07章-绩效管理-刘昕
绩效改进_组织的永续发展之道_刘昕
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以 便 提 出 改进 意 见
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因此
企业 应 时 刻 牢 记 绩效 管 理 的 本 来 目 的是 提 高
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而 且可 能 会给 企业 带 来
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互 埋 怨 的 情况 不见 了 公 司 开始 逐渐 形 成 了一 种 勇于 承
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想 终 于 给 A 公 司 带 来 了 累 累硕 果 不 但 使 产 品 质 量 合格 率 达 到 了9 6 % 以 上 而 且 生 产 成 本 也大 幅 度 下 降 了 同
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绩 效 审 核 会 议是 绩效 改 进 体 系 的 重 要 组成 部
。
王 总 深 知企 业在 生 产 中 面 临 的 问题不 但很 多 而 且 无 法 迅速 解 决 于是 在 2 0 0 4 年 第 四 季度 工 作 会 议 上 提
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
摘要：
一、人力资源管理概述
二、人力资源管理的发展历程
三、人力资源管理的战略意义
四、人力资源管理的核心职能
五、人力资源管理的案例分析
正文：
人力资源管理是一个涉及到组织管理和员工管理的领域，它涉及到招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面。
人力资源管理的发展历程可以追溯到20世纪初，随着工业化和企业的发展，人们开始重视人力资源的管理。
人力资源管理的战略意义在于，它可以使组织更加高效、提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高组织的竞争力。
人力资源管理的核心职能包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面。
其中，招聘是确保组织拥有合适员工的关键步骤；培训是提高员工能力和素质的重要手段；绩效管理是衡量员工工作表现和激励员工的重要方式；员工关系是确保员工在组织内得到公正对待和尊重的关键环节。
在人力资源管理的案例分析中，我们常常可以看到组织在人力资源管理方面的成功和失败。
成功的案例往往是组织在人力资源管理方面采取了有效的战略和措施，而失败的案例往往是组织在人力资源管理方面存在缺陷和不足。
因此，通过案例分析，我们可以学习和借鉴成功的经验，避免和纠正不足和缺
陷，从而提高组织的人力资源管理水平。
薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
薪酬管理第6版PPT第7章
“ 薪酬管理（第6版） 刘昕 编著
中国人民大学出版社 ·北京·
第7章 绩效奖励
2
学习目标
引例——小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元？
2020年1月1日，在2019小米年度技术大奖活动上，小米MIX Alpha研发团队获得集团百万美金技术大奖！ 当晚，小米CEO雷军撰文做出了解释。
目录
第1节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励 二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
第2节 绩效奖励的种类 第3节 特殊绩效认可计划
第1节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励
• （一）绩效及其影响因素
员工层面的绩效 影响因素
• 员工的知识，即员工所拥有的关于事实、规则、原则以及程序的知识。 • 员工的能力，即员工所具备的技能以及完成工作任务的能力。 • 员工的工作动机，即员工受到的激励程度。 • 机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。
首先，我想跟大家介绍一下摘得2019年小米最高技术荣誉的“环绕屏技术”。它应用在2019年9月小米全 球首款环绕屏概念手机上。这个年轻的技术团队非常了不起，他们突破了三大核心技术：屏幕贴合技术、 天线解决方案和环绕屏交互设计方案。
引例——小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元？
今天，我们让开发环绕屏技术的幕后英雄，走上了前台。10名一线工程师分享百万美元大奖，这个团队大 部分人年龄在30岁左右，既有8年以上的老员工，也有新加入的工程师，是一个非常有战斗力的研发团队。 让工程师有成就感和自豪感，是我们设立百万美元技术大奖的初衷，以前工程师都是幕后英雄，但是今天 小米要让他们成为最耀眼的明星！
• （二）激励理论及其对绩效奖励的启示 综合激励模型与绩效奖励
绩效管理教材
绩效管理的目的
3.开发目的 通过绩效辅导和绩效反馈提高员工工作 能力和效率（干中学） 运用绩效信息作出关于员工培训开发的 决策
绩效管理的不同目的
直线经理、人力资源经理和员工 在绩效管理中的职责
绩效管理中两个关键位置的角色分工
绩效计划实施中经理的职责
绩效管理流程(PM Process)
6. Applying performance results Improve performance Compensation Training & development Personnel decision HRM research
绩效管理目的
绩效管理的目的
绩效管理
Performance Management
绩效管理
课程内容 课程教材及参考书目 课程学习要求 课程考核
课程教材
绩效管理
赫尔曼·阿吉斯(Herman Aguinis)
刘昕、曹仰锋译 中国人民大学出版社，2008
参考书目
理查德 A·斯旺森.绩效分析与改进（第 二版）.孙仪、杨生斌译.中国人民大学 出版社，2010 李宝元.绩效管理：原理·方法·实践 [M]. 机械工业出版社,2009 理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].蓝 天星翻译公司译.清华大学出版社，2002
绩效管理概念的关键点
持续性过程（continuous process） 与组织战略目标保持一致（alignment with strategic goals)
绩效管理的持续性过程
组织目标分解
绩效反馈 行动：主管就评 估结果与员工 讨论 时间：结束时
绩效计划 行动：与员工一起确定 绩效目标、行动计划 时间：新绩效期间开始
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例摘要：1.人力资源管理的概念和职能2.人力资源管理的战略转型与优化3.人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径4.人力资源专业人员的角色与胜任素质要求5.案例分析：刘昕《人力资源管理》第四版第七章正文：一、人力资源管理的概念和职能人力资源管理是指企业为实现战略目标，对员工的招聘、选拔、培训、绩效考核、激励、福利等环节进行系统管理的一种活动。
其主要职能包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理等。
二、人力资源管理的战略转型与优化随着企业战略的调整和市场环境的变化，人力资源管理需要不断进行战略转型与优化。
这包括：1.从行政管理向战略管理转变，将人力资源管理融入企业战略制定和执行过程中。
2.从人力资源职能管理向人力资源共享平台转变，提高人力资源管理效率。
3.从关注内部向关注外部转变，关注企业外部人力资源的利用和整合。
三、人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径衡量人力资源管理有效性的方法主要包括：绩效评估、员工满意度调查、人力资源成本效益分析等。
改善人力资源管理有效性的途径包括：1.制定明确的人力资源战略和目标。
2.优化人力资源管理流程和职能。
3.引入人力资源管理信息系统，提高管理效率。
4.提高人力资源专业人员的素质和能力。
四、人力资源专业人员的角色与胜任素质要求人力资源专业人员在企业中扮演着战略伙伴、业务伙伴、运营专家等角色。
他们的胜任素质要求包括：1.具备深厚的人力资源管理理论知识。
2.熟悉企业战略和业务需求。
3.具备良好的沟通、协调、团队协作能力。
4.具备较强的分析和解决问题的能力。
五、案例分析：刘昕《人力资源管理》第四版第七章在刘昕的《人力资源管理》第四版第七章中，作者通过丰富的案例分析，阐述了人力资源管理的战略转型与优化、有效性衡量方法及其改善途径等方面的内容。
薪酬管理-刘昕第五版教材整理
第1章薪酬与薪酬管理基础第1节薪酬概论一、薪酬的多元化视角及其发展简史（一）薪酬的多元化视角1.员工的薪酬视角①生存和稳定的需要②地位和尊重的需要③公平公正的需要④自我实现的需要2.企业的薪酬视角薪酬是一种成本薪酬是一种投资3.社会的薪酬视角①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展②薪酬应当有助于促进社会公正和稳定③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求（二）薪酬发展简史1.工业革命时代的薪酬起源与发展2.政府与工会干预下的薪酬发展3.新经济与全球化时代的薪酬发展二、薪酬及其相关概念（一）工资与薪酬1.工资：计件工资，计时工资2.薪酬：①窄口径☆：仅仅包括货币性劳动报酬，是基本薪酬和可变（或浮动）薪酬的总和，福利不包括在内。
②中等口径:窄口径的内容+福利。
薪酬——直接经济报酬福利——间接经济报酬③宽口径：≈广义的报酬薪酬、福利、心理上的收益（二）总薪酬及其构成(薪酬包，薪酬和福利的总和)1.基本薪酬或固定薪酬是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
☆调整的主要依据：①职位调薪②能力调薪③绩效调薪④年资调薪⑤生活成本调薪2.可变薪酬或奖励薪酬短期可变薪酬长期可变薪酬※绩效加薪与可变薪酬的区别3.福利或间接薪酬法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等（三）报酬1.报酬的概念及其分类一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。
①经济报酬直接经济报酬：薪酬间接经济报酬：福利②非经济报酬上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等a内在报酬b外在报酬2.关于报酬的几个基本结论③（及其对组织人力资源管理的启示）第2节薪酬管理概论一、薪酬管理的重要决策与公平性要求（一）薪酬管理及其重要决策1.薪酬体系☆薪酬体系的构成①固定薪酬体系②绩效薪酬体系③混合薪酬体系☆基本薪酬的决定方式①职位/岗位薪酬体系（运用最广泛）②技能薪酬体系③能力薪酬体系津贴：是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的2.薪酬水平影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构（指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距）4.薪酬管理决策（二）薪酬管理的公平性要求1.薪酬的外部公平性/竞争性2.薪酬的内部公平性/一致性3.薪酬的个人公平性4.薪酬管理过程的公平性▲企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平性，有效性和合法性三大目标●最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法▲员工感到薪酬方面受到不公平对待：①减少个人的投入；②以不正当的手段来增加个人的工作收益；③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。
刘昕教授：薪酬管理培训教程
全面薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的 变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、
个人可变薪酬等多种方式。
能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双
全面薪酬管理战略的基本理念
• 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； • 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； • 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； • 弹性的贡献机会而不是工作； • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； • 就业能力而不是就业保障性； • 团队贡献而不是个人贡献。
全面薪酬的构成：基本薪酬
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平
紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获 得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有 战略重要性的工作和技能。
基本薪酬是可变薪酬的平台，与其
相比，可变薪酬更容易通过调整来反映 组织目标的变化，从而不仅将员工与组 织联系在一起，同时还能起到鼓励团队 合作的效果。
薪酬如何帮助我们 获胜？
战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
《薪酬管理》刘昕共67页文档
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场 水平高，在年底与市场水平持平。
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳 动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方 面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工。工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的劳动者的 更大努力程度。
薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为。
薪资管实践必须用更高 的薪资、更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。 很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪 不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
《薪酬管理》刘昕
2020/11/6
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水 平高，在年底与市场水平持平。
《薪酬管理》刘昕
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳 动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方 面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万 港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬 金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。 杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然， 联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充， 比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降， 但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
外部竞争性与劳动力市场
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例第四版刘昕人力资源管理第七章案例：1. 案例一：某公司在招聘员工时，面试官对应聘者进行了一对一的面试，评估其专业知识、沟通能力和团队合作意识等。
最终，公司录用了一名综合素质优秀的员工，为公司带来了很大的价值。
2. 案例二：某企业为了提高员工的工作效率和减少人力资源的浪费，引入了员工绩效考核制度。
通过设定明确的绩效目标和标准，对员工进行绩效评估和奖惩激励，有效激发了员工的工作积极性和创造力。
3. 案例三：某公司在进行员工培训时，采用了多种培训方式，如内部培训、外部培训、在线培训等。
通过培训，提升了员工的专业技能和综合素质，提高了公司的竞争力。
4. 案例四：某企业在进行员工福利设计时，根据员工的需求和公司的实际情况，制定了一系列福利政策，如员工健康保险、子女教育补贴、节日福利等。
这些福利政策提高了员工的工作满意度和忠诚度。
5. 案例五：某公司在组织架构设计时，采用了扁平化管理模式。
通过减少层级，加强部门间的沟通和协作，提高了工作效率和决策灵活性，促进了公司的创新和发展。
6. 案例六：某企业在进行员工招聘时，采用了多种招聘渠道，如网络招聘、校园招聘、猎头等，以吸引更多优秀的人才加入。
同时，公司还注重招聘流程的规范和效率，确保招聘工作的顺利进行。
7. 案例七：某公司在进行员工关系管理时，注重建立和谐的劳动关系。
通过制定公平公正的劳动制度、加强沟通和协调，解决员工的问题和纠纷，维护了员工的权益，提高了员工的工作积极性和满意度。
8. 案例八：某企业在进行绩效管理时，注重与员工的目标制定和沟通。
通过与员工共同确定绩效目标和权责清单，建立明确的绩效评估体系，提高了绩效管理的科学性和公正性。
9. 案例九：某公司在进行员工离职管理时，重视员工的离职原因分析和离职面谈。
通过了解员工的离职动机和意见，提出改进措施，减少员工的离职率，保持组织的稳定性和连续性。
10. 案例十：某企业在进行组织文化建设时，注重塑造积极向上的企业文化。
刘昕教授薪酬管理第5版习题_6159
一般高等教育本科规划教材《薪酬管理》配套习题第 1 章薪酬与薪酬管理基础一、判断题1、只有当员工对薪酬的需要获取知足此后才会产生更高层次的需要，所以，薪酬没法知足员工需要时，公司在其余方面付出努力也没存心义。
（答案： B）A.对B.错2、利润分享计划的首创人是弗雷德里克·泰勒。
（答案：B）A.对B.错3、间接薪酬是指员工福利。
（答案： A）A.对B.错二、单项选择题1、与薪酬包这一观点等价的观点是（）。
（答案：C）A. 薪酬B. 福利C. 总薪酬D. 酬劳2、任职位薪酬系统中，用来保证薪酬内部公正性的重要手段是（）。
（答案： A）A. 职位评论B. 技术评论C. 能力评论D. 业绩评论3、一家公司的薪酬设计与管理方式会影响其组织文化以及员工的流动性，这表示薪酬与（）是存在联系的。
（答案： D）A.职位管理B.绩效管理C.培训开发D.员工关系管理三、多项选择题1、对公司而言，薪酬是属于一种（）。
（答案：AB）A.投资B.成本C.收入D.利润2、对于员工而言，学习和成长的时机属于（）。
（答案：BD）A.外在酬劳B.内在酬劳C.经济酬劳D.非经济酬劳3、薪酬系统重点解决的问题是（）。
（答案：AD）A.薪酬组成B.薪酬水平C.绩效奖赏D.基本薪酬决定方式第 2 章战略性薪酬管理一、判断题1、保证薪酬成本最小化是公司战略性薪酬管理的重要目标之一。
（答案：B）A.对B.错2、实行成本事袖战略的公司其实不必定供应相对较低的薪酬水平。
（答案：A）A.对B.错3、战略性薪酬系统设计的第一步是拟订与战略相般配的薪酬决议。
（答案：B）A.对B.错二、单项选择题1、在总酬劳协会的总酬劳模型中，直接对总酬劳战略产生影响的是（）。
（答案：D）A.经营战略B.组织文化C.外面影响因素D.人力资源战略2、在有些公司中，员工的薪酬主要以职位为基础确立，固定薪酬和福利所占比重较大，绩效薪酬所占比率较小，这类薪酬战略往常发生在采纳（）的状况下。
刘昕老师课件(ppt文档)
36.55 29.67 61.46 46.72
116.87 72.00 95.17 87.27
高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较（5.2）
人力资源管理实践（续） 从多种来源（360°）获得绩效反馈的员工所占百分比 总薪酬的百分位目标定位（市场比率为50％） 参加奖励薪资计划的员工所占百分比 高绩效员工与低绩效员工在奖励薪资上的差别百分比 在自我管理团队、跨职能团队、项目团队中从事日常工
位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。每个月与 其他五星级酒店交流，以确保薪金、福利位于领先的水平。 从丽嘉公司到酒店，再到各部门，所有的绩效目标都与公司的 目标一致，每个人都是整体的一部分。每位员工都会制定出下 一年的达标计划，并由宾客满意度、财务绩效和员工满意度加 以衡量。年终奖将取决于这些指标的改进情况。如果这些指标 有所提高，那么就能拿到年终奖。这并不是主要的激励因素， 但员工的确会因此得到适当的奖励。
51.67 58.67 83.56
6.21 42.28
作的员工所占百分比 在外包活动中（如招募、福利和薪资单管理）支出的人
力资源预算所占百分比 每位人力资源专业人员所服务的工人数 被集体合同覆盖的员工所占百分比
排名最后的 10%的企业 （42家）
排名最前的 10%的企业 （43家）
3.90 43.03 27.83 3.62 10.64
13.46
253.88 30.00
确的事！！
什么是人力资源管理？
是影响员工的行为、态度以及绩效的各 种政策、管理实践以及制度的总称。 是影响公司与员工之间关系性质的所有 管理决策和行为。
价值链分析中的人力资源管理
主要活动 及其成本
供应和内 部物流： 供应商、 仓库等
REI专业技术人员绩效管理方案设计
冈 位 职 ＝ 页 圭 ｉ
理 的改 革 。 二、 工作 分析
（ 一） 计划阶段 （ １ ） 建立 工 作 分 析 小组 ， 明确 工作 分 析 小 组 成 员职 责 。 （ ２ ） 重新整合各岗位职责并改善 岗位设计 ， 为
单位绩效管理奠定基础。 （ ３ ） 明确 Ｒ Ｅ Ｉ 技术管理科专业技术岗位为本次 工作分析对象 ， 由工作分析小组成员 收集其职务信 息， 再 组织 编写 出岗位说 明书 。 （ ４ ） 将工作分析内容提前通知到每位员工， 使他们 了 盼 了解工作分析的 目的和程序 ， 建立 良好的工作氛围。 （ 二） 设计 阶段 （ １ ） 工作分 析小 组收集 所 有 与 岗位相 关 的资 料 和信息 ， 包括 现有 岗位职 责 、 每个 岗位 的具 体工作 内 容、 岗位所要 求 的知识 和技 能 、 与 岗位密切 联系 的 内 外相关关系人或部门、 岗位的工作现状等 。 （ ２ ） 设计收集 信息的方法及相关分析工具 ， 以 问卷 调查法 为主 ， 辅 之 以文 献法 、 员 工 访谈 法 ， 尽 可 能收集 已有的与技术管理科工作相关的其它资料。 （ 三） 分 析阶段 （ １ ） 分析 所 收集 的 职务 信 息 ， 侧 重 于依 据 工 作 分析 的具体 目的 ， 选 择必要 项 目予 以分析 。 （ ２ ） 核实和沟通所分析的职务信息 ， 与员工及 其直接上级甚至高层领导就工作分析与组织 目 标的 致性 进行 充分 沟通 ， 尽量 避免 出现偏差 。 （ 四） 描 述 阶段 １ ． 形 成 岗位说 明书
Ｒ Ｅ Ｉ 的 服 务 质 量 和 工作 效 率 ， 谋 求更 大发展 。
关键词 ： Ｒ Ｅ Ｉ ； 专业技 术人 员； 绩效管理
ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． ２ ０ ９ ５— ５ ６ ４ ２ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ５ ． ０ ３ ８
《人力资源管理》l刘昕
《人力资源管理》l刘昕-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII2020年广东工业大学华立学院本科插班生招生考试《人力资源管理》考试大纲第一部分课程性质与目标二、课程目标与基本要求学生在学习本课程之后，应达到如下要求：1、了解和掌握人力资源管理的有关概念、方法及原理；2.了解和掌握人力资源管理中的H R M规划、工作分析、员工招聘与选拔、绩效考评、薪酬管理、员工培训与开发等核心工作；3.运用所学理论和技术分析企业的人力资源管理问题。
三、与本专业其他课程的关系本课程要求考生具有初步的管理学的基础知识。
先修课程为：管理学、组织行为学、大学生心理学等。
第二部分考核内容与考核目标第一章人力资源管理导论一、学习目的与要求（一）了解人力资源的特性1能动性：认识价值创造过程中最为主动的因素2社会性：人力资源具有人性的一面和社会道德的一面3开放性：即知识技能能力经验等人力资源核心要素是不断积累4时效性：涉及时间的概念（二）人力资本理论和人力资源管理的历史明确人力资源、人力资源管理的基本概念掌握传统人事管理与现代人力资源管理，人力资源管理的职能及相互关系。
二、考核知识点与考核目标1、人力资源的特性2、人力资源管理的职能框架第三章组织结构、职位分析与胜任素质一、学习目的与要求（一）了解组织设计的原则及内容（1）组织设计的基本原则9：（孔茨）任务目标/精干高效/有效管理幅度/责权利相结合/统一指挥/专业分工和协作/集权和分权相结合/稳定性和适应性/执行和监督分设原则（2）组织设计的主要内容6（考虑的因素）：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权以及正规化（二）了解组织结构的类型和特点（1）直线职能型结构：优：a结构简单、b统一指挥、c 责权明确缺：a要求领导者能力全面、b日常繁忙不易决策（2）事业部制结构：优：a集中决策，分散经营；b有利于各事业部发挥经验管理的积极性和主动性，减轻高级管理者繁杂事务以至于专注决策；c有助于培养多面手人才缺：a机构重复，管理人员多导致成本高；b容易出现本位主义，导致整体利益受损（3）矩阵制结构：优：有助于部门之间的协作达到组织目标、缺：a双重领导，不利益效率提高；b频繁开会耗费时间增加管理成本，还会引起冲突；c对员工人际关系技能和冲突解决技能要求高腰进行密集培训；d责任不清（三）了解职位分析的作用职位分析：职位描述+任职资格条件作用：A有助于增强人力资源规划的准确性和有效性B有助于确保组织中所有工作任务都得到明确安排C有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才D有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性F为组织对员工的绩效评价提供客观的标准E有助于评价职位在组织中的相对价值，保证报酬的公平性（四）掌握职位分析的主要方法：定性（传统方法）：a访谈法(个人访谈、群体访谈、直接上级访谈)b问卷分析法c观察法：是由职位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录、了解任职者职位内容，收集有关职位信息的方法d工作日志法E职位分析问卷法（五）了解胜任素质的基本模型。
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教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
二、绩效评价方法与评价表格设计
2、绩效评价的主要方法
• 结果法 必须制定具体的、可衡量的、有一定难度的客观目标
目标管理
目标的设定过程必须有下属参与 管理人员在整个绩效期间都要提供客观反馈
• 评价结果的三大步骤
• 特征法
关注点 强调绩效完成者的个人情况，关 注被评价者的稳定的个人特征 适用情形 通常不直接使用，包含在行为评 价的内容之内
• 行为法
关注点 强调员工完成工作的过程 适用情形 行为与结果之间关系不明显、行 为和结果间隔时间很长
• 结果法
关注点 强调员工通过工作产生的结果 适用情形 员工行为熟练、行为与结果有明 显联系、结果可随时间推移改善
•
交替排序：先挑最 秀，再挑最差，再 挑次优、次差…
•
比较完成后，对员 工分数汇总排名
•
通常不单独使用
相对评价法所得出的排序结果无法为员工提供有价值的反馈信息 缺乏定量、定性的评估，无法确定员工之间的相对绩效差别
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
行为锚定等级评价法
• 制定与不同绩效 水平相联系的行 为锚，直观评价 绩效水平
行为观察评价法
• 判断在某一绩效周 期内，员工在每种 行为上的频率如何
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
二、绩效评价方法与评价表格设计
2、绩效评价的主要方法
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
《人力资源管理》
三、绩效评价与反馈
1、绩效信息来源与评价误差
• 绩效评价误差的危害及成因分析
宽大误差、严格误差、居中 趋势误差
有意识的误差 绩效评价误差 无意识的误差
与评价者动机有关 晕轮误差、刻板印象、近因 误差、首因误差、对比误差 等 人在处理信息时存在局限性
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理
1.绩效的基本概念和原理 2.绩效管理的基本原理
二、绩效评价方法与评价表格设计 三、绩效评价与反馈
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理
1、绩效的基本概念和原理
通
实施评价者培训
• 评价者误差培训、参照框架培训、行为观察培训、自我领导力培训 • 四种培训各有侧重，要用不同的方法来应对不同的评价问题
• 在评价误差出现后提供一种纠正的渠道，防止误差延续 • 提示评价者，组织重视绩效评价的公平性和准确性 建立绩效评价申诉 • 使员工感知到组织内部的公平性
机制
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
组织战略 组织的长期和 短期目标 个人特征 （知识/技能/能 力/人格特点等）
个人行为
客观结果
环境限制 组织文化 经济条件 绩效评价方法的投入-产出分析法
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
二、绩效评价方法与评价表格设计
1、员工绩效分析框架
第7章- 绩效管理
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
《人力资源管理》
二、绩效评价方法与评价表格设计
2、绩效评价的主要方法
• 行为评价中的相对评价法
排序法
• 简单排序：将员工 统一从最佳到最差 排序
配对比较法
• 对被评价员工两两 比较
强制分布法
• 以群体形式对员工 进行排序，类似正 态分布
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
三、绩效评价与反馈
2、绩效辅导与反馈
• 绩效辅导 向员工提供改进绩效的建议 为员工提供支持 • 绩效辅导的主要活动 对员工给予合理开发知识、技能的指导 帮助员工提升胜ห้องสมุดไป่ตู้素质
使员工获得信心
制定开发目 标
保持有效沟 通
记录绩效
诊断绩效问 题
开发员工
一、绩效与绩效管理的基本原理
2、绩效管理的基本原理
• 绩效管理的概念及其目的
绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织
的战略目标保持一致的一个持续性过程。
战略目的
帮助高层管理者实 现战略经营目标
管理目的
为管理决策提供有 效和有价值的信息
开发目的
确保员工能够胜任 本职工作
设计相应的绩效衡 量和反馈系统
二、绩效评价方法与评价表格设计
2、绩效评价的主要方法
• 行为法 有助于在工作做达成高绩效的一系列知识、能力等因素
胜任素质 模型
区别性胜任素质：区分优秀员工和一般员工 基准胜任素质：达到令人满意的最低绩效的能力
完整描述胜任素质的要素：定义+有效行为描述+无效行为描述+开发建议
行为评价
相对评价法 • 排序法 • 配对比较法 • 强制分布法 绝对评价法 • 评语法或描述法 • 行为核查清单法 • 图尺度评价法 • 关键事件法 • 行为锚定等级评价法 • 行为观察评价法
Human Resource Management
人力资源管理
《人力资源管理》
第7章
绩效管理
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
本章主要内容
一、绩效与绩效管理的基本原理
二、绩效评价方法与评价表格设计
三、绩效评价与反馈
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
• 绩效评价表格的设计
绩效评价表
员工基本信息 结果绩效评价（结果法） 行为绩效评价（行为法） 主要工作成果与对组织的主要贡献（可以是结果或行为） 个人开发方面的成果（可以是结果或行为） 开发方面的需要、计划及目标 员工的意见陈述 签字
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
• 削弱员工完成工作的动力， 导致工作倦怠，流动率上 升 • 伤害员工自尊心，损害人 际关系 • 浪费时间和金钱，对管理 层的资源产生不恰当的需 求 • 损害组织绩效，增加组织 遭遇诉讼的风险
不 良 的 绩 效 管 理 体 系
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
三、绩效评价与反馈
2、绩效辅导与反馈
• 绩效评价面谈——目的
对被评价者在上一绩效周 期中的绩效结果达成共识
通过讨论使员工认识到自 己存在的绩效问题 认可员工的成就和贡献
在直接上级和员工之间建 立良好的人际关系
责任和目标
•
•
组织的战略和文化要求
员工的职位职责要求
• 具备履行职责或完成工作任务 所必须的知识、技能和能力
影响员工绩效的因素
动机
• 薪酬激励
客观条件
• 组织文化和群体规范 • 支持性的组织氛围 第7章- 绩效管理
• 心理激励
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
《人力资源管理》
强化评价者提供正确绩效信息的动机 为评价者提供有效减少信息处理误差的培训
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
三、绩效评价与反馈
1、绩效信息来源与评价误差
• 预防和减少绩效评价误差的措施
• 建立绩效管理沟通计划 加强与评价者的沟 • 让评价者相信提供准确的绩效信息对自己有好处
确定关键职责领域
• 通过职位描述来界 定 • 确定不同职责领域 的重要性
确定关键绩效指标
• 从数量、质量、成 本、时间四个方面 入手
确定绩效指标值
• 帮助人们理解理想 的绩效效果在多大 程度上已经得以实 现
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
确保组织内部的公 平性
有助于员工设计自 己的职业发展路径
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理
2、绩效管理的基本原理
• 绩效管理循环及其各环节 1.绩效计划(P)
• 活动：与员工一起确定绩效目标、 发展目标以及行动计划、 • 时间：新绩效周期开始时
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理 二、绩效评价方法与评价表格设计
三、绩效评价与反馈
1.绩效信息来源与评价误差
2.绩效辅导与反馈
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
三、绩效评价与反馈
1、绩效信息来源与评价误差
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
三、绩效评价与反馈
1、绩效信息来源与评价误差
• 绩效评价误差及成因
类型
相似性误差 对比误差 分布误差 晕轮误差 角误差 首因误差 前因误差 近因误差 负面误差 溢出误差 刻板印象误差
内容
评价者可能会对于自己类似的人给予较高的绩效评价 将一位员工与其他人而不是绩效标准进行对比 包括宽大误差、严格误差和居中趋势误差 被评价者在某一方面表现较好，导致所有绩效方面的评价都很高 被评价者在某一方面表现较差，导致所有绩效方面的评价都很低 建立在第一印象上的评价，与绩效支持信息关联不大 绩效评价结果受绩效周期初期阶段收集的信息影响 绩效评价结果受绩效周期后期阶段收集的信息影响 评价者重点关注被评价者的负面表现 历史绩效评价结果的“延续性”影响 被评价者被简单地归类为某一群体，与绩效支持信息关联不大 第7章- 绩效管理