公司人力资源状况分析报告

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公司HRM 分析报告

本次HRM 分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM 各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：

一、公司HR 的结构情况与分析

1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163

人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员 人

中层管理人员 人，基层人员 人。

2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。

3.在岗与非在岗比例：其中在岗人数1705人，非在岗人数458人。

4.男与女职工比例：其中男职工1817人，女职工346人。

备注：

高层：公司领导、副三总师

中层：部门正职与副职及项目部、分公司正职与副职 基层：分四类人员 分析： 干部与工人数量相等，管理人员不足，公司的现代企业管理理念较浅，公司整体管理

水平不高。

分析：

公司非在岗人员较多，说明施工生产量不足，大量非在岗人员的存在，增加了公司的

注：女职工主要分布在：机关

的行政、人资、检测、工会及

社保后勤部门、各分公司以及

在公司本部驻地的项目部。

男职工主要分布在：公司

5.人员学历结构：中专技校167人，大专学历490人，本科及以上学历487人，中专（高中）以下1019人。

分析：

大专以上学历人员较少，

尤其是全日制本科及以上学

历人员偏少，大量的低学历人

员充满在各生产管理岗位，管

6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。

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分析：

公司人员的年龄结构不

合理，45岁以上人员占较大

比例，管理上缺乏生机，工作

主动性、积极性不高，使公司

7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。

分析：

公司的人员分布极不合

理。项目部的人员数量太少，

一多半的人员不在施工一线，

生产经营管理不合理，造成公

8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。

分析：

优势：干部队伍中的青年

人才较多，有活力，充满向上

的激情。

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9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人，技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。

分析：

优势：公司拥有一批经验

丰富、稳重的生产工人。

劣势：熟练掌握技术的高

二、公司HRM的现状诊断

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

（一）公司人力资源管理理念方面存在的问题

1.公司对人力资源管理没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

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人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。

作分析的信息作用于人力资源管理其它模块的实践。

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2.缺乏对部门职责的科学界定。公司在制定部门职责时，往往套用其它单位或书本上的内容，没有对本单位进行客观合理的分析，也没有根据环境变化进行调整、改进。

3.缺乏分工明确的岗位职责。在日常工作中，经常是上级临时安排的

调查内容大多是员工主观意向，不能从企业战略目标、工作说明书、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于取证、高技能人才评价等短期任务的完成上，没有长远规划。公司未对员

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工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果而分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因和偶然性因素。

2.缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估

效考核及其实施管理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。主要体现在：

1.公司目前尚未形成绩效管理体系，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。

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2.未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，员工上级极少有效的进行绩效面谈和改进指导。

3. 绩效考核结果没有得到充分利用，将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，

1.未进行科学的工作评价。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工

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