中高层的管理人员面试要素与评价评分表.doc
结构化面试评分表(管理人员)
对未来的工作有计划性和规划性，能随机应变，
0.9 即使出现偏差也能很好的纠正，灵活处理突发事
件。
0.9
处事冷静客观，能根据环境的变化来相应的调整 决策，工作中追求卓越，考虑周全
经常与下属沟通，能很好的调动员工的积极性，
0.9 能鼓舞士气，能很好的处理员工争议，能很好的
应对管理失控。
评分标准
6至8分（含6分）
能够准确理解他人意思，具有一定洞察力；口齿
0.9 清晰流畅，内容有条理、富有逻辑性，具一定说
服力；用词准确、恰当、有分寸。
0.9
在有压力的状况下，思维反应敏捷，情绪稳定， 考虑问题周到。
在较强刺激情境中，表情和言语自然；受到有意
0.9 挑战甚至有意羞辱的场合，能保持冷静；为长远
或更高目标，抑制自己当前的欲望。 面对将来的工作，表现出期待和自信，有较强的
面试考官签字：______________
0.9 工作热情，能快速投入工作中，并期待进一步的
发展。
0.9
能体现出对工作较强的责任心，能对自己的工作 负责，对集体的归属感强，有较强的集体意识。
0.9
兴趣爱好广泛，对工作起到调节作用，乐观幽 默，能活跃气氛，能给同事们带来欢笑和快乐。
1
能恰当的部署下属的工作，调动员工的积极性， 能很好的处理人际关系和协调员工关系。
不能很好的协调人际关系，在管理方式上 出现不妥之处，不能很好的调动员工积极 性，不考虑员工成长。
对未来的工作有一些计划，对突发事件的应 对工作缺少计划，对突发事件和出现偏差
对策略，布置任务有条理。
的事件束手无策。
处事比较冷静，决策比较灵活，工作考虑周 处事不够冷静，对事情的考虑不够周全，
内部竞聘评分表(中高层管理类)
说明：1、此表运用于子公司或运营项目的总经理或者集团总监及以上高层竞聘评分；2、学历层次参照岗位说明书中学历、职称及执业资格等要求，各项均达到者可判定为佳，超出者为极佳；3、专业经历参照岗位说明书中工作经验年限的要求，达到者可判定为一般，超出者可根据岗位相似度判定为佳或极佳；4、对本专业的专注度为竞聘者对本专业的求知欲以及自我职业生涯规划中是否坚持在本专业发展；5、对竞聘者的判定中决策力、包容心、情绪控制、价值取向平均得分低于“佳”者不可任用；专业经历、驾驭能力、计划管控能力平均得分低于“一般”者不可任用。
中高层管理人员面试要素与评价评分表 (2)
中高层管理人员面试因素与评论评分表日期：年月日编号姓名性别年龄评论项目权重评论因素问题评论标准系数（以下发问仅为例举，不限于此围）考察学历、专业、资格培训、辅修专业、专业知识的深度和系统性专业知识工作经历、经验、实绩、原岗位职务及承可否运用知识解决实质问题与技术担职责权限等能否与要求岗位般配。
基本实务与技术的掌握工作经验与能力的拓展程度1、你对本行业过去、此刻、未来的发展剖析问题有全局观、系统性、科学性、态势如何评论规划性、预示性、广博性；战略思想2、你对自己应聘的职位在本行业中处于对人与事的剖析拥有辩证逻辑思想，客能力什么的角色观公正；3、请联合你的业绩谈一下项目运转管理察看其角色掌握力的方式与方法综合能力1、很多民企都经历了由盛而衰的过剖析问题能否拥有周祥性和逻辑性，是程，请剖析原由否有系统剖析的方法观和整合问题的剖析与解决2、项目出现质事故，大家一致以为能力；是土建人职工不在岗造成的，你如何处可否掌握复琐事务的实质和在联系，找问题能力3、小各方面都不错并确有实绩，失事物特点，厘清事物发生的因果关但许多人都对其评论不好，这人是留是用系，认清轻重缓急；能否理解事物的多重关系；1、发现部下的各方面能力都超出你能否与团队其余人保持优秀交流；对团时，你该怎么办队成员抱有踊跃的态度；对团成员的能团队领导2、领导下达的任务需要你部门达成力和贡献持积级和尊敬的态度；尊敬别时，而职工又不肯意去做，你怎么办人的建议和专业知识；不受个人好恶影能力3、你的部下有两位职工关系恶化发生了响；擅长煽动部下去战胜工作中的困矛盾，你也感觉到部门里职工分为几派，难，经过共赢的解决方法化解团队中的这样，你如何办理矛盾。
综合能力1、不是你职责围的事，领导却安排你去自如地表达自己的思想，擅长聆听他人达成，你该怎么办的建议，与他人和平共处，正确判断对2、假如你发现你的一位同事老是背着你方说话的深意；人际协调与在上级眼前说你的坏话，你该怎么办有人情味，理解他人的痛点，能站在对应变能力3、领导就某件事误会了你，并狠狠地批方的立场考虑和办理问题，并作合时的评了你，你如何应付反响；4、交流能否有技巧，讲话能否机智；能否快速、简短、正确的回答下列问题；对突发应聘岗位优良一差得注秀好般备分依据应聘者竞聘职40 35 25 10位发问仅限于应聘高管人员时发问（如副总10 7 4 2级、总监级、总助级）针对每个应聘者只提一个问题8 6 4 2同上8 6 4 2同上12 10 7 4事件、紧迫状况可否冷静办理，其办理方法能否合符情理、法理。
管理层面试评估表正式版
管理层面试评估表正式版适用主管及以上职位前期准备（仔细做好面试前的准备，了解结构化小组面试的流程）1. 评估应聘者申请资料- 关注简历内容和求职信描述的有趣事 - 申请表中任何新的信息 - 推荐信可能存在的偏差-确定哪些工作经历与提供面试的职位最吻合2．评估应聘者的背景与职位匹配度- 对于那些工作经历不清楚的或需要进一步了解信息的做好记录 - 标出与录用条件的差距-评估其职位适合度及应聘动机3．熟悉<面试评估表>中预设的面试问题- 熟悉能力方面的解释及相关的面试问题-修正问题，使其更加符合应聘者的工作经验背景4．H R 与LM 进行小组面试，明确面试评估重点- 人力资源部重点关注应聘者外表、谈吐举止、学历、应聘动机、理解力、基本技能运用等方面的表现 -用人部门则重点观察应聘者资历、工作经验、才能、发展潜力以及对应聘职位的认识等方面的行为表现5．预估面试时间-根据面试指引预估完成每一项提问所需时间，对于一个综合面试，面试每个应聘者大约需要45~60分钟；如果认为应聘者不合适，则面试在15~30分钟以后结束面试过程（根据面试框架，认真完成面试评估）1．问候应聘者，介绍自己的名字和职位2．说明面试目的- 让应聘者和主考官相互认识- 了解更多应聘者的背景和工作经验 -帮助应聘者了解该职位及组织3．陈述面试流程安排- 简述以往工作经历，通过提问获得以往工作中的特定信息 - 提供相关职位和组织的信息 - 允许应聘者提出问题- 指出双方都可以获得彼此需要的信息，从而做出明智的决定 - 表明你将会做记录背景&动机1. 教育背景（无法从简历中寻找的信息）- 在校期间所取得的成绩：在学校最让你值得骄傲的成就是什么？-在校期间所学到的重要理念/观念等：在学校你学到的最重要的要点、理念/观念是什么？为什么？2. 工作背景- 工作经历和汇报对象：让应聘者作简单自我介绍- 主要工作职责：在过去/现在的工作中你的主要职责是什么？ -工作变动和职务晋升：职责发生了哪些变化？3. 应聘动机- 就现在/过去的工作岗位，你最喜欢的是什么，最不喜欢的是什么？ - 你为什么（或为什么打算）离职（只有在适合的情况下提问）？-凡工作中，每个人都会遇到挫折和问题，请你谈谈曾经有哪些工作任务或情形使你受到挫折，为什么受挫？4. 面试提问关注点- 依据面试问题进行提问，提问时要注意采用探究性提问技巧- 不接受表面看起来“理所当然的答案”，应进一步深入提出更多的问题，直到你确信有了足够的证据来评价应聘者具备的某项能力- 倾听，确保应聘者充分表达，可适时概括或转述他的话语，从而确信你的理解是正确的 - 记录应聘者针对每一项提问解答时的重要信息-避免让整个面试过程变成一场泛泛而谈社交性聊天介绍公司情况、岗位职责对应聘者表示欢迎 了解 学历、工作记录提问、聆听、记录讨论、评估、结束面试面试评估表总经理绩效考核表主管领导签字：年月日分管领导签字：年月日被考核者签字：年月日董事长助理绩效考核表主管领导签字：年月日分管领导签字：年月日被考核者签字：年月日副总经理绩效考核表主管领导签字：年月日分管领导签字：年月日被考核者签字：年月日面试评估表面试测评问题表索引号：管理层声明书（提示：实际使用时，请使用被审计单位的抬头纸打印，并删除此处的页眉。
竞聘中层干部岗位面试评分表
姓名：序号：时间：2014年3月1日
仪态
仪表
语言表达
能力
工作思路
清晰程度
措施有效
程度
岗位认知
程度
回答问题
满意度
进取意识
创新意识
合计
10－7
10－7
10－7
10－7
10－7
10－7
10－7
10－7
80-56
面试规则：1、面试分为2个环节，共14分钟：首先是应聘演讲，时间控制在8分钟以内；然后是答辩环节，面试者针对评委的提问进行简要回答，如果评委没有提问，请面试者谈一个自己成功或失败的例子，时间控制在6分钟以内。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、参加面试者不得读稿，可以携带简要提纲，否则按最低分计算。
3、最后评委根据面试者演讲和答辩的情况，对其每项素质能力进行评分，评分范围在10－7分，分别对应优秀、良好、一般、差，合计分可以不填。
中高层管理人员面试要素与评价评分表之欧阳数创编
中高层管理人员面试要素与评价评分表
欧阳数创编
欧阳数创编
行政人事部
中高层管理人员的胜任特征
（招聘面试参考）
中高层管理者应着重于谋事而非做事，但必要时也要学会做事。
故中高层管理者除须具备必要的学历、经历、年龄、职称、体能等基础性外在特征外，还应具备如下胜任特征：
1、技术性胜任特征
不但会正确的做事，还要会用正确的方式方法和思维做正确的事。
运用正确的方法、程序、
欧阳数创编
专业、工具等解决人与事的问题，并从全局性和系统性上支持企业战略目标的实现——及战略策划能力、组织计划能力、人团培养能力、非专业外其它专业的涉猎范围与运用程度。
2、潜质潜力胜任特征
对人与事具有卓越的分析能力、创造力、组织团队力、解决问题的有效性、认识机遇和透过现象发现潜在问题的能力等。
更为重要的是敢于担当责任能力与创新的勇气能力，善用策略方法解决工作困难与应对突发事件——即应变能力、广泛的知识与持续的学习力，健康的职业价值观与动机。
3、人际胜任特征
4、其行事行为与人际交往符合社会角色与常规。
善于自我评估、自我认识、自我教育，并了解对方的需求与诉求。
富有同情心和社会敏感性，善于与人有效交流和有效合作，能很好地与他人一起工作，理解下属并会激励下属共同实现企业目标。
中高层人员面试测评评议意见表
欧阳数创编
欧阳数创编。
中高层管理人员面试要素与评价评分表之欧阳美创编
中高层管理人员面试要素与评价评分表
欧阳美创编 2021.01.01 欧阳美创编 2021.01.01
欧阳美创编 2021.01.01 欧阳美创编 2021.01.01
行政人事部
中高层管理人员的胜任特征
（招聘面试参考）
中高层管理者应着重于谋事而非做事，但必要时也要学会做事。
故中高层管理者除须具备必要的学历、经历、年龄、职称、体能等基础性外在特征外，还应具备如下胜任特征：
1、技术性胜任特征
不但会正确的做事，还要会用正确的方式方法和思维做正确的事。
运用正确的方法、程序、专业、工具等解决人与事的问题，并从全局性和系统性上支持企业战略目标的实现——及战略策划能
欧阳美创编 2021.01.01 欧阳美创编 2021.01.01
力、组织计划能力、人团培养能力、非专业外其它专业的涉猎范围与运用程度。
2、潜质潜力胜任特征
对人与事具有卓越的分析能力、创造力、组织团队力、解决问题的有效性、认识机遇和透过现象发现潜在问题的能力等。
更为重要的是敢于担当责任能力与创新的勇气能力，善用策略方法解决工作困难与应对突发事件——即应变能力、广泛的知识与持续的学习力，健康的职业价值观与动机。
3、人际胜任特征
4、其行事行为与人际交往符合社会角色与常规。
善于自我评估、自我认识、自我教育，并了解对方的需求与诉求。
富有同情心和社会敏感性，善于与人有效交流和有效合作，能很好地与他人一起工作，理解下属并会激励下属共同实现企业目标。
中高层人员面试测评评议意见表
欧阳美创编 2021.01.01 欧阳美创编 2021.01.01
欧阳美创编 2021.01.01 欧阳美创编 2021.01.01。
公司中高层管理人员综合评分表
需上级督促、以维持部门或本岗位工作运作。
0-6
合计
100
公司中高Байду номын сангаас管理人员综合评分表
被测评人：评价人:日期：年月日
5-8
安于现状、墨守成规、缺乏开发和创新精神。
0-4
9
工作效率
10
工作主动、高质量、快速完成各项工作任务。
9-10
能分清主次、基本按时按质完成任务。
6-8
工作无序、效率低、时常不能按时完成任务或出错率高。
0-5
10
综合管理
12
各项工作有计划、策划、方法并落实到位、工作效率高。
9-12
工作无计划、策划、方法、按部就班、墨守成规。
序号
考核
项目
权重
评分标准
得分
1
责
任
心
12
心系公司、顾全大局、爱岗敬业、责任心强、勇于承担。
11-12
工作主动、基本按时完成任务、不能勇于承担。
7-10
工作较为被动、时有推诿、不能按时完成任务。
0-6
2
勤
奋
度
12
不断努力学习、钻研业务、积极勤奋工作、完成工作好。
11-12
缺乏努力学习、勤奋钻研精神、基本完成工作任务。
5-6
不够坦诚、言行不一、不能实事求是。
0-4
5
执
行
力
12
尊重领会领导意图，快速完成领导交办的各项任务及经济指标、保证政令畅通、及时。
11-12
基本做到领导交办的各项任务或经济指标完成。
5-10
完成领导交办的各项任务或经济指标勉强、或不能按时完成。
0-4
6
精选--中高层管理优质方案人员面试要素与评价评分表--实用.doc
高层管理人员面试要素与评价评分表日期：年月日编号姓名性别年龄评价项目权重评价要素问题评价标准优良差得注系数（以下提问仅为例举，不限于此范围）秀好备分考查学历、专业、资格培训、辅修专业、专业知识的深度和系统性根据应聘者竞聘职专业知识工作经历、经验、实绩、原岗位职务及承能否运用知识解决实际问题位提问与技能担职责权限等是否与要求岗位匹配。
基本实务与技能的掌握工作经验与能力的拓展程度1、你对本行业过去、现在、将来的发展分析问题有全局观、系统性、科学性、仅限于应聘高管人态势如何评价规划性、预见性、广博性；员时提问（如副总战略思维2、你对自己应聘的职位在本行业中处于对人与事的分析具有辩证逻辑思维，客级、总监级、总助能力什么的角色观公正；级）3、请结合你的业绩谈一下项目运行管理观察其角色把握力战略分析的方式与方法1、许多民企都经历了由盛而衰的过分析问题是否具有周密性和逻辑性，是针对每个应聘者只能力程，请分析原因否有系统分析的方法观和整合问题的提一个问题分析与解决2、在部门或项目管理过程中遇到的困难能力；和解决问题的过程。
能否把握复杂事务的本质和内在联系，问题能力3、假若你的下属工作业绩不错，但不少找出事物特征，理清事物发生的因果关人都对其评价不好，对此种人做晋升系，认清轻重缓急；是否理解事物的多考察时你会怎么做重关系；1、发现下属的各方面能力都超过你是否与团队其他人保持良好沟通；对团时，你该怎么办队成员抱有积极的态度；对团队成员的团队领导2、领导下达的任务需要你部门完成能力和贡献持积级和尊重的态度；尊重时，而员工又发不愿意去做，你怎么办别人的意见和专业知识；不受个人好恶能力3、你的下属有两位员工关系恶化发生了影响；善于鼓动下属去克服工作中的困冲突，你也感觉到部门里员工分为几派，难，通过双赢的解决方法化解团队中的工作经验如此，你如何处理冲突。
和管理能1、不是你职责范围的事，领导却安排你自如地表达自己的思想，善于倾听别人力去完成，你该怎么办的意见，与他人和睦相处，准确判断对2、如果你发现你的一位同事总是背着你方说话的深意；人际协调与在上司面前说你的坏话，你该怎么办有人情味，理解别人的痛处，能站在对应变能力3、领导就某件事误解了你，并狠狠地批方的立场考虑和处理问题，并作适时的评了你，你如何应对反应；交流是否有技巧，谈话是否机智；是否迅速、简洁、准确的回答问题；对突发企业文化适应性事件、急情况能否静理，其理方法是否合符情理、法理。
管理层面试评分表(标准版)
管理层面试评分表管理层面试评分表（标准版）使用说明一、评分表概述本评分表旨在为管理层面试提供一个标准化、系统化的评估工具，通过一系列精心设计的问题和测试要点，全面考察应聘者的基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、工作能力等多个维度，以确保选拔出最适合公司需求的管理层人才。
二、评分表结构评分表分为多个部分，每个部分包含若干问题，每个问题均对应明确的测试要点和分数。
具体结构如下：基本情况：自我介绍：测试应聘者是否能有效介绍自己的特殊技能和竞争优势，展现积极个性和做事能力。
（分数：5分）工作经历与成果：考察应聘者能否用精炼的语言概述主要工作信息和重点业绩，避免流水账式重复。
（分数：5分）辞职原因：分析求职动机的合理性，评估人品和职业素质。
（分数：5分）职业规划：判断应聘者是否真心求职，而非混日子或将其作为事业跳板。
（分数：5分）专业背景：岗位职责：验证应聘者是否隐瞒事实或简历造假。
（分数：10分）专业理解：考察应聘者的专业功底和深度。
（分数：10分）竞争优势：识别应聘者与其他候选人的差异化优势。
（分数：5分）工作模式：工作风格：评估应聘者是否适合公司的工作风格，是偏好单独工作还是团队合作。
（分数：5分）学习能力：通过询问过去工作中的学习经历，判断其学习能力和上进心。
（分数：5分）价值取向：公司了解：考察应聘者对公司及应聘岗位的重视程度。
（分数：5分）原单位与上司评价：分析应聘者的人品、职业素质和心态。
（分数：5分）工作能力：工作计划：了解应聘者的工作计划性和条理性，重点关注细节。
（分数：5分）困难预见与解决：评估应聘者是否内行，以及解决困难的专业手法。
（分数：10分）介绍公司基本情况：薪资报酬与福利：详细介绍公司的薪资结构、奖金福利、医保福利等。
（无具体分数，但为重要介绍内容）经营范围与组织架构：阐述公司的经营产品、理念、企业文化及岗位情况。
（无具体分数，但为重要介绍内容）上岗准备与要求：明确仪容仪表、证件等上岗前的准备和要求。
管理人员面试评估表
□ 对于组织中的新 变能理解并积极调整适 应。
□ 愿意维持 组织现状，对 改变持观望态 度
□ 对于任何改变 均持否定态度
□ 遵守公司管 □ 擅于自我管理， □ 基本遵守 □ 有违反公司制 自我管理 理规范，常寻求 使自身发展与公司发展 公司要求，自 度的经历，个人发
综合能力
挑战自我的机会 相适应
我发展目标不 展无计划
□ 迅速适应陌 □ 通过短期自我调 □ 对于陌生 □ 对于陌生环境
适应能力 生环境，对突发 整可以较好地融入新环 环境需要长期 需要长期调整以适
状况能自如应对 境
调整以适应 应
□ 准确完成任 □ 能尽快做好布置 □ 达成工作 □ 无法保质保量 执行力 务，并据实际情 的工作，但工作质量有 基本要求，工 完成工作，缺乏行
□ 工作拖延，消 极被动地面对工作
基本素质
责任感 管理能力 知识储备
□ 主动承担责 任，不欺上瞒 下，顽强克服困
□ 对职责内工作不 推脱，能尽职尽责
□ 遇困难会 退缩，常寻求 外界帮助
□ 根据管理目标 领导下级工作， 提升士气、培养 下属
□ 有效分配工作，改 □ 提高团队士
进团队工作效率，留意 气，有培养人
况适当调整
待提升
作效率一般 动力
□ 以往工作中 工作成果 获得过突破性的
成果与业绩
□ 工作业绩较好， 具有一定的管理经验
□ 工作业绩 平平，只做好 岗位基本工作
□ 工作业绩较 差，不能保质保量 完成工作
定岗
*得分
*得分
*突出优点
*明显弱势 面试意见
是否录用（总分： ）
□录用（27以上)□备用（18）□不录用（9）
□ 优秀（4） □ 良好（3） □ 一般（2） □ 较差（1）
面试评分表（中层管理人员）
（初试 30%+复试 70%）
综合评语
考官签名：
年月日
对专业理 论及相关 知识的了 解、掌握 程度，专 业理论素 养的高 低。
优 评
分良 标 准中
差
21-25
16-20 11-15 1-10
18-20
14-17 8-13 1-7
18-20
14-17 8-13 1-7
18-20
14-17 8-13 1-7
9-10
5
7-8
4
5-6
2－3
1-4
1
初试
复试 综合得分
面 试 评 分 表（中层管理人员）
姓 名：
应聘岗位：
测评要素 职位匹配性 综合分析能力
组织协调能力
分析、判断 解决实际问
能力
题的能力
专业理论 素养
权重分数
25
20
20
20
10
5
评分要点
*能否正确
判断自己的 优势、劣势， 并针对劣势 提出弥补措 施。 *个人经历 和特点与所 报职位是否 具有较强的
*是否思路清 晰，富有条理。 *分析问题是否 全面、透彻、客 观。 *能否把握问题 的实质，抓住问 题的主要方面。
*是否具有主动 沟通的意识和 策略。 *能否积极与他 人进行沟通协 调，建立和谐的 工作环境，以顺 利地完成工作 任务。
匹配性。
*能否正确 理解组织战 略目标。 *，完成领 导分派的任 务。
*能否理论 联系实际； *分析、处理 问题的原则 性、灵活性； *适应岗位 需要的实际 工作能力与 业务能力。
内部竞聘评分表(中高层管理类)
内部竞聘评分表(中高层管理类)
内部竞聘评分表（中高层管理类）
姓名：
用表提要：
评分项目：学历层次、专业经历、对本专业的专注度、专业工具运用能力、决策能力、驾驭能力、计划管控能力、协调能力、综合能力、执行力、创造力、沟通能力、领悟力、综合素质。
研究意愿：愿意了解新生事物、行业前沿技术和先进的管理方式，并能快速接受这些观点并应用到工作中。
XXX：能够容忍与自己观点不同的人，并能换位思考，不会产生过激的反应，但不会对违反原则的事做出妥协。
毅力：对认为正确的事情，能够坚持不懈以达成目标，遇到困难能想尽办法予以解决，而不是选择逃避。
现任职位竞聘职位：请主持面谈的人员，在合适的评分项内划√。
评分计算标准：
权重 100% 80% 60% 40% 20%
得分（权重*百分比） 5 8 5 2 8
专业能力 8 6 4 6 4
性格 6 6 6 4
总得分
工作业绩：
总评：
结论：□建议聘用□列入考虑□不予考虑
评价人：。
0055结构化面试评分表(中层管理人员)
优
13—15
优
13—15
优
13—15
优
13—15
优
19—25
优
13—15
良
9—12
良
9—12
良
9—12
良
9—12
良
13—18
良
9—12
弱
5—8
弱
5—8
弱
5—8
弱
5—8
弱
7—12
弱
5—8
差
0—4
差
0—4
差
0—4
差
0—4
差
0—6
差
0—4
实得分
优缺点及类型评语
评委签名：年月日
应试者姓名：**高技术股份有限公司制（评委用
优
9ห้องสมุดไป่ตู้10
优
9—10
优
16—20
良
7—9
良
7—9
良
7—9
良
7—9
良
7—9
良
6—8
良
6—8
良
11—15
弱
3—6
弱
3—6
弱
3—6
弱
3—6
弱
3—6
弱
3—5
弱
3—5
弱
6—10
差
0—2
差
0—2
差
0—2
差
0—2
差
0—2
差
0—2
差
0—2
差
0—5
实得分
优缺点及类型评语
评委签名：年月日
应试者姓名：**高技术股份有限公司制（评委用）
*自知性。能正确看待自己的优势和不足。
面试评价表(管理岗位)
在自己的领域有扎实的专业知识和丰富的经验。掌握并能运用专业工具及方法，以提升工作效率和质量。
商业意识
有商业意识，关注了解（过往或本）行业最新动态，主动获得工作相关资迅并积极应对。关注客户需求，有服务意识。
成本利润
有成本管控意识，追求利润（产出或价值）最大化。关心投入与产出
创新创造
善于借鉴，能运用创造性思考来改进/或发起新方法
批准意见
报到时间
试用部门
试用岗位
合同期限
试用期限
试用期薪资
转正薪资
住宿情况
其他
签名：日期：
沟通影响
自信、明确地表达自己的想法，注意聆听，懂换位思考，并容易获取他人认同，完成即定目标。
事业进取应聘动机合理Fra bibliotek渴望职业发展，对于工作充满激情
安全风险
对自己领域的一般危机、风险有预见，有管控方法。
学习能力
兴趣广泛，不断分析自身和他人的经验，多渠道来补充和提升自己
合计分数
人格测试
（简述）
录用意见及综合评语
初试综合意见
□不予考虑□作为储备□再复试□录用
复试
综合
意见
□不予考虑□作为储备□再复试□录用
签名及日期：
签名及日期：
审核
意见
□不予考虑□作为储备□再复试□录用
签名及日期：
录用信息确认
背景调查
学历证书、资格证书核查：□属实□不属实，说明：背景经历（原工作经历、职务经历、离职原因等）说明：核查人：日期：
面试评价表
姓名
应聘岗位
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面试评估标准: 5分超出岗位要求3-4分达到岗位要求1-2分不符合岗位要求
公司中高层管理人员能力考核评分表
公司中高层管理人员能力考核评分表公司中高层管理人员能力考核评分表使用说明一、引言为了全面提升公司中高层管理人员的综合能力，促进团队协同，优化管理水平，特制定本《公司中高层管理人员能力考核评分表》（以下简称“评分表”）。
本评分表旨在通过客观、公正、全面的考核方式，对管理人员的各项能力进行评估，进而为其个人成长、职业发展及公司的战略目标实现提供有力支持。
以下将详细说明该评分表的使用方法及注意事项。
二、评分表结构解析基本信息部分：考核期间：明确考核的具体时间段，有助于对比不同时间段内管理人员的成长与变化。
姓名、部门、岗位：清晰记录被考核人员的基本信息，确保考核对象的准确性。
考核类型：通过勾选“季度考核”或“年度考核”，明确考核的频次与性质，以适应不同的管理需求。
能力考核指标：能力素质：分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力等多个维度，每个维度下又细分为多个具体要素，如建立关系、团队合作、解决矛盾、团队发展、说服力、反馈和训练、激励等，确保考核的全面性和细致性。
专业知识及技能：此部分考核管理人员的专业素养与专业技能水平，是衡量其是否胜任岗位的关键指标。
评分区域：评分表采用ABCD四个等级进行评分，其中A为优秀，B为良好，C为一般，D为较差。
评分区域为空白，供考核人根据被考核人员的实际表现进行打分。
考核人签名与日期：每位考核人需在相应的签名栏签字并注明日期，以确保考核结果的权威性和可追溯性。
本评分表由被考核的中高层管理人员的直接上级和直接下级共同填写，确保评价的多维度与客观性。
三、使用步骤确定考核周期：根据公司实际需求及管理层要求，确定考核的周期（季度或年度）。
收集考核信息：考核人需在日常工作中仔细观察被考核人员的行为表现，记录关键事件和成就，为考核提供客观依据。
组织填写评分表：在考核周期结束后，组织相关考核人（直接上级和直接下级）填写评分表。
填写过程中，应鼓励考核人根据事实进行评价，避免主观臆断。
中高层人员面试要素与评价评分表名师资料合集正规版
计划能力
1、请举一个计划不周导致工作不顺利的事例，并进行经验总结
2、公司将在外地发展一个新项目，你是该项目的主管，你如何开展工作
3、……
计划方法得当、合理、严密，有很强的科学性、系统性和适用性
高层管理人员面试要素与评价评分表
日期： 年 月 日
编 号
姓 名
性 别
年 龄
评价项目
权重
系数
评价要素
问 题
（以下提问仅为例举，不限于此范围）
评价标准
优
秀
良
好
差
得
分
备 注
专业知识
与技能
0.3
考查学历、专业、资格培训、辅修专业、工作经历、经验、实绩、原岗位职务及承担职责权限等是否与要求岗位匹配。
专业知识的深度和系统性
能否运用知识解决实际问题
基本实务与技能的掌握
工作经验与能力的拓展程度
根据应聘者竞聘职位提问
战略分析能力
0.3
战略思维
能力
1、你对本行业过去、现在、将来的发展态势如何评价
2、你对自己应聘的职位在本行业中处于什么的角色
3、请结合你的业绩谈一下项目运行管理的方式与方法
分析问题有全局观、系统性、科学性、规划性、预见性、广博性；
对中高管皆适用
综合评价
附后：中高层管理人员的胜任特征
中高层人员面试测评评议意见表
中高层管理人员的胜任特征
（招聘面试参考）
中高层管理者应着重于谋事而非做事，但必要时也要学会做事。故中高层管理者除需具备必要的学历、经历、年龄、职称、体能等基础性外在特征外，还应具备如下胜任特征：
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中高层管理人员面试要素与评价评分表
中高层管理人员的胜任特征
（招聘面试参考）
中高层管理者应着重于谋事而非做事，但必要时也要学会做事。
故中高层管理者除须具备必要的学历、经历、年龄、职称、体能等基础性外在特征外，还应具备如下胜任特征：
1、技术性胜任特征
不但会正确的做事，还要会用正确的方式方法和思维做正确的事。
运用正确的方法、程序、专业、工具等解决人与事的问题，并从全局性和系统性上支持企业战略目标的实现——及战略策划能力、组织计划能力、人团培养能力、非专业外其它专业的涉猎范围与运用程度。
2、潜质潜力胜任特征
对人与事具有卓越的分析能力、创造力、组织团队力、解决问题的有效性、认识机遇和透过现象发现潜在问题的能力等。
更为重要的是敢于担当责任能力与创新的勇气能力，善用策略方法解决工作困难与应对突发事件——即应变能力、广泛的知识与持续的学习力，健康的职业价值观与动机。
3、人际胜任特征
4、其行事行为与人际交往符合社会角色与常规。
善于自我评估、自我认识、自我教育，并了解对方的需求与诉求。
富有同情心和社会敏感性，善于与人有效交流和有效合作，能很好地与他人一起工作，理解下属并会激励下属共同实现企业目标。
中高层人员面试测评评议意见表
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《管理的实践》读后感
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体，是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，
现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。
同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。
只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。
因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。
企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
企业通过不断的创新满足顾客的需求。
管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。
任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。
管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。
检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。
管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。
但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。
“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。
”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来间取得平衡。
管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。
有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！。