浅析美国联邦快递公司成功的11项管理原则(doc 6页)
物流管理案例：FedEx快递为啥做得那么成功
FedEx快递为啥做得那么成功如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都可以告诉你:FedEx 是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。
如果再问：它为什么能够全球最大，或者说，为什么能够横行天下？这就不是一个可以简单回答的问题。
“发展才是硬道理。
”邓公这句至理名言，不仅是对发展结果的战略概括，也是对强盛原因的精辟论断。
看看FedEx的发展历程，以及为什么会这样发展，对于刚刚兴起的中国物流业以至对于面临入世挑战的中国企业界和每一个创业者，都可能有所启迪。
联邦快递“君临天下”FedEx，全球规模最大的快递运输公司，服务范围涵盖占全球国内生产总值90％的所有区域，能在24到48个小时之内，提供户到户的清关服务,并承诺“保证准时，否则退钱”。
FedEx有别人无可比拟的航空路线权以及良好的基础设备，在每一个工作日为211个国家提供便捷快速、可靠准时的运输服务，每日处理的货件量平均多达330万份。
FedEx的整合式全球网络,现有超过14.8万名员工，43500个送件地点，662架货机以及45000辆货运车。
利用全球阵容最庞大的专用货机群，为顾客把几乎所有的大货小包送往世界的每一个角落。
全球服务中心大约1200个，授权寄件中心超过7800个，全球运输量每天大约2650万磅，航空货运量每月大约700万磅，平均处理通话次数每天超过50万次，平均电子传输次数每天大约6300万份……这些数字是个什么概念呢？快递公司以飞机为主要运载工具。
飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。
在美国乃至全球，能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架，另租飞机384架；而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。
战场下来的经济学士1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士学位。
感悟联邦快递
感悟联邦快递--FedEx的12条管理原则联邦快递简历：●１９７１年，联邦快递公司（FedEx）成立。
●2001年，经过近30年的持续发展，联邦快递终于跻身于世界５００强之列。
●1995年，联邦快递获得直飞中国的货机经营权。
●1998年，联邦快递向中国注入巨资，拥有了自己直飞中国的MD－11s航班，并在中国建立了自己的基础设施；同年，联邦快递高瞻远瞩，力排众议，斥巨资收购了世界上最大的飞虎航空公司，从而获得了来往于日本和中国之间航线的经营权。
●2001年10月，联邦快递位于上海浦东国际机场的快件处理中心（中国国内最大规模的快件处理中心）正式投入运营。
●2002年6月3日，联邦快递（中国）公司宣布：未来5年内，联邦快递将在中国国内202个城市网点的基础上再增加100个网点。
●2002年6月底，联邦快递公司宣布：公司财政年度第四季度的营业额为51.2亿美元，较2001年同期增长5.5%。
近几年来，每月两次，总有许多来自世界各地的商业人士愿意支付250美元（约合人民币2000元）、花上几个小时去参观联邦快递公司的营业中心——超级中心（Super Hub）。
这些来自世界各地的人士有着一个共同的目的：实地探索这个快递巨人在30年间成长为行业领袖的秘密。
成功的企业大体雷同，不幸的企业却各有各的不幸。
优秀的企业往往表现为整体性优秀，并且在某些方面还有着鲜明的、与众不同的个性！仅仅30年的时间，联邦快递便发展成为行业领袖并成功挤身于世界50 0强之列，这实在是一个奇迹。
人们努力从不同的角度来分析、解剖联邦快递，并在联邦快递以下12条管理原则上达成共识。
1．建立开放式平台公司创始人、主席兼行政总监弗雷德?史密斯（Fred Smith）创建的扁平式管理结构不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围；与很多公司不同，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑，例如，员工可以根据公司的“公平待遇保证程序”（Guaranteed Fair Treatment Procedure）来处理与经理人员之间的争执；公司还耗资数百万美元建立了一个“联邦快递电视网络”（FXTV），这使得世界各地的管理人员和员工之间可随时进行联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、互动的交流方式。
联邦快递企业文化
企业文化的现状
核心价值观的传承
联邦快递的企业文化仍然以“准时”和“可靠”为核心价值观，并通过技术创新和卓越运营来实现这些价值观。
客户体验和服务质量
联邦快递注重客户体验和服务质量，致力于提供超越客户期望的优质服务。
行业影响
联邦快递的企业文化对整个物流行 业产生了深远的影响，为其他企业 提供了借鉴和参考，引领了行业的 发展方向。
05
联邦快递企业文化的评估和改进
企业文化的评估方法
文化审计
对公司的价值观、行为规范、 期望进行全面评估，了解现有 文化状况及其与战略目标的匹
配程度。
员工调查
通过问卷、访谈等方式了解员 工对于企业文化的认知、态度
联邦快递企业文化
汇报人： xx年xx月xx日
目 录
• 联邦快递企业文化的愿景和使命 • 联邦快递企业文化的形成和发展 • 联邦快递企业文化的主要内容 • 联邦快递企业文化的实施和推广 • 联邦快递企业文化的评估和改进 • 联邦快递企业文化的经典案例分析
01
联邦快递企业文化的愿景和使命
愿景
提供最高品质的服务以支持全球商业活动。 成为全球公认的可靠伙伴和领导者。
要点三
提供培训和发展机会
联邦快递重视员工个人成长和发展， 提供各种培训、学习和职业发展机会 ，帮助员工提升技能和能力。
服务文化
以客户为中心
联邦快递始终把客户需求放在 首位，提供高效、可靠、安全 的服务，满足客户的期望和需
求。
追求卓越
联邦快递追求卓越的服务质量， 注重细节和客户体验，不断优化 和改进服务流程和操作方式。
应用文-员工重于利润
员工重于利润'以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项原则：公司创始人、主席兼行政总监Fred Smith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。
他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV（编者译：联邦快递电视），使世界各地的管理层和员工可建立即时。
它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁Joe McCarty（麦卡提）在苏比克湾（Subic）找到了一个很好的选址。
但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。
联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson（马斯特逊）和政府事务副总裁Doyle Cloud（多约尔）联手，获得政府支持。
与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。
这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的。
联邦快递经常让员工和客户对做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。
其中几种比较主要的奖励有：Bravo Zulu（编者译：祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。
', "Finder's Keepers（编者译：开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
", 'Best Practice Pays（编者译：最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
Golden Falcon Awards（编者译：金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
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成功企业的管理经验
本文管理经验可能有借鉴的地方，可能对于有些企业不适用，无论如何都希望找到适合自己的。
以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则：
倾心尽力为员工
公司创始人、主席兼行政总监Fred Smith(弗雷德)创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。
他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(编者译：保证公平待遇程序)，以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV(编者译：联邦快递电视网络)，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。
它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
倾情投入
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁Joe McCarty(麦卡提)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。
但日本怕联邦
1。
联邦快递公司成功的11项管理原则
联邦快递公司成功的11项管理原则联邦快递（FedEx）公司是世界上最大的快递公司之一，以其高效、可靠和安全的服务而闻名。
这一成功的背后，有一系列坚定的管理原则。
本文将介绍联邦快递公司成功的11项管理原则，并解释这些原则如何为公司的成功做出贡献。
第一项原则是明确的愿景和目标。
联邦快递公司始终坚持明确的愿景和目标，即成为世界上最受欢迎的快递公司。
这一愿景激励着公司的领导层和员工不懈努力，为客户提供卓越的服务。
第二项原则是专注于核心业务。
联邦快递公司专注于快递和物流服务，将所有资源和精力集中在这一核心业务上。
这使得公司能够精益求精，提供高质量的服务，满足客户的需求。
第三项原则是建立强大的企业文化。
联邦快递公司以团队合作、创新和忠诚为核心价值观，为员工提供积极的工作环境和发展机会。
这种企业文化激励着员工努力工作，为客户提供优秀的服务。
第四项原则是持续的技术创新。
联邦快递公司始终致力于技术创新，通过引入新的技术和系统来提高运营效率和服务质量。
例如，公司开发了先进的跟踪系统，使客户能够实时跟踪包裹的位置和状态。
第五项原则是投资于员工培训和发展。
联邦快递公司认识到员工是公司成功的关键因素，因此投资于员工培训和发展。
公司提供广泛的培训计划，帮助员工提高技能和知识，并为他们提供晋升和发展的机会。
第六项原则是建立强大的客户关系。
联邦快递公司以客户为中心，致力于建立强大的客户关系。
公司通过提供优质的客户服务和保持良好的沟通，赢得了客户的信任和忠诚。
第七项原则是高效的物流管理。
联邦快递公司通过高效的物流管理，确保包裹能够准时、安全地送达。
公司使用先进的物流技术和良好的运营流程来优化运输和配送过程。
第八项原则是灵活的组织结构。
联邦快递公司拥有灵活的组织结构，能够快速响应市场需求和客户变化。
公司采用扁平化的管理体系和简化的决策过程，提高了组织的响应速度和灵活性。
第九项原则是持续的质量改进。
联邦快递公司致力于持续的质量改进，通过监测和评估运营过程，发现问题并制定改进措施。
美国联邦快递的成功奥秘_下_
■ 惠 良物流攻略LOGISTICS STRATEGY美国联邦快递的成功奥秘（下）以人为本 真心诚意 联邦快递的经营哲学是真心诚意地关心和爱护员工，从而令员工竭诚为客户提供良好的专业服务，才能确保联邦快递公司利润及业务得以持续发展。
联邦快递公司内部所有活动都以此经营哲学为基础。
联邦快递领导层，基于以人为本的哲学，为员工建立和提供公开的内部沟通渠道及雇员发展政策。
联邦快递公司一向重视寻求有才能、有潜质的员工。
这些人才应是有诚信、热心、创新及能尊重同事和顾客的。
作为一间国际性的跨国公司，联邦快递的文化是尊重多元化及鼓励员工发挥他们的专长。
联邦快递的管理层深信，任用工作认真的员工是公司成功之道，这是公司员工——服务——利润的中心信念。
联邦快递提供给员工的主要计划： （１） 雇员内部晋升政策——公司内的空缺会以内部雇员为优先考虑人选。
（２） 自由交流政策——管理层随时欢迎员工所提供有关改善制度的意见。
（３） 确保公平的待遇程序——此程序设立的目的是让雇员能够有机会向管理层反映他们所关注的问题，并作出客观及公正的评估。
（４） 调查／回应／行动计划——让员工向管理层反映公司各方面的意见。
（５） 黄金计划（成长／机会／领导及发展计划）——内部的管理发展计划。
联邦快递公司文化是重视创新、诚信及承诺。
联邦快递公司通过不同的政策、计划及程序，力求确保公司内的员工无论在个人或团体方面都能做到最好。
联邦快递公司的使命是致力成为最值得加盟的机构、最佳的服务供应商和同业中最佳的品牌。
不是奥秘的奥秘美国联邦快递在递送包裹业务上所以取得如此出类拔萃的伟大业绩，当然有其经营管理中的“奥秘”，其实这种奥秘人人知道，有的还可能是从中国搬过去的。
以下是美国联邦快递总裁史密斯所透露的联邦快递过去将近３０年的经营之道中的“奥秘”。
一、 拥有与众不同、持之以恒的做生意的紧迫感。
中国人就有：“一招鲜，吃遍天”，意思是必须拿出潜力巨大，与众不同的产品到市场上，不为眼前得失而困惑，更不能被一时的挫折而迷失方向。
5W1H又称六何法
PDCA循环法是指（Plan）计划（do）实施，（Check）反省，（Action）改善，即P→D→C→A循环。
十、红牌作战法
对工作现场的不合理处以红牌警戒，以便整改而使各项不足超于完善的方法。
十一、4M1E法
4M1E法指Man（人），Machine(机器)，Material(物)，Mothod(方法)，简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，Environment(环境)，另外环境也是工作应该考虑的一个重要因素，故合称4M1E法。
“C”是CHECK 对行动的结果进行检验
每个有志于掌握自己命运的人，在工作的一个阶段过后，都应该反省一下自己今天所做到的和自己的理想还有多远。如果以其他人做参照的话，也可以了解一下自己的选择和努力是否让自己满意。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”。拿现在的自己和过去的自己，拿自己和别人，拿现状和理想做个比较，虽然这好像攀比，会有嫉妒、痛苦，也会有得意、自足，但这是走向进步不可缺少的反省，子曰“吾日三省吾身”嘛。
另外，对于那些没有什么梦想的员工，管理者需要采取适当的措施，为他们设置一个“跳一跳，能够得着”的目标进行激励，给员工的努力提供一个方向。
了解下属的进取心
有的下属非常有进取心，这是很难得的。但有的管理者心胸狭窄，生怕下属太过努力，能力上超过自己，于是百般压制。这样的管理者是不称职的。其实管理者大可鼓励员工的进取心，让他不断学习。而管理者若是怕员工超越自己，也应该靠更深层次的学习和努力工作来证明自己的实力。
联邦快递企业文化
联邦快递企业文化一、内容提要随着经济的快速发展，物流变得越来越重要。
联邦快递作为物流领域的领头羊，其成功绝非偶然，它有自己内在的秘诀。
本书从联邦快递的创立、发展、市场、产品、地域扩张、技术创新、人力资本、客户服务、品牌、电子商务等方面分析了该公司的成功秘诀，列举了联邦快递的实践案例，总结出联邦快递各业务发展的里程碑,能够让读者用最少的时间学到最多的知识。
本书既适合企业管理人员阅读，也适合物流领域的从业人员、咨询顾问、研究人员,以及对物流感兴趣的人阅读。
一、联邦快递的管理策略1、技术引擎：联邦快递靠技术打造核心竞争力联邦快递的核心业务是物流——把货物从A点运到B点。
费雷德•史密斯设立了三个关键目标——快速、可靠和客服服务，以满足经营成本最小化和整合先进技术的要求。
因此，联邦快递成功的一个关键因素是，它总是技术解决方案的提供者和使用者。
物流组织模式的变革联邦快递发起的对快递市场的整合需要一种新的物流组织技术，而这种新的技术便是“轮轴—轮辐”模式。
费雷德•史密斯巧妙地将这种模式应用到实际中。
这项新技术应用到实际中需要大量的投资，因为“轮轴—轮辐”模式中活动的部分必须被控制起来。
这要求整合新设备和流程系统，以实现速度和可靠性目标。
物流信息技术的创新●COSMOS“轮轴—轮辐”模式需要一个复杂的物流运输信息系统。
1979年，联邦快递引入客户、操作、服务、和在线控制系，即COSMOS。
成为该行业中第一个用电脑来集中跟踪所处理的所有包裹的公司。
这个系统不仅能是联邦快递的员工掌握递送货物的确切状态和所处位置的实时信息，同时也能是客户通过拨打联邦快递的免费热线来查询、跟踪自己的产品信息。
●GOC全球操作控制中心（GOC）中布满了巨大的电子显示屏，跟踪天气状况、货运飞机和卡车所处的位置和实时运行状况。
COSMOS和GOC可以理想的搭配在一起，构成一前一后的控制“轮轴—轮辐”模式。
●DADS1980年，联邦快递采用了数字协助递送系统（DADS）。
联邦快递的客户关系管理体系
联邦快递的客户关系管理体系联邦快递的创始者佛莱德.史密斯有一句名言，“想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走”。
由于竞争者很简单采用降价策略参与竞争，联邦快递认为提高服务水平才是长久维持客户关系的关键。
一、联邦快递的全球运送服务电子商务的兴起，为快递业者供应了良好的机遇。
电子商务体系中，许多企业间可通过网络的连接，快速传递必要信息，但对一些企业来讲，运送实体的东西是一个难解决的问题。
举例来讲，对于产品周期短、跌价风险高的计算机硬件产品来讲，在接到顾客的订单后，取得物料、组装、配送，以降低库存风险及把握市场先机，是特别重要的课题，因此对那些通过大量网络直销的戴尔电脑来讲，假如借助联邦快递的准时配送服务来提升整体的运筹效率，可为规避经营风险做出贡献。
有一些小企业，由于经费人力的不足，往往不能建立自己的配送体系，这时就可以借助联邦快递。
要成为企业运送货物的管家，联邦快递需要与客户建立良好的互动与信息流通模式，使得企业能把握自己的货物配送流程与状态。
在联邦快地，全部顾客可借助其网址同步追踪货物状况，还可以免费下载实用软件，进入联邦快递协助建立的亚太经济合作组织关税资料库。
它的线上交易软件BusinessLink可协助客户整合线上交易的全部环节，从订货到收款、开发票、库存管理一直到将货物交到收货人手中。
这个软件能使无店铺零售企业以较低成本比较快速地在网络上进行销售。
另外，联邦快递特殊强调，要与顾客相协作，针对顾客的特定需求，如公司大小、生产线地点、业务办公室地点、客户群科技化程度、公司将来目标等，一起制定配送方案。
联邦快递还有一些高附加值的服务，主要是三个方面：１、供应整合式修理运送服务联邦快递供应货物的修理运送服务，如将已坏的电脑或电子产品，送修或所还全部者。
２、扮演客户的零件或备料银行扮演业者的零售商的角色，供应诸如接受订单与客户服务处理、仓储服务等功能。
３、协助顾客简化并合并行销业务帮助顾客协调数个地点之间的产品组件运送流程。
联邦快递规章制度规范最新
联邦快递规章制度规范最新第一章总则第一条根据国家相关法律法规和监管机构规章制度，联邦快递制定本规章制度，旨在规范公司运营行为，维护公司声誉，提高服务质量。
第二条本规章制度适用于联邦快递所有单位和员工，包括总部、分公司、营业部和快递员等。
第三条公司应设立专门的制度管理部门，负责制定、实施和监督公司的规章制度工作，确保规章制度的有效执行。
第四条公司应制定完善的培训计划，定期对员工进行规章制度培训，确保员工熟知公司规章制度内容，履行相应职责。
第五条公司应定期组织规章制度的评估和修订工作，及时调整规章制度内容，以适应公司业务发展的需要。
第六条公司应建立健全的违规惩罚机制，对违反规章制度的员工进行处理，并及时整改问题。
第七条公司应定期公布规章制度内容，接受社会监督，提升公司透明度和信誉度。
第二章组织架构第八条公司实行总部统一管理，分公司、营业部实行区域管理，根据业务需要设立不同级别的管理机构。
第九条公司应设立公司董事会、监事会和经理层，履行不同的管理职责，形成完善的组织架构。
第十条公司应设立规划部、市场部、运营部、服务部等职能部门，负责公司各项业务的规划和管理。
第十一条公司应设立人力资源部、财务部、法务部等行政支持部门，协助公司管理层完成各项工作。
第十二条公司应设立物流中心和仓储分拨中心，提供全方位的物流服务支持。
第十三条公司应设立客户服务部，建立健全的客户关系管理体系，提供快捷高效的客户服务。
第三章员工管理第十四条公司应建立员工岗位职责明确的制度，规范员工的工作行为，提高工作效率。
第十五条公司应建立员工薪酬激励机制，根据员工绩效评估结果给予相应奖励。
第十六条公司应建立员工培训计划，定期进行员工技能培训和职业发展指导。
第十七条公司应建立员工考核评价制度，定期对员工绩效进行评估，实行绩效考核奖惩制度。
第十八条公司应建立员工福利制度，保障员工合法权益，提高员工生活质量。
第十九条公司应建立员工安全管理制度，确保员工的人身安全和劳动保护。
联邦快递物流
联邦快递物流第一篇：联邦快递物流摘要近年来，由于科技快速发展，对物流业的专业化，信息化，科技化，服务化等各方面的要求越来越高，对企业形成了更大的挑战。
联邦快递是世界物流业种的佼佼者，在物流方面拥有自己独特的理念与管理经验。
本文仅以联邦快递的物流的策略与发展来透视物流业的未来趋势与发展策略。
关键词：联邦快递物流管理信息化客户引言联邦快递(NYSE：FDX)是一家国际性速递集团，提供隔夜快递、地面快递、重型货物运送、文件复印及物流服务。
它是全球最具规模的快递运输公司，并设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。
不管是在管理系统还是在服务系统中，联邦快递都有着自己独特的管理理念。
本文中笔者仅以管理系统中联邦快递的指挥中心，运转中心，员工管理；服务系统中客户服务，物流的标准化，信息化，电子化等方面来分析联邦快递在物流方面的优势。
以求能够使读者了解到联邦快递的竞争优势，学习联邦快递的优秀经验，并分析出未来物流行业的发展趋势及对策。
联邦快递物流分析联邦快递(FDX)是一家国际性速递集团，它提供隔夜快递、地面快递、重型货物运送、文件复印及物流服务等服务项目，总部设于美国田纳西州。
其品牌商标FedEx是由公司原来的英文名称Federal Express合并而成。
联邦快递集团为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。
它通过相互竞争和协调管理的运营模式，提供了一套综合的商务应用解决方案，使其年收入高达320亿美元。
它激励旗下超过2.6万名员工和承包商高度关注安全问题，恪守品行道德和职业操守的最高标准，并最大程度满足客户和社会的需求，使其屡次被评为全球最受尊敬和最可信赖的雇主。
联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过235个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。
它设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。
联邦快递的人员管理
联邦快递的人员管理联邦快递(NYSE：FDX)是一家国际性速递集团，提供隔夜快递、地面快递、重型货物运送、文件复印及物流服务，总部设于美国田纳西州。
其品牌商标FedEx是由公司原来的英文名称Federal Express合并而成。
其标志中的“E”和旁边的“x”刚好组成一个反白的箭头图案。
联邦快递之所以有今天的成就，源于他们对员工的管理。
在联邦快递看来，人员的才能是很重要的，他们坚信着“员工不是成本是资产”。
只有在员工这方面做好，才能带动其他方面的发展。
联邦快递公司创始人也是现任联邦快递集团总裁施伟德（Fred Smith ）拟订的公司口号，自联邦快递成立之初即成为公司制胜的法宝。
P-S-P即员工（People）、服务（Service）、利润（Profit），它的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。
这份效益再分享给我们的员工，从而形成一个循环。
这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。
所以，只有做好员工这一方面，才能创造员工、客户和公司的三赢局面。
公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，为客户提供优质的服务，做到"使命必达"。
联邦快递30多年的发展证明了这套哲学的有效性。
正如钟先生说：这套理念把员工定位为资产而不是成本员工到一个公司里来会考虑很多问题：这里是不是有一个环境可以发挥我的才能？薪水和福利是否有竞争力？我有没有受到公平的待遇？公司发展好了对我有什么好处？公司对我的要求是什么？我做的工作是不是受到认同？我们要满足员工的需求，提供给员工一个好的环境让他们很好的表现自己，最重要是通过不同的组合打动他们的心。
在这些工作当中首先就是沟通。
我的大部分工作时间都是在沟通，不仅是和经理沟通，还要经常到现场去和一线员工沟通。
首先要从高层领导开始创造一个很好的沟通气氛。
企业战略管理联邦快递28页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
企业战略管理联邦快递
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而
优化物流系统注意十大原则
读书破万卷，下笔如有神优化物流系统注意十大原则物流系统优化是其降低供应链运营总成本的最显着的商机所在。
但是，物流系统优化过程不仅要投入大量的资源，而且是一项需要付出巨大努力，克服困难和精心管理的过程。
美国领先的货运计划解决方案供应商Velant 公司的总裁和CEODonRatliff 博士集30 余年为企业提供货运决策优化解决方案的经验，在2002 年美国物流管理协会(CLM)年会上提出了“物流优化的10 项基本原则”，并认为通过物流决策和运营过程的优化，企业可以获得降低物流成本10%～40%的商业机会。
这种成本的节约必然转化为企业投资回报率的提高。
在目前激烈的市场竞争和通货紧缩的经济环境下，DonRatliff 博士提出的企业物流系统优化的10 项基本原则无论是对正在寻找新的经济增长点的制造业和批发零售业企业来说，还是对正在努力提升服务水平争取更大市场份额的第三方物流(3PL)企业(包括物流和供应链管理应用软件供应商和集成商)来说，均具有非常实际的操作性的指导意义。
目标必须是定量而且可测评的制定目标是确定我们预期愿望的一种方法。
要优化某个事情或过程，就必须确定怎样才能知道目标对象已经被优化了。
使用定量的目标，计算机就可以判断一个物流计划是否比另一个更好。
企业管理层就可以知道优化的过程是否能够提供一个可接受的投资回报率。
比如，一项送货作业可能被确定的目标是“日常分摊的资产使用成本，燃料和维修成本，以及劳动力成本之和最小”。
这些成本目标既定量，也容易测定。
模型必须忠实地反映实际的物流过程建立模型是把物流运营要求和限制条件翻译成计算机能够理解和处理的某好记性不如烂笔头。
联邦快递展示PPT课件
核心价值
2020/2/16 12
核心竞争力
• 1） 员工忠诚度分析
• 联邦快递旗下拥有超过24万 员工，屡次被评为全球最受 尊敬和最受信赖的雇主。主 要在于联邦秉承国际先进的 管理理念，受西方文化影响 较深。由于采用比较民主的 决策机制，关注员工满意度 和员工的个人发展，而且企 业沟通也是多层次和全方位 的。所以联邦的员工的忠诚 度较高，联邦的员工流失率 较小。整个较高的员工忠诚 度对于联邦的发展起到了至 关重要的作用。
2020/2/16 6
管理制度
• 1） 技术引擎：联邦快递靠技术打造核心竞争力 • 联邦快递的核心业务是物流——把货物从A点运到B点。费雷德•
史密斯设立了三个关键目标——快速、可靠和客服服务，以满 足经营成本最小化和整合先进技术的要求。因此，联邦快递成 功的一个关键因素是，它总是技术解决方案的提供者和使用者。 • 2）以人为本：联邦快递的人力资源战略 • 联邦快递的经营理念是“人—服务—利润”，沟通机制是“调查— 反馈—行动”。 • 3） 联邦快递的畅达保证 • 联邦快递成功的秘诀，如果用一个字来描述，最准确的莫过于 “快”。当JIT作为一种生产方式大行其道时，这种观念本身就是 物流功能的一种放映。联邦快递努力打造的快递网络无处不反 应出这种对速度的崇拜和对时间的珍惜。
2020/2/16 13
核心竞争力
• 3）创新服务
• 4）信息科技研发能力
• FedEx始终秉持着以开放的态度、 • 2007年3月空运世界杂志针对各快递公司所做
持续不断地创新成长的精神，并
的最优秀空运公司的调查中，FedEx在IT应用
且在挫败中快速学习与改进，给
评比上名列第二名，仅次于德国汉莎航空公
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美国联邦快递公司成功的11项管理原则
一、倾心尽力为员工
公司创始人、主席兼行政总监Fred Smith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。
他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV（编者译：联邦快递电视网络），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。
它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
二、倾情投入
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁Joe McCarty（麦卡提）在苏比克湾（Su bic）找到了一个很好的选址。
但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。
联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson（马斯特逊）和政府事务副总裁Doyle Cloud（多约尔）联手，获得政府支持。
与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。
这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
三、奖励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。
其中几种比较主要的奖励有：
Bravo Zulu（编者译：祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。
Finder’s Keepers（编者译：开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
Best Practice Pays（编者译：最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
Golden Falcon Awards（编者译：金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
The Star/Superstar awards（编者译：明星／超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。
四、融合多元文化
联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。
在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。
负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor（马丽）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。
”
五、激励胜于控制
联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。
正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。
我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。
正因为此，我们才引入最佳业绩奖。
它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。
我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。
”
公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。
公司的高级经理就是下级经理的榜样。
六、首要规则是改变规则
联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系（Postal Code-inspired zone and volumn pricing systems），在货运业引起了巨大哄动。
这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。
弗雷德说服国会使the Civil Aeronautics Board（编者译：美国民航管理委员会）解除对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务（overnight cargo transpo rtation business），使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。
七、问题也有好的一面
联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。
联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求，为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务，使其能实现接单送货在48小时内完成。
联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在，正是因为有各种公司不断请求他们帮助。
八、积极利用技术软件
联邦快递的经验证明，在这个信息时代，一个公司创造和整理的信息，其价值远不止于在公司内部使用。
公司有一种POWERSHI P（编者译：百威发运）系统，可以接定单、跟踪包裹、收集信息和
开帐单。
公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedExShip（编者译：联邦快递发运）电子运输系统来完成的。
1994年，联邦快运有了自己的网址。
客户可以通过公司的主页了解到有用的信息，还能打开公司的COSMOS数据库。
为帮助客户把自己的生意上网，联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统，使运输过程自动化。
联邦快运还创建了自己的企业内部网，供公司内部专用。
九、犹豫就会失败(但必须看准才动)
尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务next-da yafternoon delivery可能会影响到公司的其它服务项目，如优先服务和经济送货，弗雷德认为新的服务会带来利润，还能消除早晨优先送货priority morning delivery和下午经济送货economy run之间的闲置期。
他的预感得到了回报。
两天到货的业务增长不断，隔夜到货的优先服务也持续增长。
在联邦快递，经理都按直觉办事。
十、该放手时就放手
有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。
联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail（编者译：专递邮件）因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。
不过，这算不了什么。
联邦快递
从一开始就把冒险作为公司的制度了。
因此，其它一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。
如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。