导企业持续提升公司管理水平，使公司不断走向卓越。
基于此，本文主要分析了如何在电力企业中推行卓越绩效管理模式。
关键词：卓越绩效模式；企业管理；运用中图分类号：F272文献标识码：A引言卓越绩效模式是国际上许多卓越企业成功经验的总结，反映了现代经营管理的先进理念和方法，而卓越绩效管理模式更关注过程管理以及战略对未来企业竞争力的影响，更关注企业的持续发展，因此在实际应用中仍有不断探索的空间，还有待进一步研究。
1卓越绩效模式概述卓越绩效模式指的是以顾客作为导向，追求卓越绩效管理理念的管理模式，是当前国际比较认同的一种管理工具。
卓越绩效模式的内涵十分丰富，包括领导、顾客与市场、战略、测量分析改进、人力资源、过程管理以及经营结果等诸多方面。
卓越绩效模式具有以下特征。
其一，以顾客为中心。
卓越绩效模式将以顾客与市场为中心当作质量管理的第一原则，要求公司把顾客感知价值当作关注的焦点。
其二，质量对组织绩效的增值和贡献。
卓越绩效模式即卓越绩效评价准则，引导公司追求卓越绩效。
质量不仅是产品质量、服务质量和工作质量，也代表着卓越的经营质量，为此，公司需追求全面质量。
其三，系统思考与整合。
公司开展经营管理就是为了创造顾客价值，需要系统的经营过程。
其四，组织文化。
无论是追求卓越的绩效，还是系统思考与整合，都与企业文化有关，所以，公司需要加强企业文化建设[1]。
2深化推进卓越绩效模式意义2.1提升一流领航影响力卓越绩效模式的目标是瞄准标杆并超越标杆，以对标、追标、创标三个环节来实施标杆管理。
应以最迫切、最关键的环节为切入点，研究制定对标方案和赶超路线图和实施进度表，明确改进的具体措施和路径，把目标任务分解落实到研产各个环节和岗位。
新能源企业精益化管理方式探索
2021.5(中)第14期 总第557期33管理纵横MODERN ENTERPRISECULTURE新能源企业精益化管理方式探索赵子健 中节能（蔚县）环保能源有限公司摘 要 近年来我国大力推行新能源发展，诸如风电、光伏等手段能够有效保护生态环境，这也和绿色经济可持续发展理念不谋而合。
其中利用垃圾进行发电可谓是处理城市生活垃圾的最佳手段，不但能够遵循减量化、资源化以及无害化这类原则来对生活垃圾进行处置，还能够充分发挥垃圾的可用价值转化成电力资源，给民众供电提供了更大的便利，可以说垃圾发电企业正处于一个蓬勃发展阶段。
由于相关体系制度等方面的建设并不完善，导致垃圾管理企业在管理方面暴露出了一系列的问题，尤其是安全管理成效亟待提升。
基于此，文章站在库房规范性管理、垃圾焚烧安全管理以及精益安全管理三个方面探讨了以垃圾发电企业为主的新能源企业安全管理方式，旨在为保证企业安全生产提供理论上的支持。
关键词 新能源企业 垃圾发电企业 安全管理中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2021）14-033-02就其本质而言，垃圾发电企业能够为城市垃圾处理、民众电力供给以及推动经济可持续发展、改善生态环境等方面做出突出的贡献。
而要想让这一成效能够常态化，必须要确保有一个完善的安全管理体系，最大化地杜绝垃圾发电各个流程中所存在的安全隐患，这样才能够让垃圾发电企业的价值得到充分的发挥。
一、垃圾发电企业库房规范性管理方式（一）精益化：重视企业库房的日常管理结合当前垃圾发电企业存在的粗放式管理现状，要想使其向精益化方向发展，就应当从认知层面、日常管理做起。
首先，增强管理人员的库房管理意识，垃圾发电企业要充分认识到库房管理对于企业正常生产和运行，降低生产成本以及提高企业经济效益的重要性，并将库房管理纳入企业的正常生产和运转体系之中。
就垃圾发电企业库房管理的特殊性进行分析，进一步提高管理人员对库房管理的重要性认识，结合大数据技术来明确各个库房的具体信息。
新时期电力企业精益化绩效管理模式及其构建
新时期电力企业精益化绩效管理模式及其构建摘要：本文针对新时期电力企业绩效管理中存在的问题，以及精益化管理模式对于企业绩效管理的作用，提出实现企业绩效管理精益化的方式和策略。
关键词：新时期；电力企业；精益化；绩效管理模式引言电力企业要想在现今的社会中获得长足的发展和进步，就必须做好企业内部的绩效管理，采用现代的科学管理模式，以提高自己的核心竞争力。
而精益化管理作为一种以“精益思维”为核心管理理念的最新化管理模式，可以有效降低企业在绩效管理中的各方面投入成本，实现效益最大化和资源配置最优化。
从而使企业通过最科学、最合理的精益化绩效管理方式，充分调动起员工的积极性，提高企业活力，使企业的综合竞争能力显著提升，进而实现可持续发展。
1精益化管理的作用精益化企业管理重点在于避免企业资源的浪费，提高管理水平，有效地实行精益化绩效管理对企业来说有很多作用。
首先，通过精益化的绩效管理模式，可以规范绩效管理制度，能够使员工之间的责任分工更加明确，以督促员工积极落实自己的岗位职责，使企业整体的工作效率得到明显提升[1]。
其次，通过精益化的绩效管理方式还能使企业提升自身的管理水平和质量，优化管理方式，并在这一过程中实现管理思维的更新和转变。
最后，通过精益化的绩效管理模式可以提高员工的业务能力和综合素质，使员工可以及时发现工作中的问题，并能够采取有效的措施解决。
同时，这还有助于企业的人才培养，使企业发挥出企业的人才优势。
2新时期电力企业绩效管理中存在的问题2.1电力企业缺乏合理的绩效考核标准由于大多电力企业对绩效管理重视不足，其绩效管理对于目标的制定也比较模糊，没有明确合理的考核标准，在考核中标准的设定也缺乏针对性，从而使员工对于绩效考核标准也不清楚、不重视，渐渐地设定的绩效考核标准也就变得形同虚设[2]。
2.2电力企业缺乏科学的绩效考核方式许多电力企业在对员工进行考核时，采取“一视同仁”的方式，对所有员工都采用统一的考核方式和标准进行考核，其实这样是不科学的，它并不能真实公正地反映出员工的能力和付出，从而容易打击员工的工作积极性。
配电网建设精益化管理体系的构建与实践
配电网建设精益化管理体系的构建与实践国家对于配电网建设改造计划给予了高度重视，无论是资金还是政策，都提供了有力的支持。
配电网建设的步伐逐步加快，全国各地的配电网设备还是存在着一些基本的问题，如果未能将这些问题及时的处理，将无法保证精益化管理模式的实现。
本文将重点分析的是配电网建设中精益化管理体系的构建。
标签：配电网;精益化;管理体系;构建正是国家以及相关部门的关注，电网企业开始清楚的认识到配电网建设中精益化管理模式实现的意义，主张积极的开展相关的活动，进行更为细致的组织研究，使得配电网工程能够按照特定的时间落实相应的行动，并在这个过程中保证基本的质量【1】。
各级电网企业应该积极的将配电网的建设视为重要的契机，逐步的探索更为合理的精益化管理模式，确保配电网的运行更加的顺畅和安全【2】。
一、配电网建设精益化管理体系的构建背景配电侧改革让相关的管理工作迎来了崭新的挑战，伴随着新增的售、配电业务逐步的放开，很多的建设主体呈现出共存的局面，这就使得电力企业配电网统筹规划面临着极大的难度。
随着改革趋势的日益明显，电力企业应该重新审视，清楚的定位自己，明确自己的管理目标，保证配网建设更加的安全、可靠，同时也让其在激烈的市场环境中保持着更加持久的核心竞争力【3】。
客户反映出的用电诉求日益明显，配电网的建设管理也面临着更为严苛的要求，在社会稳步发展的今天，想要为人们提供更好的服务，需要配电网重视网架结构的逐步优化，同时强化基本的施工管理，保证服务的水平稳步的提升，客户的满意度也能得到提高。
二、配电网精益化管理体系运用的积极影响对于实际运行的配电网进行精益化的管理，能够保证相应的工作效率稳步提升，给供电企业创造出更为明显的收益，也让配电网管理的水平上升至新的高度【4】。
通过合理的运用先进的管理手段，使用较为科学的先进技术，能让配电网的运行更加的安全和可靠，同时配网的运行水平被提升至相应的层次，营造出优良的运行环境，缩小停电的范围，控制停电的数量和时间等等。
大型供电企业卓越绩效模式的研究与实践
大型供电企业卓越绩效模式的研究与实践发表时间：2018-10-16T16:03:42.847Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：卓钊[导读] 摘要：随着经济全球化的发展和知识经济时代的到来，竞争日益激烈，质量在企业中日益显示出至关重要的地位。
国网青海省电力公司海西供电公司青海格尔木 816000摘要：随着经济全球化的发展和知识经济时代的到来，竞争日益激烈，质量在企业中日益显示出至关重要的地位。
我国高度重视质量建设，卓越绩效模式源于美国波多里奇质量奖评审标准，目前已经成为世界成功企业提升组织综合绩效的有效方法。
电力是国民经济和社会快速发展的支柱产业，在电力体制改革不断深化、市场竞争越来越激烈的环境下，电网企业必须寻求内源性的突破和创新方略，持续不断的提高管理水准，保持良好竞争力。
大型供电公司作为一个省域范围内业务最大、辐射范围最广的供电企业，集约人、财、物核心资源，围绕大规划、大建设、大运行、大检修、大营销“五大”核心业务，为大工业、商业、农业和千家万户提供安全稳定的电力资源。
大型供电公司的经营直接影响着全省、乃至全国电力的经济社会效益，提升大型供电企业的管理水平，对企业的经营效益提升有着举足轻重的作用，引入卓越绩效管理模式变得尤为迫切。
关键词：大型供电企业卓越绩效综合诊断大型供电公司应用“四个注重”（即：注重管理协调、注重引导提升、注重业务融合、注重持续改进）方法策略，通过“体现基层特色，便于管理提升、便于数据收集、便于执行推广”的卓越绩效评价编制原则，积极构建县级供电公司卓越绩效评价体系，着力推进管理短板的改进提升。
一、卓越绩效模式应用思路1.系统实用围绕GB/19580-2012《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》核心思想，紧密结合电网企业实际，提出的领导、战略、资源、核心业务过程、支撑服务平台、测量分析改进以及结果等七方面的要求，系统构建符合电网特征的市、县、所卓越绩效评价体系；充分运用企业负责人业绩考核、同业对标、“五位一体”协同机制等成熟指标及各专业考核要求，建立卓越绩效评价指标体系，确保指标数据易采集、可分析、可比较，实用、实际、实效。
电力企业精益化绩效管理模式的探讨
电力企业精益化绩效管理模式的探讨发表时间：2020-08-10T03:46:53.007Z 来源：《福光技术》2020年6期作者：王兴宇[导读] 电力企业也应当在实践的过程中汲取经验，加强对精益化绩效管理模式的应用与研究。
国网冀北电力有限公司承德供电公司 067000摘要：随着经济的快速发展，在人们的日常生活中电力已经变成了最不可缺少的资源之一，但是很多的电力企业在进行企业管理和发展的过程中依旧使用传统的管理模式，没有对其进行改革和革新，这对于企业的发展来讲没有任何的益处，同时也会导致企业逐渐失去竞争优势。
如何改变电力企业的管理模式和管理理念，已经成为很多电力企业管理者在管理过程中需要思考的问题。
本文从绩效管理角度出发，探析电力企业如何创建精益化的绩效管理模式，对于电力企业日后的发展具有重要的现实意义。
关键词：电力企业；精益化效益；管理模式随着信息化技术的不断发展，精益化管理在各个领域都得到了广泛的运用，它作为一项新的管理办法，在电力企业的实际管理过程中发挥着重要的作用。
因此，电力企业也应当在实践的过程中汲取经验，加强对精益化绩效管理模式的应用与研究。
1精益化绩效管理的含义精益化管理的理念就是在实现企业效益最大的同时，在人力、资金、时间、物料等方面做到投入成本最低化，它的“精”和“益”就分别代指产品质量、企业效益与投入成本。
精益化管理模式最先是在 20 世纪 90 年代左右，由日本丰田企业实行并得到推广的。
绩效管理则是指企业的考评管理制度、绩效目标和计划的制定等多方面的分析管理工作，它最终的目的是为提高企业员工整体的工作水平和质量，而其中绩效计划的制定工作是最为关键的，它影响着企业今后的发展。
所以，精益化绩效管理就是通过精益化的管理模式，使企业的考评体制、绩效目标和计划更加科学合理、切实有效，以提高企业整体的工作效率，实现企业社会效益与经济效益的最大化，从而得到长足发展。
而在企业绩效管理中运用精益化管理模式，必须要从企业自身实际情况出发，不能生硬照搬其他优秀企业的管理方式，否则也难以真正发挥出精益化绩效管理的价值。
电力企业精益化绩效管理模式的探讨
电力企业精益化绩效管理模式的探讨发表时间：2016-12-21T14:46:51.657Z 来源：《电力设备》2016年第20期作者：弥红春李红真董华栾永刚[导读] 精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上。
（国网山东烟台供电公司山东烟台 264001）摘要：“精益思维”的核心是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。
精益化绩效管理的目标可概括为：企业在实施绩效管理的过程中把规章制度及流程管理都降到最简洁最有效的程度。
企业在实施绩效管理的过程中暴露出的弊病很多，常见的有：冗余——各环节有所重复，且多人作无用功；刻板——实施过程中照猫画虎而不因地制宜进行变通；断层——自上而下的流程中因为人为缘故而导致流程无法进行。
努力消除这些弊病就是是精益化绩效管理的最重要的内容。
关键词：绩效；精益化；管理一、关于“精、益”的解释精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，多产出效益，实现企业良性发展。
那么精益化绩效管理的就是要以最小、最便捷的管理投入，取得最大的良性效果，激励员工，为企业长足发展奠定基础，把最终成果落实到效益上。
这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。
对于企业信息化来说，盲目引入高科技软件并在事后进行绩效评估并不是有效的绩效管理方法，单纯的绩效评估仅仅反映过去的绩效，采用秋后算帐的形式，只关注工作的结果；而有效的绩效管理从一开始便有计划地展开，更强调未来绩效的提审，注重工作结果的同时不偏废工作过程，从而能够解决问题，有效地实现系统优化。
二、国家电网公司的精益化思路国家电网公司刘振亚总经理将“两个转变”战略中的“四化”表述为“着力推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”。
而此前表述为“着力推进集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”。
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新时期电力企业精益化绩效管理模式及其构建
发表时间：2019-09-05T13:31:01.820Z 来源：《防护工程》2019年12期作者：刘婷王泽吾许强
[导读] 以及精益化管理模式对于企业绩效管理的作用，提出实现企业绩效管理精益化的方式和策略。
国网铜陵市义安区供电公司安徽铜陵 244100
摘要：本文针对新时期电力企业绩效管理中存在的问题，以及精益化管理模式对于企业绩效管理的作用，提出实现企业绩效管理精益化的方式和策略。
关键词：新时期；电力企业；精益化；绩效管理模式
引言
电力企业要想在现今的社会中获得长足的发展和进步，就必须做好企业内部的绩效管理，采用现代的科学管理模式，以提高自己的核心竞争力。
而精益化管理作为一种以“精益思维”为核心管理理念的最新化管理模式，可以有效降低企业在绩效管理中的各方面投入成本，实现效益最大化和资源配置最优化。
从而使企业通过最科学、最合理的精益化绩效管理方式，充分调动起员工的积极性，提高企业活力，使企业的综合竞争能力显著提升，进而实现可持续发展。
1精益化管理的作用
精益化企业管理重点在于避免企业资源的浪费，提高管理水平，有效地实行精益化绩效管理对企业来说有很多作用。
首先，通过精益化的绩效管理模式，可以规范绩效管理制度，能够使员工之间的责任分工更加明确，以督促员工积极落实自己的岗位职责，使企业整体的工作效率得到明显提升[1]。
其次，通过精益化的绩效管理方式还能使企业提升自身的管理水平和质量，优化管理方式，并在这一过程中实现管理思维的更新和转变。
最后，通过精益化的绩效管理模式可以提高员工的业务能力和综合素质，使员工可以及时发现工作中的问题，并能够采取有效的措施解决。
同时，这还有助于企业的人才培养，使企业发挥出企业的人才优势。
2新时期电力企业绩效管理中存在的问题
2.1电力企业缺乏合理的绩效考核标准
由于大多电力企业对绩效管理重视不足，其绩效管理对于目标的制定也比较模糊，没有明确合理的考核标准，在考核中标准的设定也缺乏针对性，从而使员工对于绩效考核标准也不清楚、不重视，渐渐地设定的绩效考核标准也就变得形同虚设[2]。
2.2电力企业缺乏科学的绩效考核方式
许多电力企业在对员工进行考核时，采取“一视同仁”的方式，对所有员工都采用统一的考核方式和标准进行考核，其实这样是不科学的，它并不能真实公正地反映出员工的能力和付出，从而容易打击员工的工作积极性。
2.3电力企业缺乏绩效管理的创新意识
许多电力企业在绩效管理中，都是完全借鉴国内外优秀企业的具体管理方式和措施，生搬硬套，不考虑自身的实际情况和条件，没有用创新性的思维去考虑和实行绩效管理制度，使绩效管理工作变得不伦不类，失去其真正的价值[3]。
3新时期电力企业构建精益化绩效管理模式的策略
3.1在绩效管理中树立精益化思想观念
精益化绩效管理与普通的企业绩效管理模式，并不是只要员工完成自身的任务和职责就可以了，而是要求企业上下都能达成高效完成工作目标和考核任务。
电力企业要想运用精益化管理思想来管理企业绩效，就必须先清楚精益化绩效管理的实质和要求，树立起科学的精益化绩效管理思想[4]。
这就要求各部门之间必须加强联系与合作意识，共同商议实现精益化绩效管理的方式和措施，共同学习和研究，不能闭门造车。
只有通过这样民主化、公开化的学习和研究方式，才有助于企业找到符合自身情况而且切实有效的精益化绩效管理措施与方法，制定出合理科学的绩效管理目标和计划，提升企业整体的绩效管理水平。
3.2在企业文化中建立精益化管理制度
为更好的贯彻落实精益化绩效管理制度，企业要先让员工学习和掌握绩效管理的内容和方式，加强企业文化建设和员工管理制度建设。
如果员工不了解所在企业的绩效管理制度和方式，很容易产生对绩效考核工作的抗拒心理[5]。
所以，企业在实行精益化绩效管理制度前应该加强员工关于绩效管理制度的培训，让员工清楚自身的岗位职责，明确各员工之间的责任，以提高他们的工作责任感和集体意识，积极履行自身的工作职责，落实自己的任务。
企业还可以通过各种专业电力技术比赛、专业电力知识竞赛等各种形式，进行企业绩效管理的文化制度建设，提高员工的积极性，加强员工对精益化绩效管理的认识。
与此同时，企业在这个过程中也要注意坚持“以人为本”的绩效管理理念，公平公正的看待员工的能力和其对企业的付出与贡献，维护好员工应得的利益。
只有这样才能充分发挥员工的工作积极性，让员工能用更饱满的热情和更认真的态度投入到工作中，为企业创造更多的价值。
3.3在企业经营中贯彻精益化管理思想
电力企业在经营管理中也要注意运用精益化的思想，这样才能做到企业资源最合理的利用，避免资源浪费，使企业绩效管理工作更好的执行和落实。
首先，电力企业要加强风险防范和管理意识，建立起全面的风险防范管理制度，将其作为精益化管理的重要工作内容，在企业经营管理中建立起风险管理试点，并加强企业内部风险防范和管理的培训，并定期进行风险排查，从源头上抓好风险防控工作。
通过贯彻落实全面的风险防范制度，能够提高企业管理工作的质量和效果，获得更高的企业效益，使企业绩效管理工作更加轻松、高效。
其次，要建立综合性的企业管理计划方案，站在高处从全局考虑，把握大局，关注细节。
要通过研究当地的经济发展状态，学习相关的法律法规，进行综合考虑，制定出全面详尽的管理方案，对企业经营管理功能工作提供更科学的指导[6]。
同时，要进行严格的管理和落实，在生产经营中及时发现问题、规避风险。
3.4在企业生产中坚持精益化管理模式
首先，在电力生产的安全管理问题上做到精益化绩效考核与管理。
精益化对于电力企业来说除了要求避免资金和资源的浪费之外，还要保证好员工的人身安全。
因此，坚持以“安全生产”为前提的电力安全生产管理工作是做好精益化绩效管理工作的基础。
电力企业应该运用
精益化管理的手段，结合ERP系统建设，抓好电力设备的安全管理，确保电网的安全运行工作。
通过提高电力安全设备和电力安全生产技术，在保障员工生产安全的基础上，保证电力资源、电力设备等合理充分的利用。
其次，在具体工作中要贯彻落实精益化的绩效管理制度，以更好地解决实际电力生产工作中遇到的问题，提升电力企业的生产和管理水平。
一方面，要改进和调整电力企业运行人员的轮班制度，以满足电力工作任务量的不断增长的情况。
比如，电力企业可以充分掌握员工分布情况和其日常工作量的情况下，选择部分员工执行长白班，由其直系领导调配。
这样可以在确保夜班工作质量基础上提高白班的工作质量，使电力管理工作的效率有效提高。
另一方面，电力企业还要优化企业内部的营销组织架构，可以将富余抄手人员调去做电力检查工作，以使企业中人员富余的问题得到解决，同时也能提高用电检查的工作人力得到保障，提高电力安全检查的效果和质量。
结束语
综上，电力企业在当今的社会发展和经济进步中起着重要的作用，必须做好企业内部的绩效管理工作，运用精益化思想提高绩效管理工作的质量和水平，保障电力企业生产经营管理工作的正常有序，在实现企业自身效益最大化的同时保障国家经济和社会的稳定发展。
参考文献：
[1]赵吉冬.电力企业绩效管理体系的建构及其实施[J].低碳世界，2018.
[2]周海兵，王欣，余涵，etal.电力企业支撑机构绩效管理研究——以安徽省电力公司为例[J].经济师，2018.
[3]张雪，国岩.浅析电力企业绩效管理中存在的问题[J].环球市场，2017（24）.
[4]赵迟.电力企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理，2017（8）：182-183.
[5]康莎莉.对电力企业人事劳资管理工作的思考[J].现代企业文化，2017（14）.
[6]周晓萍，蒋明，程媛媛，etal.电网企业绩效管理研究与实践[J].无线互联科技，2018，15（19）：120-121.。