六维领导力之五：带队育人的教导力
六维领导力大纲
六维领导力前言第一章管理中的领导力——引领组织达成目标的能力导读当你站在指挥席上领导力六维模型第二章持续成长的学习力——改变自己、适应变化的能力导读学习为何要用心良苦只学对的，不学废的高耗≠高效引爆知识不要轻信独门绝学何时闻道战争中学习战争是最好的方法吗从历练、训练到修炼修炼有方烦恼的领导领导人的心智模式谁来打造学习型组织走向第四代领导第三章多谋善断的决断力——决策和判断是非的能力导读拿什么看世界视野的半径决策误区决策制定原则重大决策的三步流程挂盏红绿灯，去留好决定勇者要保护好自己决策的第六感第四章整合资源的组织力——整合内外部资源的能力导读其位，其人领导善借专业团队的构成好马也要选伯乐选人用人六项策略如何治理人才流失活人Бઌ死标准顶级配置一定最优吗时间管理10项技巧有一种智慧叫放手领导，为什么要授权如何让风筝飞得更高员工也是生意人第五章带队育人的教导力——复制优秀团队的能力导读做企业如教子教导力和培训职业队是怎样炼成的七步教练法训练业务技能六环教练法处理具体事务标杆管理创奇迹第六章达成绩效的推行力——推动组织执行的能力导读用承诺法提升执行力用反馈法推动落实复合法激活内力五分钟激励你的部下用竞赛法刷新业绩走出来的推行管理中的沟通融入式管理百日成就计划法九级团队管理法感情投资的艺术第七章凝聚人心的感召力——吸引他人追随的能力导读感召的力量感召来自哪里自我反省的领导企业文化如何培育如何提升个人魅力领导行为中的七个度留个缺口给别人成就卓越领导的三度空间成功领导风格选型意志力四冲程。
什么是领导力？从4维领导力到N维领导力，领导力维度的全面解析
什么是领导力？从4维领导力到N维领导力，领导力维度的全面解析领导力，是企业管理的第一力，领导力怎么用，总会拆成维度。
今天的分享，从众所周知的四维领导力开始：01四维领导力这四个维度的根源，是GE的领导感悟。
具体是——价值取向、趋势把握、组织运营、人才发展。
四维领导力（GE风格）这四维放在今天，很空泛，而且不适合中小民营企业。
组织运营，人才发展，这两个维度就是两个巨大的课题，而且与领导力本身脱钩。
02五维领导力《五维领导力》，又名五行领导力，显然是根据五行转化而来。
木行仁德与人本责任力；火行礼德与制度规范力；土行信德与文化亲和力；金行义德与组织融合力；水行智德与价值创新力。
活用五行，至今不过时。
五维领导力导图（五行结构）五行领导力，依托的中华5000年经典文化，五行不过时，但五行的解读不能国学。
市面上99.9%的讲师，生搬硬套，把国学与管理领域结合，最后是国学没讲清，管理没讲透，讲师没有红。
03六维领导力《六维领导力》，杨思卓教授的经典课程，目前已经授权，江湖上有20多位讲师在讲六维领导力。
先时而变的学习力；远见卓识的决断力；优化资源的组织力；带队育人的教导力；不令而行的影响力；令行禁止的推行力。
这是高度浓缩和精巧总结的观点。
六维领导力导图（测评结构）这个逻辑图由线条对线组织，形成领导力的六个维度，权威说法是一入一出，一上一下，一硬一软。
学习力与教导力：一个输入学习力，一个输出领导力；决策力与推行力：一上是在上决策，一下是在下推进；组织力与感召力：一软是文化感召，一硬是组织手段。
结构非常巧妙，教授级专家才能研发出这种结构。
一旦进入六维，此生也就是六维运转，无法逃脱。
就像用九型、星座，永远在9和12中运行，无法升华。
你见过哪个创始团队是用九型六维来粘合的？04七维领导力A《七维领导力》，齐振宏教授研发的课程。
具体为：变革力、学习力、激励力、沟通力、执行力、文化力、团队力。
这个版本是站在组织角度，提升整个组织能力。
分享：六维领导力
六维领导力六维领导力是我们的团队对领导力的新的诠释，六维领导力模型初步形成于2003年，六维公司在常年组织EMBA教育中不断研究分析优秀的领导者和成功企业中领导基因；同时经常带领国内企业家访问海外知名企业，对IBM、GE等组织变革非常的公司也做过深度的研究和探索，这些无一例外都是领导力很强、领导力素质模型也很完善的伟大的组织；同时还有在波士顿与冉杰.古拉提教授、在埃文斯顿与唐.舒尔茨教授之间直接的思想碰撞。
在这些过程，我们不断修正完善对领导力的定义，目前把领导力定义为六个维度的能力：第一维：愿景树立正确的组织愿景，告诉你的追随者，我们从哪里来，我们将要到哪里去，并将于组织愿景与成员利益紧密相关，我们要带他们去一个什么样的地方，那个地方有什么，他们的未来在哪里？愿景就是规划未来，指明方向，如果没有方向，没有人会跟你走下去，如果组织没有愿景，团队成员也不会有目标，没有目标，也无从去努力，组织也不会有绩效。
好的领导者一定要为组织指定一个明确的方向，而且让团队由此产生崇高感，同时明白自己的角色和价值，在实现目标的过程中，他能实现什么样的个人提升，或获得什么样的尊严和回报，好的愿景一定会然让您的团队充满高昂的斗志和精神状态，同心协力追随您去跋山涉水，跨越险阻，去实现共同的目标。
第二维：价值观领导要建立基于原则和崇高理想的价值观，建立道德优越，身体力行，逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系，如：客户至上，成就他人，帮助下属成功等没有伦理和道德标准就不可能真正具有领导力，领导者必须遵循最高的道德准则和行为标准，才能持续获得社会和组织内部的信任，柯林斯和波勒斯在《基业长青》中，反复强调核心价值观的重要：“这定义了一个组织持久不变的特质”,而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。
”价值观要从领导者个人价值观出发，要外化为行为和人际互动，并注入组织，企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”。
领导力的“六维”秘诀
领导力的“六维”秘诀什么是领导？基辛格说：“领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们还没有去过的地方。
”如何成为领导者？德鲁克说：“领导者的唯一定义是有追随者。
有领导职务只说明有下属，只有下属变成追随者,你才变成领导者。
”怎样获得领导能力？通过“六维领导力”模型，确定正向目标、激活团队动力、提升组织绩效！第一维：先时而变的学习力学习力是指把知识资源转化为知识资本，并通过创新让知识资本增值的能力。
当下，全球进入新经济时代——建立在信息技术、变革创新和全球化基础上的可持续发展的经济形态。
驾驭新经济需要新领导力，先时而动的学习力让你迅速掌握新经济变化，学习新时代所需要的领导能力。
02 带队育人的教导力每个企业都需要建立人才生产线，通过系统的训练计划和科学的训练方法，复制具备优秀组织基因的专业人才。
领导者可借助标杆的引领作用培育优秀人才。
每个组织内都有值得学习的标杆人物，找到他们，并把他们树立成标杆，在全体范围内推广学习。
此外，领导还需要善于总结提炼经验，及时更新方案，建立鼓励创新、允许试错的组织文化，使每个关键岗位都有合格的储备人才，保障人才的持续供应。
03 远见卓识的决断力决断力是指通过判断行动的时间、空间、内容与形式，选择最优行动方案的能力。
领导是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程，既要关注局部、考虑利弊，更需顾全大局、明辨是非。
领导者要敢于为自己做出的决策结果负责，不推诿、不回避，在职责范围内有强烈的第一责任人意识。
为做出正确的决策，领导者应该对所领导的组织在全局中的角色有清晰的定位，能站在更高一层（级）的角度上充分考虑各方利益，并且能为顾全大局，肯于牺牲自我利益。
优秀的决策力还需要辩证思维，要求领导者善于运用决策技术，分析因果关系；善于利用决策工具，能够权衡利益；能够透过事物表象发现内在的本质，使企业人尽其才、才尽其用，让员工收入指数、公平指数、梦想指数节节攀升。
六维领导力
领导力的发现之旅
第5 页
第三课
宗教 政治 军事 商业
伟人传奇 学习力
释迦牟尼 修行觉悟
耶稣
毛泽东
理论联系实 际
曼德拉
孔武
拿破仑
决断力
出主意
知己知彼 思想重过 一切
影响力
普度众生 仆人服务
教导力
因材施教 榜样力量
为人民服务
化敌为友 夺气夺心
榜样力量
鼓舞人心
杰克韦尔奇 好奇心
有勇有谋 梦想
柳传志
定战略
第六课
如何才能成为一个优秀的指挥者？
第9 页
一入一出：学习力与教导力 一思一行：决断力与推行力 一硬一软：组织力与感召力
第七课
从“要补” 到科学进补
领导是一个明确目标、解决问题、传授知识、解除员工困难。
百科书－－博学 专业书－－精专 文化书－－情商 传 记－－气质 智 慧－－通透 无字书－－捷径
争机制
承诺到位
第十一课
执行的权力机制
第 14 页
权力：通过强制的方式实现权利与意志的能力。
“一如能量是物理学的基本概念一样，权力是社会科学的基本概念”—波特兰 罗素
伸张正义 维护法纪 推动变革
压制进步 徇私枉法 助长邪恶
以动机导航 以权力制衡
以制度规范
以文化调配
以效果检阅
第十二课
竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
激活
突破
第十六课
情感融合，融洽人际关系
第 19 页
惠普的研发
索尼的研发
EQ80
敬业学杰克
执行学大情卫商
合作学玛丽
超
创新学汤姆
级
企
超级员工
带队育人的教导力
选择比努力更重要
态度对工作的影响
对待事情的态度 对待他人的态度 对待自己的态度
练习
我是最优秀的Sales。 和其他所有销售员不一样，我是独一无二 的，我的目标是NO。1。我要有独特的开 发客户的技巧和优秀的谈判能力，我的业 绩代表我的人格，即使偶尔完不成我也不 会原来自己。如果完不成任务，除了认真 总结，别无任何借口。 我是一名优秀的Sales。 和其他销售员不一样，我的工作出色的完成销售任 务。每天除了拜访客户，我还要不断学习给自己充 电。优秀的销售是每个月都要完成任务的，至少不 能连续两个月不完成任务。
• • • • • • • • • • • 审慎选择第一项职务 了解权力结构 获得对组织资源的控制 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 在组织内部保持流动性 考虑横向发展 不要轻易进行工作流动 注意培养自己的职业能力 建立恰当的社会关系 有长远的职业眼光
教导力的力量
随便给我一个人,只要不是精神分裂症患者,我就 可以把他培养成为世界上最伟大的领导者.
服從良性教導循環團隊合作增強自信心由上而下的領導命令與控制消極的心理戰降低自信心教练式领导的特点明确被教练者的目标反映他的心态引导他自己找出解决方法支持他付诸实际行动价值成就标准和差距wwwcwbookcomtw良性教導循環良性教導循環創辦人使用權力達到控制的目的並且認為無所不知跨越層級界限分享最员工的职业生涯员工的职业生涯饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段销售额产能伊梅尔特
显 意识
坚持重复21天以上，会形成习惯 90天重复可以形成稳定习惯 365天重复想改都难， 成功一旦形成习惯，不成功也难。
无意识不熟悉
命运
潜意识
苏格拉底上课
結語：教導型組織，人人都是贏家
創造良性教導循環，可以引導彼此進行教導與學習。 不僅主管是贏家，人人也都是贏家。現在，就換你上場。
夏峥 六维领导力课程介绍
六维领导力课程介绍
six-Dimensional Leadership
讲师：夏 夏 峥 峥
1
六维领导力模型
学习力
领导力：整合组织资源达成目标的能力。
领 导 目 标 学习力——提升自我，应变创新的能力 持 科 整 带 达 凝 总 续 学 合 队 成 聚 分 2－4中相关 教导力 ——传承知识，带队育人的能力 成 决 资 育 绩 人 1弱相关 长 策 源 人 效 心 领 导 5 1 1 3 3 5 3 4 3 2 4 5强相关
教导力
递进——学习与教导；互补——组织与感召；因果——不良与不育；
力
ห้องสมุดไป่ตู้
5
3
16
六维领导力课程价值
二、课程价值 1【课程概述】： 越来越多的企业已经把怎样做领导、怎样快速培养领导能力 摆上了重要日程，那么如何快速提升企业的领导力呢？ 本课程依据领导学理论和360°领导力模型，全面解析企业 领导面临的种种问题，通过企业管理中的情境案例，让领导 者深刻体会“专业队”与“业余队”的区别。并就领导如何 学习、科学决策、组织团队、知人善任、培育团队等方面 给出了一系列科学而实用的方法。与一般领导力课程相比， 理论架构严谨，可操作性极强。是一门即学即会、用之有 效的课程。 【课程目标】 2.【课程目标】： 确定卓越领导的素质，抽象六种领导力；根据六种领导力演 变为18项修炼；再提炼出领导工具以提升企业高层者的综 合管理素质，加强高层者的团队管理能力，使基层管理者 逐步实现从优秀走向卓越。
3．整合资源的组织力
3．1 透析人才特质—选人用人方法创新 3．2 整合人力资源—提升团队智商5法 3．3 激活内在动力—阶梯法让无形激励
有形化、激发成长的内动力
六维领导力的课程大纲
管理者在合适的领导岗位上发挥效用。
杨思卓教授亲自把此课程版权授予陈志嵘老师。
六维领导力的突出功效:
领导力是以责任为核心,以目标为导向,激发团队潜能，进而创造组织绩效的能
力系统。 基于职业经理的六维能力模型，通过系列培训提高管理干部的领导力及综培训收益
的能力 决策者的辩证智慧
绩效是检验领导力的根本标准
决策者的权力与效率 第四章 动态式计划，确保达成目标 令行禁止的推行力复盘式总结，推动持续改善 ——推动组织执行的效能低下为哪般, 能力 承诺到位，执行变成自行 竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
组织的三个发力点 第五章 营造环境，优化组织性能 优化资源的组织力 善用流程，规范组织运行 ——整合内外部资源 正视矛盾，解决组织冲突 的能力 解决冲突的六项策略 情感融通，融洽人际关系
六维领导力的课程大纲
六维领导力
杨思卓教授的研究让领导力变成一个可分解的六力模型组合，这一领导模型至
少可以实现两个效果:第一，让领导力这个长期停留在理论层面的管理概念真正实现
落地，让读者可以比对各自的领导力板块组成状态，建构自己独有的领导力图示，从
课程介绍 而有针对性地提升个体的领导力短板;第二，有利于对管理者群体进行领导力整体评
陈志嵘:PTT(美国国际训练协会授证职业培训师)RCC(美国国际企业教练协会<IAPC>培训讲师 授证企业教练)(另外附详细简历)
采用文字案例、视频案例、现身说法、故事分享等培训方式 培训方式
企业的中高层管理者，企业的HR(人力资源经理)，职业经理人/部门主管 适合对象
两天课程 培训用时
课程提纲
第一章
卓越领导力的六项修炼
见参考答案 1-2 领导力的重要性 很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。 其实是因为做主管做得好， 被提拔为部门经理的。但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最好的主 管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭的总裁。 这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任，就像没有拿 到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。 为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持 证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分企 业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油 门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技术不高，无证驾驶，速度又特 别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是自己率先 成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。
很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。领导的第一句话就是： “小张啊，是不是又犯错误了？”结 果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。员工可能想： “又犯错误了，是新账老账一起算！ ”立刻，员 工的心里就结冰了。 如果领导开口的第一句话是这样说的： “小张，最近工作怎么样啊？你看，我有半年多没和你交谈了， 其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。 ”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做工 作。
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卓越领导力的六项修炼
图 1-1
360 度领导力模型示意图
【图解】
如图 1－1 所示，学习力和教导力处于一条对角线上，决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感召 力在一条对角线上。
【自检 1-1】
六维领导力
第十一课
执行的权力机制
第 14 页
权力：通过强制的方式实现权利与意志的能力。
“一如能量是物理学的基本概念一样，权力是社会科学的基本概念”—波特兰 罗素
伸张正义 维护法纪 推动变革
压制进步 徇私枉法 助长邪恶
以动机导航
以权力制衡
以制度规范
以文化调配
以效果检阅
第十二课
竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
第 15 页
潜能定律：生命体都存在巨大的潜力，通过竞赛，可以激发更快、 更强、更高的欲望，持续不断地刷新纪录。
赛规 设计的公平性
公平白
赛种 设置的引导性
激励红
引导绿
赛后 激励的复合性
善用组织流程，规范组织运行
第十三课
工作汇报流程 让结构发力：团队建设 组 织
第 16 页
让规则发力：制度建立
让情感发力：员工关系
第五课
新经济、新领导、因时而变
第8 页
纷争
协商型
（动荡期）
集权型
（改革期）
战略 方向 管理 手段 素能 特征
常态管理
变革管理
维持均衡，产生持 打破均衡，开辟 续利益 新的利益源 人遵从制度，从人 打破规章制度， 治到法治 不拘成法 面临常规性问题， 面临非常规问题， 需要经理人素能 需要企业家精神
对下级有主动 地情感沟通， 下属均乐于响 应。
情感通融
训练有素，专业成就卓越
第十五课
习惯
第 18 页
全过程
全员 全方位
甄选
基层 精术
培育
中层 通法
使用
高层 明道
10
10 10
教授 选择
行业中等管理=品质不合格 满分水准=10*10*10=1000 较高水准=7*7*7=343 中等水准=4*5*6=120
六维领导力
东方修“道”，西方修“术”，这个观点已被很多人所接受。
在“道”和“术”逐渐走向融合的今天，中国的组织也和西方的组织一样，在寻求如何建立一个有愿景、有信仰、以人为本的组织。
领导这个位置，可以说永远都是闪光灯的聚焦点。
成功的领导是什么样？目前对领导力的诸多研究，应该说已经给成功领导的形象化好了素描。
通过这些研究，我们知道成功的领导是清楚自己所为的，是善于抉择的，是懂得区分轻重缓急的，等等。
哈利.杜鲁门曾经把领导力定义为：让别人做他本来不一定想做的事情，而且喜爱这样做。
这个观点是耐人寻味的，因为一个好观点本身就极具生命力。
本文探讨领导力的各方面，尝试着把领导力的能力用六个力来阐释：学习力、决断力、组织里、教导力、推行力、感召力。
学习力，改变自己、适应变化的能力。
领导不仅应有积极学习的梯度，还要知道自己应该学什么，用什么样的方法学习；除了获取知识，还应该具备灵活的心智模式。
领导有四个阶段，不同的阶段有不同的领导风格。
决断力，决策和判断是非的能力。
决策的制定，很多时候受制于领导的视野，狭窄的事业必然无法做出高明的决策。
时间和空间成为影响视野的两个重要维度。
制定一个良好决策，不仅要避免常见的决策误区，更要严格把握决策制定的流程。
变革时期的领导，学会自我保护，也是延长领导生涯的一个重要问题。
组织力，整合内外部资源的能力。
领导处于资源利用的中心，内部、外部的资源都可以充分利用，其中最重要的是要学会借力。
人才流失虽然是个老生常谈的问题，但是从人才本身的需要出发，采取把人才当作资产，简历流程化的操作，加强内部流动，大力使用中等人才等措施，用人留人的难题还是有法可解的。
领导要善于授权管理，这也是充分利用资源的关键。
教导力，复试优秀团队的能力。
善于培育部下，是领导力中一项非常重要的能力。
领导擅教，要想职业教练学习，找出问题的关键环节，这里有起步教练法可供读者参考。
推动力，推动组织执行的能力。
如何达成绩效？并不是高薪水才有高绩效，推动绩效有很多方法，这里给大家介绍承诺法、反馈法、符合法、竞赛法、走动法等。
带队育人的教导力页PPT文档
将外在的学习要求转化为学习者内在的学习需求 将内在的素质能力转化为外在的行为 将外在的知识、理念与技能转化为学习者内在的素质能力
参考:HP培训三部曲
经验总结—知识技能—传授影响
HP认为:一个好的经理,一定 会是个好的教导者,否则,不仅无法带队育人,自己的提升 空间也很有限.评价一个职业经理人能够有多大的发展空间,关键不是看他个人的业务 能力有多强,而要看他有多强的教导能力.
价值,成就,标准和差距
建立教導型組織
信賴由 對話， 而非權 威所形 成的共 識
全體員 工對策 略、願 景和價 值的使 命感與 貢獻
教導型組織的四個關鍵要素
良性教導循環
教導型組織：每個人跨越層 級界限教導他人，並藉此對 組織的知識庫做出貢獻
學習型組織：個人有責任持續 自我成長，但不是以整個組織 的知識創造為終極目標
六环教练法处理具体事物
告知
个人时间管理方法（象限法） 练习
紧急的
对于没有目标的人来说，什么事 都不是重要的，也没什么事是紧 急的，对于一个太多目标的人来 说，太多事会是既重要又紧急的。 因此，要管理好你的时间，你必 须从明确目标开始
• 朋友今晚开Party • 有人发短信息给我 • 今天事情很多误了午餐
务。每天除了拜访客户，我还要不断学习给自己充
电。优秀的销售是每个月都要完成任务的，至少不 能连续两个月不完成任务。
态
度
决
我是一名Sales。
定 一Leabharlann 和很多销售员一样，我的工作是发展新客户。每月完成销售
切
业绩就是工作任务，偶尔完不成任务是可以理解的，客户这
么难找，谁能每个月都能完成任务呢？
六维领导力
——让管理因智慧而深入人心 ——让管理因智慧而深入人心
主讲人：潘关银总经理 主讲人： 2011年 2011年6月22日 年6月 22日 2011年 2011
潘关银
开场： 开场：
今天， 今天，相当多的公司面临的最 大挑战便是挖掘一支中层管理队伍， 大挑战便是挖掘一支中层管理队伍， 而优秀的管理人才从何而来？ 而优秀的管理人才从何而来？通过几 年的经验积累， 年的经验积累，我们不仅仅是重视新 人的强化培训， 人的强化培训，而同样应当重视并且 培养管理能力。。。。 培养管理能力。。。。 我们为什么进行第一阶段的有关领 导力管理课程的培训？ 导力管理课程的培训？
谢谢，再见！ 谢谢，再见！
角色转变： 角色转变：从提琴手到指挥
其实，做一个领导人，就是学做一个指挥。以前做业务， 其实，做一个领导人，就是学做一个指挥。以前做业务，做技 一个人做好搞定，当成为领导后， 术，一个人做好搞定，当成为领导后，不是要求自己的琴拉得 多么出色，而是要求所有的演奏员都要出色。 多么出色，而是要求所有的演奏员都要出色。 战略规划VS选择曲目。 VS选择曲目 一、战略规划VS选择曲目。 领导人要决定战略规划，而指挥则是决定哪首曲目上场。 领导人要决定战略规划，而指挥则是决定哪首曲目上场。 掌握节奏。 二、工作计划VS掌握节奏。 领导是组织计划的把控者，而指挥则是整个演奏的灵魂， 领导是组织计划的把控者，而指挥则是整个演奏的灵魂，掌握着 曲目的节奏。 曲目的节奏。
如何才能成为一个优秀的指挥？ 如何才能成为一个优秀的指挥？
一入一出：一硬一软： 一硬一软：组织力与感召力
如何学习运用六维领导力？ 如何学习运用六维领导力？
学习力：改变自己，适应变化的能力。 学习力：改变自己，适应变化的能力。 教导力：复制优秀团队的能力。 教导力：复制优秀团队的能力。 决断力：决策和判断事非的能力。 决断力：决策和判断事非的能力。 推行力：推动组织执行的能力。 推行力：推动组织执行的能力。 组织力：整合内外部资源的能力。 组织力：整合内外部资源的能力。 感召力：吸引他人追随的能力。 感召力：吸引他人追随的能力。
MTP：中层管理者技能提升训练(2-6天)
《MTP：中层管理者技能提升训练》主讲：胡既白↘课程背景⏹打造好中层——我们的企业才不会“腰疼”、战略才不会“流产”；⏹好中层是火——能够点燃团队的奋斗激情、提高团队的战斗能力。
没有一支训练有素的中层管理队伍，则很难塑造企业的执行力、凝聚力及文化力，而企业的高绩效、高成长及高发展也只能是空谈，其结果是高层有战略，员工无执行，或者是员工想做却不会做、会做却不想做。
打造优秀的中层队伍是企业的“百年大计”，且刻不容缓。
企业经常有这样的苦恼，优秀基层被提拔为中层后，往往是少了一位优秀的员工，却多了一位不称职的中层，员工离职实质就是炒直接上级的鱿鱼。
所以，打造企业新中层的MTP培训是当前中国企业最受欢迎的培训课程。
↘课程模型MTP中层管理者素质提升模型介绍：企业的管理者需要按层级进行划分，不同层级的管理者所需要的能力高低以及能力的侧重点也不同。
企业的中层是企业管理的中坚力量，起着承上启下的作用。
中层管理者的素质要求偏重于管理的组织、沟通、协调、执行等能力，基于这种思想胡老师通过系统研究结合管理理论开发出中层管理者的素质提升模型。
MTP课程以管理学理论和中层管理者角色认知为基石，在此基础上围绕中层管理者应具备的基本素质开设如下课程：领导能力、授权与激励，沟通能力，时间管理、目标管理、会议管理、团队建设及培养能力，旨在全面提升中层管理者综合管理水平。
↘课程形式【参加对象】企业中、基层干部 (各部门部长、经理、主管、厂长等)【授课形式】老师讲授、案例分析、学员互动研讨、疑难问题解答【课程特点】课程重点突出，针对性案例丰富，本课有超过30个案例，实用性与可操性强【授课时间】2-3天（12-18小时）【授课说明】本课超过50次讲述，平均90分以上的评价，请放心采购。
↘课程大纲前言1、MTP课程历史沿革：从战场走进企业的管理课程2、中层强则企业强：从人口红利时代到管理红利时代3、国内中层管理的漏洞：中层无系统管理培训，企业“腰疼”一、中层管理者的角色认知-----定位才能定心，心动才能行动1、管理三阶层分析---高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层2、中层管理者是高层领导的经营者替身-----委托人 /支持者/执行者3、中层管理者应将同级同事当做内部客户-----内部客户观念/内部客户的制度4、中层管理者应担当下级的四种角色------规则拥护者/绩效伙伴/公正评价者5、糟糕中层管理者的十大“罪状”-------心态失衡/角色失准/推诿责任等6、中层管理者应是企业的“五心上将”------ 敬业/专注/协作/责任/推崇案例：秘书的三个选择、营销总监的抱怨、采购部与行政部的争吵、黄牛与水牛工具：内部客户考核法、五心上将二、中层管理者的领导艺术-----没有跟随者的不算领导者1、“管理”与“领导”的区别----多点领导，少点管理2、六维领导力模型-----从领导人到领导团队3、先时而动的学习力-----管理人员的“三读法”4、远见卓识的决断力-----先谋而后断，先闻而后动5、优化资源的组织力-----制度化、查核化、奖惩化6、带队与人的教导力-----明星带出群星7、不令而行的影响力-----影响力五力模型8、令行禁止的推行力-----让执行自动自发案例：CEO与看门员，营销部巧“借脑”、诸葛亮与马谡、标书出错之后，研讨：《欢乐颂》之谁的责任、最牛女秘书工具：建立愿景、三读法、借脑法、承担责任、“小圈子”处理法三、中层管理者的授权与激励------授权就是放风筝1、不会授权的干部不是好干部-----不做一个被累坏的干部2、为什么越授权越忙----不满意/不放心/怕麻烦/怕威胁3、哪些权可以授------授权也要讲究80/20法则4、要做“教练型”管理者----管理者的“三忌讳”“三问“5、授权的五项原则---对等/因事/逐级/信任/控制6、授权四大步骤-----选择任务/确定人选/明确沟通/跟踪检查7、员工激励的重要性----”鸭子只有一条腿“8、依马斯洛层次理论进行激励-----不看有什么，而看员工需要什么9、12种员工激励的办法-----启发”零成本“激励思维案例：朱江洪授权董明珠、柳传志之“扶上马，送一程”、小宋接机研讨：李鸿章对四名下属的不同激励手段工具：80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法四、中层管理者的目标管理-------山高有攀头，路远有奔头1、目标管理的重要性----”船长，我们要去哪儿“2、目标管理的“拦路虎”-----无目标，不成功3、目标设立的“六大原则”----理解这六项，你才懂目标管理4、定量目标和定性目标-----从定性走向定量5、目标管理的七个步骤-----案例解析优秀目标的制定流程6、目标跟踪与控制办法-----收集信息/给与评价/反馈调整案例：跨越英吉利海峡、老婆的目标研讨：马云的豪言工具：SMART工具，目标设定七步法五、中层管理者的时间管理-------合理安排时间，等于节约时间1、如何理解时间管理-----时间管理的本质是自我管理2、你真的会管理自己的时间么------迈克尔.李宝夫测试题3、时间管理工具-------时间管理“四象限”定律4、时间管理的五项原则-------ABC/80-20/优先顺序/习惯/计划5、时间管理的十六把飞刀------“捡漏”时间的小秘密案例：董事长与保镖、消防与警察研讨：张经理的一天工具： ABC法、80/20法、优先顺序法、计划法则、时间管理16个小工具六、中层管理者的沟通管理-------沟通从心开始1、管理的问题都源于沟通-----沟通无漏斗，共识必达成2、沟通要“通”------ 坚决不搞“一言堂”3、沟通与决断---------必要时要力排众议做“霸王4、会说更要会倾听----倾听是管理者必备的技能5、学会赞美与欣赏-----真诚的赞美胜过一剂良药6、善用批评的力量-----批评是必不可少的激励模式7、如何和上级沟通-----请示/复命/汇报/请教8、如何和同级沟通------请求/冲突/协作/说服9、如何和下级沟通----赞美/批评/指示/检查案例：大师的裤子、董助的汇报、鲁豫的倾听、六尺巷研讨：周xx如何和下级沟通，奥巴马如何处理投诉工具：“选择题”汇报法、主动积极沟通法、“三明治”批评法等七、中层管理者的会议管理-------会而有议，议而有决，决而有行1、会议为什么低效---会前无计划/会中无控制/会后无追踪2、从会议要素来改善会议效果-----七大改进会议的秘诀3、从会议过程的角度来改善会议效果----三维度改善会议案例：万达的会议管理、中广核如何召开董事会、某民企老板开会趣闻工具：会议跟踪督导表、会议主题遴选法八、中层管理者的部属培养-------好领导都是好导师1、中层管理者要成为好教练----做“教练”而非“警察”2、多谈事实，不要轻率的否定下属----评价要对事不对人3、控制情绪，尊重员工-----做情绪的主人4、辅导是上司的职责-----倾心辅导，下属的成长就是自己的成5、激励员工--------让每一个员工都变得优秀案例：西装店的营业员、口吃的下属、大金空调的小姑娘工具：就事论事法九、中层管理者的执行管理-----没有任何借口的执行力1、中层管理的职责在于执行---不要把任务当结果2、锁定责任才能成功---清除执行模糊地带，锚定责任人3、提升执行力的7大方法---重在奖罚分明4、细节决定成败---培养第一次把事情做好的文化5、借口是执行力的最大天敌---没有借口，完美执行案例：成吉思汗的两道军令、墙砖的秘密、投标的故事研讨：李主任买票工具：岗位职责梳理法、提升执行力的七大步骤、执行力“五做”改进体系十、中层管理者的团队建设-------从精兵走向强将1、鼓舞团队的士气，引爆团队的能量----打造狼性团队2、没有任何借口的执行力-----执行不到位，不如不执行3、管理者的气质修炼-------营造您的非凡气场4、施展自己的非权力影响力------你的能量超出你想象5、引入内部竞争----“鲶鱼效应”，让员工跑起来案例：李云龙的故事、曹操与使者、观音菩萨是个好中层胡既白老师：职场效能提升教练中基层管理实战演绎专家员工心态与执行力专家职业指南频道《盛视空中商学院》栏目特聘讲师管理学硕士华中地区十大杰出青年讲师做过300场培训的实战/激情/好评讲师现任：湖北某实业公司副总裁合伙人曾任：某大型企业战略企划总监、董助、讲师团长基本介绍⏹既白老师，中部10佳金牌实战讲师，台下温润君子，台上激昂澎拜布道者。
战国七雄之领导力修炼沙盘模拟
战国七雄之领导力修炼沙盘模拟【课程介绍】美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
”按照现代领导力理论学说，领导者要具备：执行力、专业力、学习力、激励力、创意力、洞察力、决策力、变革力及文化力等九大能力。
你具备了几个呢？【沙盘介绍】西周末年，昏庸的周幽王为了博得王妃褒姒一笑，竟不惜在城中演出烽火戏诸侯的闹剧。
然而，当少数民族犬戎进攻西周再起烽火时，诸侯无人来援，周幽王被杀，西周衰落，自此，历史进入了战国时代。
现场学员将分组模拟当时的七国诸侯，各组员将分别担任国君、丞相、将军、使臣等角色，通过5—9 轮的国家建设、国力竞争以及结盟。
共同来演绎国家的强盛兴衰过程，诠释政治上的运筹帷幄、外交上的谋略交锋、战场上的兵戎相见、谋略上的合纵连横，验证我们古老的智慧与亘古不变的人际交往真谛，同时提升领导者的领导技能。
在模拟战国七雄纷争的过程中，各国将会遇到如下情形：1．在复杂的内外部环境下，如何通在决策上的共识？2．团队中有成员表面上献计献策，实际上却离心离德，怎么办？3．当团队出现冲突时，领导者要如何解决？4．如何与外部伙伴进行协作，并赢得他们的信任和结盟？5．三寸不烂之舌是如何炼成的？……【课程特点】●在快乐中学习●在体验中学习●在竞争中学习●在错误中学习●在改进中学习【培训目标】1．认识优秀管理者要素：找到自己的差距2．了解卓越领导的五种习惯及培养方法3．了解领导者四象限4．掌握六维领导力的要素及提升方法5．通过性格分析，了解自己，认识下属，提升管好四种人的领导方式。
【授课时间】1-2天/6-12小时【课程要求】开篇：1.由一起矿难说起。
2.领导力测试3.你是想当领导者还是管理者？4.领导力的概念，与管理者的区别、差别。
5.认识自己、了自己、做对自己——SWOT分析6.成功者要做的五个第一。
第一阶段：沙盘推演参加培训的学员6-8人一组，进行角色分工，对应为沙盘模拟中的职位，进行沙盘推演。
【360领导力修炼】学习心得1
《360度领导力的修炼》学习心得，我清晰的认识到，一个卓越领导人必须具备6种能力，它们是：1、与日俱进的学习力2、多谋善断的决断力3、驾驭团队的组织力4、带队育人的教导力5、提升绩效的执行力6、凝聚人力的感召力同时也明白了一个道理：当我们选择了管理，就是选择了一种责任！此次培训有4个感悟与心得：1、首先完成角色的转变。
例如：当一个最优秀的小提琴演奏者成为指挥家以后，也许是一个最差的指挥家。
因为他的核心竞争力变了，指挥上升为第一才能。
小提琴手靠自己个人的努力就能成为一个优秀的演奏家，完成一场小提琴独奏，他获得的成功靠的是自己的能力，成就的是个人荣誉；而指挥家靠的是他人的能力、团队的力量来达成目标。
管理就是让别人去实现你的目标。
所以成为一个卓越领导人，首先要完成角色的转变，找到自己的核心竞争力！2、提高学习力和带队育人的教导力通过不断的学习，提升我们的能力，以胜任能力化解工作压力。
当我们走得太快的时候，停一停脚步，学习学习，让我们的能力跟上来。
因此一定要找到我们学习的榜样（伟人、我们的上级、我们的对手）向他们学习。
我们要成功就一定要改变我们的思维。
学习取得知识与经验，这只是个人的经验，做得好，也只能使一个人成为精英。
如果能做到输出，具备教导力，个人的智慧就会变成多人的智慧。
优秀的领导人总是把自己的智慧、自己的思想，变成他人的智慧、他人的思想，一个人的力量就变成团队的力量！3、多谋善断的决策力与提升绩效和执行力如何拥有多谋善断的决策力？方法就是一定要找到它的核心软件——思维模式：就是一种高效决策者的思维模式。
从不同的视角，用不同的方法，借用一切可用的资源来解决我们的问题。
正所谓“借力者强，借智者王”！如果有了正确的决策，想创造绩效，必须要有执行力！没有执行力的决策，只是一个规划。
提升绩效的执行力，一定要注意工作的三个阶段：事前的承诺管理、事中的过程管理——其最主要的手段就是反馈。
以及事后管理（奖罚制度、奖罚分明）。
卓越领导力的六项修炼 第九讲 带队育人的教导力(中)
第九讲带队育人的教导力（中）
现代企业七步教练法概述
无论是足球教练、军事教练，还是企业教练，都遵循着一些基本的训练原则，这些训练原则称为七步教练法。
教练法是将一般规律与个人经验相结合，培养实际操作能力的方法。
现代企业的七步教练法是指：第一步选择，第二步预热，第三步传授，第四步模拟，第五步矫正，第六步习惯，第七步创新。
这是一个循序渐进的流程，如果这个流程反了或错位了，就是一个非专业的培训。
如果缺失了，也是一个非专业的培训，其效果就会大大降低。
图7-1 现在企业七步教练法示意图
选择
选择不是训练，选人远比训练更重要。
不是所有的人都可以训练的，正如不是所有的球员都能踢世界杯的。
不适当地选择了运动员，没有选择有潜力的运动员训练，就等于园丁选择了不优良的种子，任凭园丁流汗、流泪，甚至流血都不能把种子培养成一个好苗子。
所以第一是选择。
如果选人存在问题，要靠训练去解决问题，就已经晚了。
以服务行业为例，有的人天生就不适合从事服务行业。
选择一线服务人员，一个重要的素质是他的亲和力。
如果没有亲和力，不愿意和客户打交道，甚至不愿意与人相处，说话的时候面无表情，这样的人可以去做法官，铁面无私，但是做一线的服务人员就不适合。
当然通过后天训练也可以达到要求，但是企业付出的太多。
正如训练游泳者，要选择小鸭子，而不选择小鸡一样，小鸭子的训练成本要低得多，而且效果要好得多。
六维领导力
4. 模拟
5.校正 6.习惯 7.突破
标杆管理，带出明星团队
标杆管理：通过树立榜样，推动改善，达到系统优化的管理活动方式。 标杆管理四步操作法
惠普的生产
索尼的研发
1. 寻找标本 2. 设计标高 3. 学习标兵
3、把明星扩展为繁星。
Competency Model
4、把外脑变成内脑
驾驭团队的情商能力
智商：IQ（Intelligence Quotient）人与自然对话的能力。 情商：EQ（Emotional Intelligence）人与社会对话的能力。 高EQ领导的三大特征 以职业化驾驭情绪化
以理解力提升意志力
六维领导力
主讲：北京大学 杨思卓
领导者的责任与能力
德鲁克：领导者唯一定义是：一个拥有跟随者的人。
Jack： 领导者唯一定义是：让平常人创造非常结果的人。
领导
人生幸福三策
责任
能力
?
1.心理：坦然相对；2.职位：完美谢幕；3.能力：学习修炼
2—— 2——2——4—— 案例：沟通四步法
从业务精英到卓越领导
1、领导找到目标，追随者找到领导。 2、就是担当。没有责任感就没有领导。
领 导 责 任 ●主因 ○次因 与 时 俱 进 ● ○ ○ ○ ○ ○ 多 谋 善 断 ○ ● ○ ○ ○ ○ 统 一 行 动 ○ ○ ● ○ ○ ○ 带 队 育 人 ○ ○ ○ ● ○ ○ 达 成 业 绩 ○ ○ ○ ○ ● ○ 凝 聚 人 心 ○ ○ ○ ○ ○ ●
承诺是责任让渡
指导者
目标与评估
承诺者
理解与确认
提升团队领导力
（二）领导方式的类型
•协商：在做决定之前领导者 与团队成员就拟议的行动和 决策共同磋商，主要政策也 是集体讨论决定，这是一种 较民主的领导方式。 •参与：参与比协商更进一步， 领导者把自己当作员工的一 员，以身作则，允许成员参 与决策的全过程，提出观点， 并进行讨论。
·授权：领导者赋予下属职 权,让他们做出决定和解决 问题。同时为被授权者提供 完成任务所必需的客观条件。
二、什么是领导力
二、领导力
领导力是一种能够激发团队成员热情与想象力 的能力，也是一种能够统率团队成员全力以赴 去完成目标的能力。
领导力可以分为两个层面: 一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对 其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力 涉及组织的文化、战略及执行力等。
二是个体领导力，对于企业来说，就是企业各 级管理者和领导者的领导力，组织领导力的基 础是个体的领导力。
作为老板，他觉得自己十分尽职尽责，体贴下属。一段时间下来，老张心力交瘁，时常怀 疑是不是不应该自己当老板，比之前帮别人打工还要累。
然而底下的员工却不是这么认为的。新人们工作了一段时间，工作能力却没有长进。因为 只要发现新人有什么工作漏洞，老张第一时间自己去“救火”。但下次遇到同样的问题，新人 们还是不会，工作效率一直很低，新人们学不到技能，公司没有收益。新老员工都养成了“和 稀泥”的精神，工作得过且过，反正老张会做。
·以上提到的五种领导方式，孰优 孰劣并没有统一标准，对于领导 者来说，要根据环境、下属和任 务等实际情况加以选择。
（三）选择领导方式的影响因素
（1）领导个体因素 比较独断专行、严格严
厉的领导喜欢命令式；比较 民主开明，协商体谅，注重 人际关系的领导较多喜欢采 用说服和协商；有远见，注 重激励和创新精神的领导较 多喜欢采用授权式。
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杨思卓 著
01 由产品到人品：打造人才生产线 训练有素：专业成就卓越
标杆引领：团队知行合一 后继有人：组织持续发展
பைடு நூலகம்第五章
带队育人的教导力
02 03 04
《中国智慧与领导艺术》
---刘峰教授
对领导的“导”的释义
导是引导之导——前导 导是辅导之导——近导 导是督导之导——后导 导是教导之导——全导
01
由产品到人品：打造人才生产线
产品生产与人才培养对照分析
计划 下达 原材料 采购
优等品 选拔
产品 生产
粗加工
精加工
检验
01
人才 培养
人才 规划
02
人才 招募
03
入职 培训
04
综合 培养
05
考核 评价
06
晋升 使用
延伸思考：
人才培养不单单是HR人员的职责，各层管理者都应承担责任、执行任务。
由产品到人品：打造人才生产线
每个关键岗位都有合格的储备人才,储备人才最好的岗位是助理(上不封顶，下不保底)
04
后继有人：组织持续发展
杰克韦尔奇认为：CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿
着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，
而不是控制你身边的人。
启示与体会
本章节内容既为各级HR部门设计人才培养体系提供思路，同时也是培养对象要 达到的理想目标。
领导的“两件大事”、“两个行为”
两件大事：一是决策，二是用人
两个行为：一要总结，二要团结
Chapter 1
由产品到人品：打造人才生产线
01
由产品到人品：打造人才生产线
人才培养重要性的认知 正面典型：
反面典型：
延伸思考： 人才培养和产品生产同等重要，要从战略的层面强化 人才意识，这个对于现阶段的梅钢显得尤其重要。 三个关键：关键在党、关键在人、关键在人才
标杆管理的相关术语
认知：标准是用来知的，标杆是用来行的
道德经
【老子】 道生一 一生二 二生三 三生万物
定义：通过树立榜样，推动改善，达到系
统优化的管理方式
中国古训：上有所好，下必甚焉
优秀实践：
03
标杆引领：团队知行合一
标杆管理四步操作法
寻找 标本
设计 标高
学习 标兵
普及 标准
STEP 01
丹尼尔戈尔曼 哈佛大学心理学博士
领跑型领导 教练型领导
所谓教练，就是知行合一，因材施教，能够复制优秀组织基因的专业人才。
02
训练有素：专业成就卓越
企业发展获取人才的两种方式
外部引进 内部培养
从外部招聘引进成熟人才，快速带来专业经验 同时带来了原来企业的习惯、文化，也可能是
新进员工-基层管理-中层管理-高管管理 通过得法的训练重新塑造能力及观念
曲线中螺线长度最短，对于紫藤、牵牛花等攀缘植物而言，
如何用最少的材料、最低的能耗，使其茎或藤延伸到光照充
足的地方是至关重要的。
02
训练有素：专业成就卓越
团队培育的阿基米德螺线
选择
激活
训练
习惯
突破
STEP 01
STEP 02
STEP 03
STEP 04
STEP 05
选择比努力 更重要
建立员
热爱比知识 更重要
不良习气、不良文化
延伸思考： 针对企业的规模大小和不同发展阶段，获取使用人才的方式不尽相同，这也与 用人机制设计息息相关。
02
训练有素：专业成就卓越
团队培育的阿基米德螺线
螺线之所以在生命体中广泛存在，是由于螺线的若干优 良性质所确定。而这些优良性质直接或间接地使生命体在生
存斗争中获得最佳效果。由于在柱面内过柱面上两点的各种
教导力的提升主要体现在日常具体环节，除增强认知、营造氛围外，更多地是要
建立完整的机制、合理的载体、有效跟踪评价。
STEP 02
STEP 03
STEP 04
敦豪公司（DHL）
内外部优秀 组织和个人
总结优秀的 特点
贴标签
设立一组 学习指标
从行为到
理念 从形似到 神似
标杆决定
水准
有运行良好的复制标杆人物的组织制度
Chapter 4
后继有人：组织持续发展
04
后继有人：组织持续发展
接班的难度不低于创业
美国企业 平均寿命24年，30%的家族企业可以传到第二代，13%的家族企业可以传到第三代，70% 的家族企业传到第二代或者改换门庭，或者直接消失。但同时美国创业成功率是33%。 中国企业
2012年《福布斯》发布的“中国现代家族企业调查报告”显示，684家上市家族企业中仅
7%完成了二代接班
道德传家，十代以上；耕读传家次之；诗书传家又次之；富贵传家，不过三代。
全员、全方位、全程的培训
对象维度 高层、中层、基层，分层设计。 内容维度 高层明道、中层通法、基层精术，各有侧重。 理念、规则、技能，转化内在素质和能力。 过程维度 甄选得法、培育得法、使用得法
由产品到人品：打造人才生产线
行业中等管理等于品质不合格
全员 全方位 全过程 基层 精术 甄选 中层 通法 培育 高层 明道 使用 10 10 10
教导目的： 不是为了填 满，而是为 了激活； 三分给知识 ，七分给知 识酶
示范比纠正 更重要
传授
自律比他律 更重要
创新比完成 更重要
新业绩
工素质
模型
模仿
矫正
新方法
新团队
Chapter 3
标杆引领：团队知行合一
03
标杆引领：团队知行合一
领导者是最好的标杆
利用标杆群体，让员工影响员工
04
后继有人：组织持续发展
百年企业培养接班人的六个要诀
离退休前10年左右 放在不同岗位
定期对表现和
中间补充和缩减
以竞赛方式近
调离对手
10人以上接班人
锻炼
业绩评价考核
交班前3年，最终
确定3位候选人
距离考察培育
扶上马，送
一程
考核要点 善于总结提炼经验，及时更新方案 形成鼓励创新、允许试错的组织文化
延伸思考： 求其上，得其中； 求其中，得其下； 求其下，必败.
--孙子《孙子兵法》
满分水准：10×10×10=1000 较高水准：7×7×7=343 中等水准：4×5×6=120
Chapter 2
训练有素：专业成就卓越
02
训练有素：专业成就卓越
领导类型与组织类型的匹配
组织类型 专家型领导 权威型领导 关系型领导 民主型领导 强调立即服从 强调远景性目标，号召员工为之而奋 斗 提倡建立情感纽带，创造一种和谐的 关系 强调共同参与，通过沟通达成共识 强调卓越和自我指导 强调员工培养与未来发展 基业长青、后继有人的组织 群策群力的组织 高瞻远瞩的组织