关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)

关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）
新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。

第一部分常用绩效考核工具
一、目标管理（MBO）
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

二、关键绩效指标（KPI）
企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

三、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

第二部分关键绩效指标（KPI）
一、关键绩效指标（KPI）的理论基础
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。

于是，所谓的绩效考核一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

二、关键绩效指标（KPI）的特点
（一）KPI来自对公司战略目标的分解
1.作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标，如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

2.KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。

公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

3.KPI随公司战略目标的发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。

例:销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，
而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。

在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起重要作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。

它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

三、关键绩效指标（KPI）的作用
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后其作用如下：
（一）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。

（二）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。

（三）集中测量公司所需要的行为。

（四）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

四、关键绩效指标（KPI）的建立步骤
（一）明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企
业级KPI。

（二）各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

（三）各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

（四）指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（五）最后，必须对关键绩效指标进行审核，审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

如：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致；这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标；跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作。

五、关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）
GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。

通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。

一个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能,品质,价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准,最大程度的减少评估中的主观因素。

不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。

第三部分平衡计分卡（BSC）
一、平衡计分卡的基本内容
（一）平衡计分卡的基本理论
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。

在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；外部和内部的平衡，结果和过程平衡；管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

（二）平衡计分卡的本质特征
1.平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。

平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。

2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。

平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。

因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，
克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。

3.平衡计分卡作为一种沟通工具。

这是整个系统最基础和最强大的特性，一个精心设计的清晰而有效的绩效指标，清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。

4.平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于关注绩效指标之间的因果关系。

二、实施平衡计分卡的影响因素
平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统，影响其实施的因素如下。

（一）指标的创建和量化方面
财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。

列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中
总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

2.结果与驱动因素
平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。

这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。

企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。

3.实施的成本方面
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。

它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。

三、实施步骤
（一）公司的愿景与战略的建立与倡导
公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略。

同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

（二）绩效指标体系的设计与建立
本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。

并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。

这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

（三）加强企业内部沟通与教育
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、邮件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。

（四）确定指标的具体评价标准
确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。

注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

（五）绩效指标体系的完善与提高
该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。

要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。

最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

四、战略地图
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

BSC战略执行工具就是通过战略地图来清晰地描述战略。

在卡普兰和诺顿的《战略地图》一书中，就明确提出：“你不能描述的，就无法衡量；你不能衡量的，就无法管理”。

战略地图被用来表述战略，能够清晰地表达战略规划所要表达的核心要素。