企业并购不同动机下如何选择目标公司
并购之目标公司选择的原则
公司并购实务之目标公司的选择目标公司的选择和正确选择收购对象是一个必须经过的环节，也是并购的第一要务。
确定目标公司要从企业发展战略规划出发，对收购方和目标公司生产技术、市场类型特征等方面进行综合的细致考察。
在并购市场中，符合收购方企业发展战略的目标公司经常会有非常多，如何从众多目标公司中寻找到最为适合的目标企业，对并购过程中的交易成本高低以及并购后的整合效果都会产生非常大的影响。
在选择目标公司时，并没有固定不变的标准，收购方可以根据本企业自身实际情况和目标企业的特点来进行筛选。
一般情况下，选好目标公司应遵循以下几个原则：（1）目标公司应适合收购方自身发展发展战略收购方企业要通过并购来实现规模经济，减少市场竞争和提高市场占有率的目标，所考虑的目标公司在规模上不是越大越好，而应当大小应适中。
如果目标公司的规模太大，那么意味着在并购中会有大笔的并购资金融资的需求，这会增加并购成功的难度。
另一方面，目标公司的规模太大，并购后还需要进行大规模的整合，从另一个角度说，收购方在并购后需要应对更大的整合风险，也就是说，成功并购后也难以控制。
如果目标公司规模过小，也不符合收购方自身发展发展战略，不能够满足企业迅速扩大规模的需求。
因此，目标公司最适宜的规模的标准是，并购后收购方能在现有生产技术和生产设备水平的基础上努力朝最优化发展。
（2）收购方和目标公司的相关程度与目的相联系前面谈到，就收购方和目标公司的相关程度来说，利用规模经济的横向并购与多元化目的的混合并购对行业相关度要求存在差异。
一般来说，企业发展会先在本行业内进行规模上的扩大，在具有一定的优势后再进行纵向或多元化的扩张或发展。
从这个角度来说，收购方在进行并购时，应当尽量选择那些在经营范围上与自己相同或相近的目标企业。
这样，在并购之后，收购方不需要花费过多的时间与金钱对目标公司进行大的调整和改造便能非常快地对之实行有效的管理和控制，从而实现企业供、产、销等渠道的拓展和规模扩大。
关于公司并购中对目标公司的选择的研究
行业 的总体状况。即行业所处的生命周期、 行业在国民经 济中的地位 以及 国家 对 该 行 业 的 行 业政 策 等 。 行业 的竞争结构状况。根据哈佛上学员波特教授的竞争优势理 论， 一
个 行业 中 存在 着 五种 基 本 的 力 量 ： 在 的加 入 者 、 用 品 生 产 者 、 应 者 、 潜 代 供 购 买者 和 行 业 内现 有 的 竞 争 力量 ，这 五 种 力 量 形 成 了行 业 的 结 构状 况 ， 它
管 理 科 学．
关于公 司并 中对 目标公 司的选择 的研究 购
晏莉 莉
（ 宿迁市宿城区劳动保险处 ２３０） ２ ８ ０
【 搐
要】 本文从并购的程序切入 ， 进而对相关行业和公司进行分析 ， 出并购 目标的选择 关键 因素 ， 得 最后通过案例更好地阐释公司并购中的问题 。
【 关键词】 公司并购 目标公司 选择 因素
１ ．导论
并购 （ｅ ｇｒ ｎ Ａ ｑ ｉ ｉ ｉｎ Ｍ Ａ 是一种极为 复杂 的企业行 为， Ｍｒ ｅ ａ ｄ ｃ ｕ ｓｔ ｏ ， ＆ ） 牵 涉 到 一 系 列 相 互 关 联而 又 彼 此 区别 的 名 词 和 术 语 ， 不 同 的语 言 及 法 律 在 背景 下 ，这 些 名 词 的 术 语 及 它 们 之 间 的 相 互 关 系 更 体 现 出 复 杂 多 样 的特 性 。Ｍ ｒｅ ｔ ｅ ｇｒ指物 体 之 间 或 者 权 利 之 间 的 融 合或 相 互吸 收 ， 常 融 合 或相 互 通 吸收 的一 方 在 价 值 或 重 要 性 上要 弱 于 另 一 方 。在 此种 情 况下 ， 融合 或相 互 吸 收之 后 ， 不 重 要 的 一 方 不 再独 立 存 在 。 公 司法 上 ， 一 个 公 司 被 另 一 较 在 指 个 公 司所 吸 收 ， 者 保 留 其 名称 及独 立 性 并 获 取 前 者 的财 产 、 任 、 后 责 特权 和 其 他 权 利 ， 者 则 不 再 是 一 个 独 立 的 商 业 团体 。Ａ ｑ ｉ ｉ ｉｎ指 获 取 特 定 前 ｃ ｕ ｓｔ ｏ 财 产所 有 权 的行 为 。 过 该 项 行 为 ， 方 取 得 或 获 得某 项 财 产 ， 指 通 过 任 通 一 尤 何方式获取 的实质上 的所有权。 并购 的种类很多 ， 按不同的分类标准可 以划分许多不 同的类型。 （） 据 并 购 双 方 所 属 行 业 划 分 ， 以 将 并 购 划 分 为 横 向 并 购 、 向 并 １根 可 纵 购 和 混 合 并购 。 （） ２根据 并购方式划分， 以将并购 划分为协议并购和要约并购。 可
并购目标企业的选择及估价
并购目标企业的选择及估价1. 引言并购是指一家公司通过购买或合并其他公司来扩大自身规模、增加市场份额、优化资源配置等目的的行为。
在进行并购前，选择合适的目标企业至关重要。
本文将探讨并购目标企业的选择及估价问题，帮助企业在并购过程中做出明智的决策。
2. 并购目标企业的选择在选择并购目标企业时，以下几个方面需要进行综合考虑。
2.1 产业分析首先，需要对所处行业进行深入分析。
了解行业的发展趋势、竞争格局、市场规模等信息，有助于确定目标企业的选择范围。
2.2 目标企业的商业模式其次，需要对目标企业的商业模式进行评估。
了解目标企业的核心竞争力、市场定位、盈利模式等信息，有助于判断其是否与自身企业战略相契合。
2.3 目标企业的财务状况目标企业的财务状况是衡量其价值的重要指标。
需要对目标企业的财务数据进行全面分析，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以了解其盈利能力、偿债能力和成长潜力。
2.4 目标企业的市场份额和品牌影响力目标企业的市场份额和品牌影响力也是选择目标企业时需要考量的因素。
有较大市场份额和良好品牌影响力的企业，往往意味着更高的竞争优势和商业价值。
2.5 目标企业的风险评估最后，需要对目标企业的风险进行评估。
了解目标企业可能面临的经营风险、市场风险、法律风险等，有助于制定相应的风险防控措施。
3. 并购目标企业的估价并购目标企业的估价是核心问题之一，以下介绍几种常见的估价方法。
3.1 市场比较法市场比较法是一种常用的估价方法，通过对类似企业的市场价值进行比较，以确定目标企业的估价范围。
需要考虑目标企业与参照企业的相似性和市场状况等因素。
3.2 收益法收益法是一种基于目标企业预期盈利能力的估价方法。
常见的收益法包括股票收益法、贴现现金流量法等。
需要对目标企业的盈利预测和风险评估进行合理的估计。
3.3 资产法资产法是一种基于目标企业资产价值的估价方法。
通过对目标企业的资产负债表进行详细分析，计算其净资产价值，从而确定估价范围。
企业并购中目标企业的选择及价值评估探讨
企业并购中目标企业的选择及价值评估探讨朱艺丹摘要：经济全球化的背景下，企业之间的并购活动愈演愈烈。
本文在分析企业并购动因的基础上，结合我国自身实际情况，深入探讨了目标企业选择及价值评估的方法，对提升我国企业并购的成功率和增强企业的并购协同效应有着重要的理论和现实意义。
关键词：企业并购；并购动机；目标企业选择；价值评估引言企业并购作为资本运营的核心内容，是企业实现快速发展重要途径。
成功的企业并购可以为企业带来经济规模效益、资源优化配置、产业结构的调整与升级等效应。
但纵观众多并购案例，其中有60%比例是失败的，并购失败的原因80%在于目标企业选择的决策失误，因此科学合理选择目标企业是降低并购风险和提高并购成功率的关键。
并购活动中目标企业选择可分为四个阶段：1、明确企业的并购动机；2、制定选择原则和标准；3、目标企业的价值分析；4、目标企业的筛选与确定。
并购动机是并购方发展战略在并购活动中的具体体现，直接影响目标企业的选择和企业并购的方案的制定。
合理的目标企业选择原则和标准的建立为目标企业的筛选提供了依据。
并购价值评估不仅是目标企业选择的关键环节，也是整个并购活动的核心问题，对于并购方正确分析企业价值和前景，合理选择目标企业有重要的意义。
一、明确企业的并购动机（一）追求协同效应，提高竞争力。
追求协同效应是企业并购的主要动因。
所谓并购协同效应就是1+1>2的效应，即并购后企业产出大于并购方和目标企业单独经营产出之和，具体包括经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应。
1、经营协同效应主要来源于横向并购产生的规模经济和纵向并购带来的交易成本的降低。
2、管理协同效应是指管理层次不同企业合并所带来的管理效率的改善和企业绩效的提高，主要体现在管理费用的节省和管理效率的提高。
3、财务协同效应是指企业并购给企业在财务方面带来资金成本的降低，举债能力增强和合理避税等效应。
（二）实施多元化发展战略，分散投资风险。
企业为了扩大经营范围，降低和分散风险，往往通过混合并购，将自己业务范围延伸到其他领域，降低对单一产品或业务的依赖程度，寻求新的利润增长点，有效避免当一个营业业务陷入困境时整个企业进入瘫痪状态的风险。
试析企业并购中目标企业的选择问题
试析企业并购中目标企业的选择问题1. 引言企业并购是指通过购买或合并其他企业来扩大经营规模或实现战略目标的一种战略行为。
在企业并购中，选择合适的目标企业是至关重要的，关系到并购交易的成败和后续的经营绩效。
本文将就企业并购中目标企业的选择问题进行分析和讨论。
2. 目标企业的选择要素在进行企业并购时，选择合适的目标企业需要考虑多个要素，包括但不限于以下几个方面：2.1. 行业和市场定位选择目标企业时，需要考虑其所在的行业和市场定位是否与自己的战略目标相符。
如果目标企业所在的行业与自身存在较高的互补性，可以通过并购来拓展自己的业务范围和市场份额；如果目标企业与自身所在的行业类似或竞争激烈，可能需要更多的考虑和风险评估。
2.2. 目标企业的竞争力和核心竞争优势目标企业的竞争力和核心竞争优势是选择的重要依据。
通过并购来引入具有核心竞争力的企业，可以快速提升自身的竞争力和市场地位。
而且，目标企业的核心竞争优势应该与自身的核心业务相配合，能够实现协同效应。
2.3. 资产和财务状况目标企业的资产和财务状况对并购交易的成败有着重要影响。
合适的目标企业应具备稳定的收入来源和良好的财务状况，避免因为目标企业财务问题而带来不必要的风险和困扰。
此外，目标企业的资产配置和财务结构是否符合自身的经营需求也需要考虑。
2.4. 经营管理水平和团队能力目标企业的经营管理水平和团队能力也是选择的重要指标。
一个有着优秀管理团队和高效运营的目标企业，可以带来更好的整合效果和后续的经营绩效。
此外，目标企业的企业文化和价值观是否与自身相符也需加以考虑。
3. 目标企业的选择过程选择合适的目标企业是一项复杂而艰难的任务，需要经过一系列综合分析和评估。
以下是目标企业选择的一般性步骤和过程：3.1. 确定战略目标和需求在选择目标企业之前，企业需要明确自己的战略目标和需求。
这将有助于确定选择目标企业时需要考虑的要素和限制条件，同时也能够为后续的整合工作提供指导。
企业并购中目标企业的选择及价值评估探讨
企业并购中目标企业的选择及价值评估探讨企业并购是指一个企业通过购买另一个企业的全部或部分股权，从而实现市场份额、技术、资源和能力的扩展。
而目标企业的选择和价值评估是企业并购过程中的关键环节，也对整个并购交易的成功与否有着重要的影响。
首先，目标企业的选择是企业并购中的首要步骤。
选择一个合适的目标企业是企业并购成功的基础。
在选择目标企业时，企业应考虑以下几个方面：1.业务匹配度：目标企业的业务是否与自身企业的核心业务相匹配，是否可以实现业务的协同效应和优势互补。
2.市场前景：目标企业所在的市场是否具有较大的发展潜力，是否符合自身企业的市场战略和增长目标。
3.资源优势：目标企业是否拥有独特的技术、资产或资源，是否可以为企业并购后的发展带来竞争优势。
4.运营状况：目标企业的财务状况、管理水平和员工素质等是否良好，是否存在重大经营风险。
除了选择目标企业，对目标企业的价值进行评估也是企业并购中的重要环节。
目标企业的价值评估可以帮助企业确定合理的并购价格，降低合作风险，提高并购的成功率。
价值评估主要从以下几个方面进行：1.财务分析：通过对目标企业的财务报表进行分析，包括销售收入、净利润、经营现金流等指标，评估其盈利能力、偿债能力和现金流状况。
2.市场竞争力：评估目标企业在市场上的竞争地位和市场份额，分析其产品或服务在市场中的竞争优势和市场前景。
3.资产评估：对目标企业的固定资产、无形资产和负债情况进行评估，确定其实际价值和潜在风险。
4.管理评估：评估目标企业的管理团队和员工素质，分析其组织结构、决策能力和团队配合情况，判断其能否实现预期目标。
总之，企业并购中目标企业的选择和价值评估是企业并购成功的关键环节。
通过科学、客观和可靠的方法对目标企业进行选择和评估，可以降低并购风险，提高并购交易的成功率，实现企业的战略目标和增长预期。
战略并购中目标企业选择
战略并购中目标企业选择战略并购是主并企业以自身核心竞争优势为基础，以发展战略为导向的并购，即将并购作为企业实现战略的有机组成部分看待，目的通常不是为了实现投机性收益，而是旨在通过并购获得或强化企业的核心能力。
战略并购可分为：产业整合型、产业扩展型、新产业构建型。
并购对象主要是并购公司的顾客、供应商、竞争对手、互补产品和替代品厂商，并购方式有横向、纵向及斜向混合并购。
横向并购是公司在本地或异地并购某竞争对手,改善和提高流程中某一运营环节,或实现优势互补,或实现规模经济；纵向并购是面向供应商及顾客的并购,扩大公司的直接盈利空间；斜向混合并购则是公司利用现有营销渠道拓展与本行业没有直接关系或是有替代及互补关系的公司。
不相关公司之间的战略并购往往会使企业处于混乱状态而使公司陷于困境。
一、步骤符合企业发展战略的目标公司不计其数，如何从众多公司中寻找目标，对并购效果、并购过程中的交易成本高低都会产生直接影响。
当然，目标公司选择没有固定模式和要求，每个并购方可根据自身实力和具体目标来选择。
选择目标企业时，遵循科学步骤能确保选择正确性和缩短选择时间。
笔者在借鉴国内外相关研究成果的基础上，认为目标企业选择应遵循如下步骤：1.进行行业分析。
判断该行业目前竞争状况、未来发展前景及在整个国家产业体系中地位。
2.竞争地位分析，确定目标企业行业范围。
通过企业自身实力考察和竞争对手分析得出企业在该产业中竞争地位、企业优劣势、在该产业内是否还有通过并购方式继续提高竞争地位可能。
3.初选。
根据主并企业自身竞争实力分析，选择确定该行业范围内的目标企业。
以目标企业规模、技术、经营管理、财务状况等方面与主并企业目前实力是否相配合为原则进行筛选。
4.二次筛选。
根据核心能力理论，对初选符合条件的目标企业进行更深入的分析。
选择出能力较强的企业。
5.综合分析。
目标企业经过层层筛选之后，主并企业必须进行综合分析，确认并購是否可行。
二、目标企业选择战略并购整合实质上是一个管理过程，目的在于为社会、股东创造更多价值，实现该目标的要点在于企业通过并购能否提升核心能力。
并购之选择目标公司的考虑因素
公司并购实务之选择目标公司需考虑的具体因素在进行并购目标选择时，收购方除了需要把握选择目标公司的原则外，还有如下一些具体因素是在选择目标公司时需要考虑的：（1）收购方企业的发展战略如果收购方进行并购的目的在于扩大生产规模和提高市场占有率，那么目标企业应当和并购企业在业务方面相关联。
如果收购方进行并购的目的仅仅是为了企业一般意义上的增长，那么其他领域经营的企业也可纳入考虑范围之中。
如果收购方进行并购的目的在于降低成本以及获得业务线之间的协同效应，那么收购方关注的焦点应当是目标企业资产的专用性程度以及与目标企业现有业务线的协同能力。
通常来说，在生产方面具有较大优势的企业更愿意把销售渠道宽广的企业作为并购对象。
如果收购方进行并购的目的在于通过从事多样化的经营来减少经营风险，那么目标企业的经营领域与收购方企业的业务最好是属于不同的领域。
（2）考虑并购双方的财务状况要符合并购的目的如果并购的目的在于改善收购方企业的财务状况，那么收购方需要认真考虑各种财务影响因素。
财务杠杆比率非常高的企业显然不适合目的在于改善企业的资本结构的并购。
另外，并购融资渠道是需要重点考虑的问题，而目标企业的财务状况和盈利能力也是重要因素。
目标企业如果拥有价值较高的固定资产或预期会有较高的现金流入，那么收购方企业进行并购过桥融资就会相对较为容易。
在进行并购目标选择时，收购方应当考虑许多财务因素，其出发点必须基于收购方企业所要达到的目的，而不要以单一的财务指标作为衡量并购能否进行。
例如，如果收购方坚持其低于市场价格的并购价格，使得目标企业的股东拒绝将股份转让给收购方，这会导致收购方失去非常好的并购机会。
（3）目标企业规模在实践中，杠杆收购的出现和兴起使得企业并购不仅仅是以“大鱼吃小鱼”的模式进行，还经常发生“小鱼吃大鱼”的并购。
尽管如此，目标企业的规模仍然是决定并购能否进行的重要考虑因素。
实践中，出于规模经济的考虑，收购方企业通常会在选择目标企业时，在经济规模方面设定下限。
浅析并购目标企业的选择
务 等方 面的效益 ；②企业 在并 购管 理活动中节省 管理费用 ，提高 ， 资的环境 ，并利用价值的发展空间这几个方 面去制定科学合理 的
管理 的效率 ，还将企业 中过剩 的资源进行合 理充 分的利用 ；③企 选择标准 。
业并购之后 企业 管理者的财务管理能力 获得 提高，从而降低 了资
（１）根据并购方的发展策略的要要求 ，进行 目标企业的选择。
金 的使用成本 、合理避税和预期效应的企业收益。
（２）测试 目标企业 的规模大小 ，找寻能适应并购方 自身条件
（２）实现单一 向多元转型 的发展策略，分散投资 ，降低风险。 和经济状况 的 目标公 司，测试原则是 ：规模不 能太小 ，否则难 以
并购方能做到合理分析企业价值和发展前景提供有力的依据 ，而选 市场企业 价值 小于 目标企业原本 的价值 ，并购方施 行 目标企业并
择和最终敲定 目标企业对企业并购活动的始终有影响 ，所以在企业 购 ，在此过程 中市场价值发挥 了作用 ，从而获得超额的收益 ；若
并 购活动过程 中，影 响到 目标企业选择 的这些因素都要全面分析 ， 是对 维护公 民权利 的角度去思考 问题 的话 ，国家有 时会对税 收标
（３）目标企业应具有开 发性 ，即潜在价值和发展能力 ，为并
单一业务领域 的依赖 程度 将有 效减 少 ，增加 了新 的效益来 源，即 购方注入新鲜血液 。
使 当一个 营业业务经 营不 善也 能有效控制 “牵一发而动全身 ”的
确保企业并购的顺利完成，最终提高企业的经济效益 。
准进行调整，让公民获利 ，推动了企业并购破产企业 的工作进度 。
１．因素一 ：通晓企业 的并购 目的
２．因素二 ：拟定 目标企业选择的准则
企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容
有关“企业集团并购”中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容有关“企业集团并购”中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容如下：
1.战略符合性：目标公司应与主并企业集团存在广泛的协同互补基础，其生产、销售、
技术等方面应有利于主并企业集团实现战略目标。
在选择过程中，应从产业类别等方面设置并购标准并进行排序，确保目标公司与集团的战略发展方向一致。
2.财务状况：评估目标公司的财务状况是并购过程中的重要环节。
这包括分析目标公司
的规模、盈利能力、资产质量、现金流等关键财务指标。
主并企业集团应确保目标公司的财务状况符合其并购需求，并具有足够的财务资源来支持并购后的整合和运营。
3.市场地位与竞争力：目标公司应在其所在行业中具有一定的市场地位和竞争力，这有
助于主并企业集团在并购后快速进入市场并扩大市场份额。
同时，目标公司的品牌形象、客户资源和销售渠道等也应是评估其市场价值的重要因素。
4.技术与创新能力：对于技术密集型行业，目标公司的技术和创新能力尤为重要。
主并
企业集团应评估目标公司的研发实力、技术储备和创新能力，以确保并购后能够保持技术领先地位并持续推动创新。
5.企业文化与整合难度：企业文化差异可能导致并购后的整合难度增加。
因此，在选择
目标公司时，主并企业集团应考虑双方企业文化的相似性和兼容性，以降低并购后的整合风险。
6.法律与合规性：目标公司应具备良好的法律合规记录，不存在重大法律纠纷或违规行
为。
主并企业集团应对目标公司的法律合规性进行尽职调查，以确保并购过程符合法律法规要求并降低潜在的法律风险。
企业并购中目标企业选择流程是怎样的
企业并购中⽬标企业选择流程是怎样的企业并购是⼀项⾮常普遍的商业活动，企业选择并购⼀般是了为增强企业的市场占有率或者企业的竞争⼒，企业想并购的时候，说需要选择⽬标企业，那么企业并购中⽬标企业选择流程是怎样的?下⾯由店铺⼩编为读者进⾏相关知识的解答。
⼀、企业并购中⽬标企业选择流程是怎样的1、⽬标企业的搜寻与识别基于并购战略中所提出的要求制定并购⽬标企业的搜寻标准，编制并购⽬标搜寻计划书，可选择的基本指标有⾏业、规模和必要的财务指标，还可包括地理位置的限制等。
⽽后按照标准，通过特定的渠道搜集符合标准的⽬标企业。
2、⽬标企业的初步调查并购⽅通过各种途径和渠道识别出⼀批“候选”⽬标企业(⼀般不超过五个)，为了进⼀步的评判与筛选，应搜集每个⽬标相关⽣产经营、⾏业等各⽅⾯的信息，并依据这些信息对这些⽬标企业进⾏评价和对⽐。
收集的信息应⾄少包括⽬标企业区位环境因素、产业环境信息、经营能⼒信息、财务信息、股权因素、经营管理层信息等。
3、可⾏性分析⽬标企业的选择标准应该⽴⾜于企业战略性资源、知识的互补与兼容。
互补体现在企业现有的核⼼能⼒通过并购得以补充与强化;兼容体现在并购双⽅拥有的资源、知识通过并购得以融合、强化与扩张。
4、⽬标企业确定深⼊评估公司能⼒(有必要再进⾏专项调研)，按照事先确定的⽬标企业评级标准，通过层层筛选、评价以及进⾏潜在协同效应(经济协同、管理协同、财务协同等)分析，并最终确定⽬标企业。
⼆、并购⽬标企业的选择原则与技巧有哪些1、并购的⽬标企业选择要确保并购协同效应的最⼤化并购的⽬的就是为了实现⼀加⼀⼤于⼆的协同效应，没有了协同效应，并购的价值创造就⽆从谈起，那些与并购⽅企业没有协同效应的⽬标企业不是理想的并购⽬标对象，⽽且我们在选择⽬标企业时要确保⽬标对象企业与并购⽅企业产⽣最⼤化的协同效应，⼀般重要的协同之处包括财务协同、成本协同、市场协同、品牌协同等等⽅⾯。
2、并购的⽬标企业选择要符合企业的最⾼战略我曾经在我的并购课堂上⽆数次的强调过，并购不是战略，并购只是⼀个为更好的实现企业战略的战术⼯具，并购的⼀切⼯作都要围绕企业的最⾼战略开展，并购的⽬标企业的选择也不例外，站在并购⽅企业战略的⾼度来审核⽬标对象，就可以从根本上保证⽬标企业的战略匹配。
企业并购中目标企业选择解读
摘要并购是企业发展的重要方式，在现代企业的发展中有着举足轻重的地位。
企业并购中目标企业的选择是企业并购的关键环节，研究企业并购中目标企业的选择具有重要的理论意义和实践价值。
正确的目标等于成功的一半，这在企业并购中也不例外。
但是，近百年来的企业历程显示：很多失败的并购都是因为并购企业在一开始就犯了一个致命的错误，即选择了不该选择的目标企业。
企业如何走好关键的第一步，正确地选择最优目标企业，就成了本文研究的重点。
本文从理论和实践两个方面分析了企业并购中目标企业选择上存在的问题，并对这些问题的原因做了深入分析。
在此基础上，本文研究了企业并购中目标企业选择的程序和方法，提出目标企业选择的具体过程，即明确并购企业整体发展战略——并购企业自身发展状况分析——根据企业发展战略制定目标企业选择标准——目标企业的搜索——目标企业初选——目标企业价值评估——对目标企业进行谨慎性调查——建立指标体系对备选目标企业进行评价，选择合适的目标企业。
关键词：企业，并购，目标企业，选择，分析；AbstractM & A is an important way the development of enterprises in the development of modern enterprise has a significant place. M & A business in target selection is the key to mergers and acquisitions, mergers and acquisitions in the target company of choice has important theoretical and practical value. Correct target is half that in M & A is no exception. However, the enterprise over the past centuryHistory shows: a lot of mergers and acquisitions fail because of mergers and acquisitions business in the beginning, made a fatal mistake, choose a target company should not be selected. How to Take the critical first step in business, the right to choose the best target company to become the focus of this study. From the theoretical and practical aspects of mergers and acquisitions in the goal of the problems inbusiness to choose, and the reasons for these problems to do in-depth analysis. On this basis, we study the target companies choose M & A procedures and methods, the target company made the specific process of selection, that is clearly their overall development strategy of mergers and acquisitions - M & A analysis of the development of their own - to set goals based on enterprise development strategy Enterprise selection criteria - target enterprise search - target enterprise primaries - Target Business Valuation - cautious on the target enterprise survey - the alternative index system to evaluate the target company, choose a suitable target company. Keywords: business, mergers and acquisitions, corporate objectives, selection, analysis;目录摘要 (1)Abstract (1)目录 (2)引言 (2)一、企业并购的发展 (3)1.1、企业并购的界定 (3)1.2、西方企业并购发展历程 (4)1.3、我国企业并购的发展 (5)二、企业并购中目标企业选择上存在的问题 (6)2.1、企业并购结果分析 (6)2.2、企业并购中目标企业选择上的问题 (6)2.3、企业并购中目标企业选择上存在问题的原因分析 (7)三、目标企业的选择过程 (8)3.1、目标企业选择的一般步骤 (8)3.2、目标企业选择的具体过程 (8)结论 (9)参考文献 (10)引言企业并购是市场竞争的产物，是现代经济中资本优化配置的最重要方式，根据企业发展战略，企业经营和发展有两个重要途径：一个是通过改善经营管理，提高企业内部资源配置的有效性，增强企业竞争能力，即内部管理型战略；另一个是通过资本市场进行重组和扩张，这是更大范围、更高层次的资源重新配置，即外部交易型战略。
战略并购中目标企业选择
从治理动机和治理能 力两个方面综合 考虑 ．目前股东 、经理
层 ．以及员工即核， 利益相关者作为公 司治理主体是合理和可行
的。而其他 非核心利益相关者因承担的剩余风险相 对较小 ．且 自
身数量和身份难 以确定 ．资产不好量化 ．因此他们参与公司治理 在 目前不应该提倡。为保证他们的利益 ．可以通过相应的合同安 排 ．以及立法来实现 ． 而公 司治理主体在行使其权利的同时要兼 顾他们的利益．如按时按量向政府交纳税金 严格遵守与供应商的
够的动力和能力参与公司治理 。
２ 员工 ．
竞争 对 手 ．互 补产 品和 替 代 品 厂 商 ，并 购方 式 有 横 向 纵 向及 斜 向 混 合并 购 。 横 向 并购 是 公 司 在 本 地 或 异 地 并 购某 竞 争 对 手 ， 改
员工参 与公司治理 的基础来源于两个理论 。一是人 力资本理 论． 该理论认为 ．企业 的发展将更多地取决于人力资本而 非物质 资本 ．由于人的 ” 经济价值”提高 ．必然要加强人力资本所 有者 在公司治理 中的地位和作 用。二是公 司民主理论 ．民主的首要含 义在于参与 ．随着民主理念不断向公司内部延伸 ．必然会要求在 社会政治生活 中享有 民主权利 的职工参与公司的治理 。员工参与 制度的实施 ．已成为一种历史发展的必然趋势 ．且这种参与制度 日益得到各 国立法 Ｉ 比如 日本和德国 ）的认同与重视。
以及员工。 １ 经 理 层 ．
战略并购中目标企业选择
■罗明伟 中石油新疆塔里木第二勘探公 司
■刘德胜 新疆财经学院
战 略 并 购 是 主 并企 业 以 自身 核 ， 争优 势 为基 础 ，以 发展 战 竞
在激烈的市场竞争 中 ，为适应外部环境的威胁和抓住机会 ， 同时要与自身的优 劣势相结合 ，势必要求公司在市场竞争 中拥有
试析企业并购中目标企业的选择问题
试析企业并购中目标企业的选择问题【摘要】企业并购是当今商业领域中普遍存在的行为，选择合适的目标企业是企业并购成功的关键。
本文从战略、经济、管理和风险等角度分析了目标企业的选择意义。
在战略上，选择目标企业能够拓展企业的市场份额和影响力。
在经济方面，合理选择目标企业可以实现资源整合和成本优势。
在管理层面，目标企业的选择对企业的管理体系和团队建设具有重要作用。
在选择目标企业时也存在一定的风险因素需要考量。
本文强调了合理选择目标企业的重要性，指出未来企业并购的发展趋势，并提出了相应的决策建议。
只有在认真分析各方面因素的基础上，企业才能成功地选择合适的目标企业，实现并购的长期价值和战略目标。
【关键词】企业并购、目标企业、选择意义、战略意义、经济意义、管理意义、风险因素、合理选择、重要性、未来发展趋势、决策建议1. 引言1.1 企业并购的背景企业并购是指一家企业通过购买其他企业的股份或资产，以实现扩大规模、增强竞争力、进入新市场等战略目标的行为。
随着全球经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业并购活动逐渐成为企业发展战略中重要的一部分。
企业并购的背景可以追溯到20世纪初，当时欧美的大企业为了实现规模经济，通过并购来整合资源、降低成本、提高效率。
随着全球化的深入发展，企业并购活动成为国际企业竞争的重要手段，跨国并购愈发频繁。
在中国，随着市场经济的改革和开放，企业并购也逐渐兴起，特别是在产业结构调整和转型升级的背景下，企业通过并购可以快速实现资源整合、产业升级等战略目标。
企业并购的背景下，目标企业的选择成为企业并购中至关重要的一环。
企业在选择目标企业时，需要考虑各种因素，包括目标企业的价值、战略契合度、市场地位等。
只有通过科学合理的目标企业选择，企业并购才能取得成功，实现双方的共赢局面。
1.2 目标企业的选择意义企业并购是企业发展过程中常见的战略选择，通过并购可以实现快速扩张、资源整合和风险分散等目的。
而选择合适的目标企业则是并购成功的关键，因为目标企业的选择直接影响到整个并购过程的成败。
试析企业并购中目标企业的选择问题
试析企业并购中目标企业的选择问题在当今竞争激烈的市场环境下，企业并购已成为不可避免的趋势。
选择合适的目标企业是成功实施并购的关键。
本文将从多个方面说明企业在并购时如何选择合适的目标企业。
一、市场分析企业在选择目标企业时，首先要进行市场分析，了解市场的需求、趋势和潜在的机会。
企业应该选择与自己业务相关联、在同一市场领域中拥有强大市场影响力以及具有良好品牌知名度的目标企业。
市场分析也需要考虑到法律政策和监管环境的情况，避免一些合法的并购行为受到政策的限制。
二、财务分析企业应该对目标企业进行财务分析，包括但不限于目标企业的财务状况、现金流、资产价值和业绩报表等数据。
财务分析对企业能否实现并购后的盈利和增长至关重要。
企业选择目标企业时，要注重找到一个在财务利润方面稳健、风险较低、留有足够的所得留给股东的目标企业。
三、文化匹配不同的企业有不同的企业文化，文化不匹配可能会导致并购失败。
企业在选择目标企业时，需要考虑企业文化是否能够与自己的企业文化相匹配，以达到更好的管理和运营效果。
企业应该找到一家符合自己文化价值观的目标企业。
四、管理能力企业在并购前需要考虑管理能力。
企业应该了解目标企业的管理团队和领导层，是否有足够的管理能力和实施能力。
企业在选择目标企业时，应该优先选择有强大、稳定的管理团队和领导层的企业，以保证并购后的顺利实施。
五、价值创造企业在选择目标企业时，要考虑价值创造。
一个好的并购应该使得企业在并购后可以实现性能上的增长，并且创造更多价值。
企业应该选择那些有助于自身发展，可以为公司带来经济效益的目标企业。
企业应该找到与自身业务可以形成协同效应的目标企业，虽然并购的过程中可能会代价高昂，但成功的并购可以带来很大的合作效应。
六、合规规定并购过程中的法律问题和合规规定也是企业选择目标企业的重要考虑因素。
企业在进行并购时必须遵守国家相关司法法规和政策，避免违反法律规定，引发潜在的法律问题。
而目标企业的违规问题也会对企业在并购后造成负面影响，企业在进行并购前要向目标企业了解相关信息，并考虑可行性。
关于并购目标企业的选择原则与技巧
关于并购目标企业的选择原则与技巧
在选择并购目标企业时，以下是一些原则和技巧可以考虑：
1.战略契合度：确保目标企业与您的公司具有相似或相补的业务、产品或市场，以实现战略上的协同效应。
2.财务稳定性：评估目标企业的财务状况，包括收入、利润、现金流等指标，以确保其能够为您的公司带来价值。
3.增长潜力：考虑目标企业的市场增长潜力和未来发展前景，以确保并购能够为您的公司提供长期增长机会。
4.竞争优势：评估目标企业在市场上的竞争地位和核心竞争力，以确定其是否具有持续的竞争优势。
5.文化匹配度：考虑目标企业的文化价值观、管理风格和员工素质，以确保并购后能够顺利整合。
6.风险评估：评估并购过程中可能面临的风险和挑战，并制定相应的风险控制和应对策略。
7.资本配套：考虑并购目标企业的资本需求和你的公司的资金能力，确保能够满足资金需求并实现合理的资本配套。
8.法律和合规：确保并购过程遵守法律和法规，并进行充分的尽职调查，包括财务、法律、税务和商业尽职调查等。
9.交易可行性：评估并购目标企业的交易可行性，包括收购价格、交易结构和交易条
件等方面，以确保能够顺利完成交易。
10.价值创造：考虑如何通过并购为您的公司创造价值，包括降低成本、扩大市场份额、增加利润等方面。
请注意，选择并购目标企业是一个复杂的过程，需要综合考虑多个因素。
在进行并购前，建议咨询相关专业人士，进行充分的尽职调查和风险评估。
企业并购中目标企业选择研究
企业并购中目标企业选择研究企业并购是企业间接获得生产要素、重组资产的一种方式,是企业实现规模经济、降低成本,实现多角化经营的重要手段,属于企业的一种投资活动。
作为投资手段之一的企业并购与证券、期货、基金等投资相比更具复杂性。
并购投资时,企业不仅要对投资目标进行科学决策,而且还要对投资所购买到的资产进行经营与管理。
企业并购大致要经历四个阶段:目标企业选择阶段、并购方案设计阶段、谈判签约阶段和接管整合阶段。
正确的目标等于成功的一半,这在企业并购中也不例外。
但是,近百年来的并购史显示:部分失败的并购都是因为并购企业在一开始就犯了一个致命的错误,即选择了不该选择的目标企业。
并购时,企业如何跨好关键的第一步,正确地选择最优的投资标的物——目标企业,就成了本文研究的重点。
要做到正确地选择目标企业,三个问题必须被解决好:第一,并购决策主体管理者的激励与约束问题;第二,并购方向问题,即在当前经济社会环境与发展趋势下,并购企业进入何种经济领域才是明智的;第三,目标企业筛选问题,即在既定的经济领域内,众多企业中的哪一个才是最佳目标。
并购时,目标企业选择决策是由企业的管理者(董事会和经理)所完成的。
由于委托代理关系的存在,企业管理者(代理人)与所有者(委托人)的效用目标往往会出现不一致。
在这种情况下,管理者在选择目标企业时极可能做出有利于自身利益的决策,或者进行不必要的并购,或者并购错误的目标企业,从而给企业的发展带来负面影响。
只要存在委托代理关系,这样的代理问题就不可能完全消除,但并购方可以通过采取一定的激励约束手段使企业管理者与所有者的效用目标尽可能一致,最大程度与范围地控制代理问题,从而约束管理者产生不良并购动机。
并购是企业实现发展战略的重要方式,因而企业选择并购的依据应是公司的发展战略。
通过PEST 分析、行业结构分析和企业核心能力分析,运用SWOT 选择模型、战略业务计划方格与战略聚类模型可以谨慎而合理地确定企业是选择退出型战略、稳定型战略还是发展型战略。
企业并购的动机与目标是什么
企业并购的动机与目标是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为一种常见的战略手段。
企业并购，简单来说，就是一家企业购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以实现某种商业目的。
那么，企业为什么要进行并购呢？其背后的动机和目标又是什么？首先，企业并购的一个重要动机是实现规模经济。
通过并购，企业可以迅速扩大生产规模，提高生产效率，降低单位成本。
例如，一家汽车制造企业并购了另一家零部件供应商，就可以整合供应链，实现大规模采购和生产，从而降低成本，提高产品的市场竞争力。
其次，拓展市场份额也是企业并购的常见动机之一。
当企业在现有市场中增长空间有限时，通过并购其他企业，可以快速进入新的市场领域，扩大客户群体，增加销售额。
比如，一家在国内市场已经饱和的食品企业，通过并购一家国外的同类企业，就能够迅速开拓国际市场，提升其在全球市场的份额。
获取战略资源也是企业并购的重要考量。
这些战略资源可能包括技术、专利、品牌、人才等。
一家科技企业并购了另一家拥有先进技术的初创公司，就可以获取关键技术，加快自身的产品研发进程，保持技术领先地位。
同样，并购具有知名品牌的企业，可以借助其品牌影响力，提升自身的品牌价值和市场认可度。
实现多元化经营是企业并购的另一个动机。
在市场环境变化迅速的情况下，依赖单一业务可能会使企业面临较大风险。
通过并购不同行业的企业，企业可以分散风险，降低对单一业务的依赖。
例如，一家传统制造业企业并购了一家互联网企业，就实现了从传统行业向新兴行业的拓展，降低了行业周期性波动对企业的影响。
协同效应也是企业并购所追求的目标之一。
协同效应指的是并购后，企业的整体价值大于并购前两家企业价值之和。
这种协同效应可以体现在多个方面，如经营协同、管理协同和财务协同等。
经营协同方面，通过整合生产、销售和研发等环节，实现资源的优化配置，提高经营效率。
管理协同方面，共享管理经验和管理资源，降低管理成本。
财务协同方面，通过合理的资金配置和税务筹划，降低财务风险，提高资金使用效率。
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企业并购不同动机下如何选择目标公司（）目标公司选择除存在共性以外，在具体并购动机、并购方式下呈现不同的要求。
下面概括了各种典型动机方式下目标公司选择。
1、规模扩张动机下目标公司选择对规模经济解释，不同的学派有不同的观点，但其最核心的涵义是指产出增加的比例超过投入增加的比例。
规模经济包含二个层次：一是工厂水平的规模经济，指设备扩大、专业化分工协作产生的单位产品成本下降；二是企业水平的规模经济，即在全企业共享管理、资金、供销等方面资源实现的规模经济。
规模不一定就意味规模经济，规模扩大并不必然伴随收益增加的规模经济，规模扩充是有限度的，规模经济发生在规模递增阶段.规模扩张的方式主要表现为横向并购，横向并购选择目标公司主要考虑以下因素：（1）国家政策、法律规定。
国家从经济的角度对主并公司选择目标公司的规模做了法律限定，避免企业并购规模较小的不经济。
目标企业选择要考虑符合国家产业政策和国有股权转让规定。
（2）行业要求。
选择行业应考虑：其一，行业处于成长期，成熟期，在未来还有较大的发展空间，企业才能持久保持规模收益。
其二，选择行业规模效应显著的企业。
规模扩大才能转化为成本费用节约。
其三，行业现有规模离最优规模存在差距，企业规模扩张还处于规模经济效应显著阶段。
其四，有足够的市场需求。
规模经济前提是投入的增加和产出规模的扩大，规模经济体现又必须以市场的接纳为前提。
（3）目标公司现有规模、财务、管理状况。
主并企业和目标企业总和不能超过行业最优规模，但以能达到最低规模为佳，既能获得规模效应，又能尽量克服扩张给管理带来的困难。
规模过大或过小都不意味着规模经济，规模经济只有在某一区域时才处于最优。
并购目的在于企业某些剩余资源的运用。
（4）目标公司与主并公司资源的可融性和互补性。
主并公司选择目标公司可根据自身优势、资源转移难易程度和资源互补方面做出决策。
2、纵向一体化动机下的目标公司选择纵向并购强调管理费用的节约，运输成本、中间环节耗时耗料减少，避免资源浪费和损失。
对于经营同一种产品但处于不同经营环节的企业并购有前向并购和后向并购之分。
纵向并购中的前向并购减少购买者的压力，将买者纳入企业内部。
纵向并购中后向并购可以提高原材料及其他生产投入物的及时供应和技术可靠性，特别是当企业投入物供应商数量不多，而对投入物的竞争很激烈，投入物的价格有较强的上升趋势时更加明显。
纵向并购选择目标公司主要考虑以下因素：（1）主并企业行业和实力要求。
纵向并购行业选择倾向于生产最终消费品的市场需求增长或相对稳定的行业。
主并企业与目标企业之间存在技术互补和连续生产的特征。
如钢铁行业将炼钢、轧钢一体化，可以有效节约运输、加热及建设投资。
综观世界并购发展，纵向并购是横向并购或者说企业规模发展到一定阶段后才出现。
因此主并企业在自身领域中发展并占据优势后才考虑纵向并购。
纵向并购以主并企业有极强竞争实力为条件。
（2）目标公司组织管理水平、生产技术要求。
选择倾向于在该行业中处于较高位置，生产能力强和设施完备的目标企业，主并公司不需要大的投入和承担极大的风险来调整目标公司的生产组织。
（3）目标公司与主并公司规模协调性。
主并公司要么利用目标公司作为生产要素提供者，要么将目标公司作为本企业产品的使用者。
因此，主并公司和目标公司存在规模上的协调问题。
目标公司生产规模应与主并公司规模匹配为原则，但不能以匹配主并公司生产规模，而强制调低目标公司本具有的生产规模，每个环节都应体现相应的规模经济要求。
对于大于主并公司规模可以面向市场出售，这种不完全的一体化某些时候更能体现市场激励作用，获取外部的相关信息。
纵向一体化要体现运输成本、建设投资集中带来的节约。
要考虑目标公司的地理位置与主并企业的协调。
纵向并购中最终产品的市场容量限制了生产规模，无论何种纵向并购都必须考虑规模与市场协调。
3、以多元化经营为动机的并购目标公司选择企业多元化经营战略是相对专业化经营而言的，企业多元化经营有两种方式：一种是相关多元化，指企业新发展的业务虽具有新的特征，但它与企业原有的业务具有战略上的适应性，被并购方在产品生产、市场、技术上与并购方相关，能相互协作，但又不完全相互依赖。
另一种是非相关多元化指企业新发展的业务与企业原有业务在技术、资源、知识等方面没有直接关联，纯粹为充分利用自由现金流量投资寻找新的经济增长点、盈利点。
此类并购风险较大，源于对目标公司所在行业的陌生、不熟悉所致。
主并公司选择多元化目标应是在其行业增长受限，或继续在该行业发展增长成本较高才转向其他行业，或者其它行业有更好的投资回报。
行业选择原则：（1）企业进入的新的业务领域应该具备相当的产业吸引力。
不应盲目进入那些“夕阳产业”而应进入那些有发展潜力和发展前景的“朝阳产业”。
（2）必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的相关性。
选择要点：（1）一般来说,企业应该首先选择那些与其主营业务关联密切,容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。
这种关联按波特观点包括有形、无形和竞争对手关联。
其次，选择与主并企业现金流量相关性弱和产品替代性弱的行业。
最好主并企业产品与目标企业产品具有较强的互补性。
（2）主并公司实力衡量。
多元化意味着企业要进入新领域,由于缺乏对新领域充分的知识、信息和相应的专长,进入的风险往往较高,至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险,加之企业不可能在新业务领域迅速取得高回报,来平衡新领域的高风险,所以,多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持, 主并公司能将关联有效转移。
由于业务领域高度分散,不同领域的管理模式各不相同,这就对企业的管理者提出了更高的要求。
（3）目标公司内部经营管理状况。
4、以买壳上市为动机的目标公司选择在我国的大额并购事件中，买壳上市作为并购动机的比例较大，有其深刻的社会原因，在现阶段也有其存在的现实意义。
所谓买壳上市，是指非上市公司按照国家法规和股票上市交易规则,通过协议方式或二级市场收购方式收购上市公司,并取得控股权；然后对该上市公司的人员、资产、业务等进行重组,向上市公司注入自己的优质资产与业务,实现自身资产与业务的间接上市。
因此一般典型买壳上市实际包含了两个交易组成部分：一是买壳交易，非上市公司通过股票二级市场或内部协议转让方式取得上市公司的控股权；二是资产转让交易，即上市公司反向收购非上市公司的部分资产，一般应有发展潜力和很强获利能力的优质资产，即非上市公司将自己的有关业务和资产注入到这个壳里去。
买壳上市最早始于中资企业在境外(主要是香港)买壳上市，而后在国内证券市场上出现非上市公司通过并购上市公司的控股权从而达到间接买壳上市案例不断增多。
买壳方应从自身的经济实力、所在行业的发展前途、企业的发展战略以及在发展中的机遇和挑战等方面进行详细的分析与评估,以确定买壳方应采取的买壳方式和收购标准。
（1）主并公司拥有优质资产。
买壳方应具有真正优质的资产,其发展产业属于朝阳行业,通过高成长性的经营业务向壳公司注入,能显著改善和提高上市公司的经营业绩,以便日后配股集资。
其次，买壳方应具有比较充裕的现金,用以支付收购价款和壳公司经营运作。
（2）目标公司上市资格。
作为买壳对象的上市公司往往是那些盘子小绩差，内质己被掏空的公司，除了上市资格外，它的其他方面并不对买壳者构成吸引力。
选择那些有配股和增发新股资格的上市公司或优质资产注入能迅速提高净资产收益率以满足配股和增发新股对净资产收益率的要求。
（3）目标公司的行业状况。
行业状况选择取决于主并公司并购动机，若并购方仅为利用壳资源获得融资，目标公司所属的行业通常为夕阳产业，行业发展前景不佳。
没有继续在该行业发展的必要和可能。
我国目前买壳动机的并购事件多为此种。
若并购方不仅利用壳资源还要实现规模扩张的目的，则主并公司选择与其行业相同或相近的目标公司。
（4）股本特征。
买壳上市需要获得上市公司的控股权。
选择总股本和流通股本规模小的上市公司使收购方能以较低的成本就可以获得目标公司控股权。
壳公司的总股本较小,一般在5000 万股至1.5 亿股之间。
细选时还应注意：首先股本结构单一，股本结构中应首选无国家股，无法人股和无外资股的上市公司，这种三无板块是典型买壳对象。
其次是流通股比例占绝对优势或国家股权较为分散的上市公司。
（5）目标公司的经营状况。
若仅为购壳目的，主并企业选择那些经营持续亏损或出现亏损、微利迹象,失去依靠自身能力扭亏和重新获得配股资格的能力壳公司。
（6）壳资源的价格分析。
壳价格高低是主并公司选择的重要因素。
壳公司价值又与股本大小、股权分散程度、购股数量和目前壳资源的供求相关。
5、以无形资产向外扩张为动机的目标公司选择横向并购、纵向并购和多元化并购都涉及无形资产向外扩张。
无形资产扩张是上述并购动机具体体现。
无形资产协同效应的发挥带来的效率和收益运远大于常规整顿。
然而无形资产的扩张不是无条件的，需要目标企业具备对无形资产的支撑能力或经营领域的关联。
如果盲目地不顾这些条件进行无形资产的扩张，不但不会产生协同效应，甚至还会损害无形资产原有的价值。
因此，企业选择并购对象应从以下几个方面加以考虑：（1）主并公司自身的经济实力、及所处的经济环境。
（2）目标公司与主并公司文化协同程度。
在选择目标公司时，应充分考虑地区文化的差异。
文化协同或冲突直接影响企业经营协同以及购并绩效。
（3）行业相关度。
无形资产优势的渗透应以同行业、相邻行业企业为主。
即主要采用横向并购和关联性混合并购。
（4）目标公司对无形资产支撑能力。
无形资产是与有形资产相结合而发挥作用的，这就涉及到一个问题，即目标公司有形资产对无形资产的支撑能力。
6、以投机目的为动机的目标公司选择以投机为目的的并购，主并企业在于寻找因管理不善、效益不佳等原因价值低估的目标企业，通过并购后对被并购方进行重组、包装而后以较高的价格再次出售获取价差收益，或者主并企业利用并购产生的每股收益自展效应和税收效应获益。
（1）选择价值低估的目标公司。
经济学家托宾于1969 年提出了一个著名的系数—托宾系数。
托宾系数=企业市场价值／该企业资产的重置成本。
托宾等人通过研究发现：企业的市场价值与其资产的现行重置成本之和可能存在相当的差距。
若前者小于后者，即托宾系数小于1，则通过收购该企业的股票取得对其资产的控制权，要比在市场中重建同样的资产更便宜。
显然，一个企业的托宾系数越低于1，它就越具有并购价值，可能标志企业被低估。
若主并公司的托宾系数较高而目标公司的托宾系数却较低，则可能产生较大的合并利益。
（2）获取每股收益自展效应。
选择如果并购以换股方式进行，主并公司股价高于目标公司股价，换股并购后股票总数少于并购前两企业的股票总数，即使在两企业并购后未产生协同效应的情况下，并购方每股收益会因股数减少而上升。