论文--关于企业的组织结构
论文：生产制造型企业项目管理组织结构的选择
77130 企业研究论文生产制造型企业项目管理组织结构的选择在生产制造型企业中，产品的设计、工艺、生产部门是参与企业生产制造最多的部门，而其他部门参与人员较为固定，易于管理。
因此，加强生产制造型企业中的项目管理具有十分重要的作用和意义，逐渐成为摆在企业管理人员面前一项亟待解决的新课题。
企业管理人员应在结合企业实际情况基础上，谨慎的选择企业项目管理模式，从而实现企业的战略目标和整体发展。
一、生产制造型企业项目管理的重要性随着社会经济的迅猛发展，我国生产制造业水平也在不断进度，企业之间的竞争也日益白热化，这就对企业完成任务的一次性、创新性和独特性提出了新挑战。
企业项目化管理是生产制造型企业中一项不可或缺的工作，其主要包含以下几点：1.企业项目管理充分利用了企业的资源，避免了部门之间的工作摩擦，增进了企业员工之间的交流和感情，还大大降低了运行成本，使得高新科技人才有用武之地。
2.企业项目管理使企业更具有柔性，其面向管理对象，将企业项目作为一个整体，围绕项目来组织资源。
一定程度上，其实现了企业传统组织形式的巨大变革，其以企业项目为主体，配备人员和资源，完成项目后，组织解散，项目成员又重新划分，还可同时参加两个及以上的项目。
3.企业在管理项目时，可不断改进企业技术和管理，从而提升按期交付率，大大降低了项目成本，转变了企业粗放式管理模式，逐渐实现了生产制造型企业项目管理精细化和统筹化。
4.生产制造型企业实行项目化管理，能培养企业员工的风险防范意识。
在企业项目启动时评估危险因素，并制定出应急预案，形成一种良性的风险预估、识别、分析和管控的环路。
提高了生产制造型企业及时应对突发事件的能力。
5.企业实行项目管理，便于各项人员的选择和调配，其选择目标和范围扩大，易于选出更适合企业未来发展的创新型人才和技术型人才。
一批有着共同兴趣的专业人士加入上产制造型企业中，有利于提升企业的向心力和凝聚力，增强团队协作意识，有利于企业的发展。
毕业论文(浅议如何优化企业资本结构问题)
目录摘要 (1)一、财务管理的最优目标——企业价值最大化 (1)二、以企业价值最大化作为财务管理目标更符合我国国情 (2)三、资本结构理论与企业价值最大化 (3)(一)MM理论的发展阶段 (3)3.1.1最初的MM理论 (3)3.1.2修正的MM理论 (3)3.1.3米勒模型理论 (3)3.1.4权衡模型理论 (3)(二)资本结构理论对我们的启示 (4)3.2.1负债筹资是成本最低的筹资方式 (4)3.2.2成本最低的筹资方式未必是最佳筹资方式 (4)3.2.3最优资本结构是一种客观存在 (4)四、衡量资本结构重要指标——财务杠杆利益 (4)(一)提高企业的盈利能力 (5)(二)降低企业负债利率 (5)4.2.1经济周期因素 (5)4.2.2市场竞争环境因素 (5)4.2.3行业因素 (6)4.2.4预计的投资效益情况 (6)参考文献 (6)- 1 -摘要本文通过研究财务管理目标与资本结构理论的关系,对如何优化企业资本结构问题进行了探讨。
指出财务管理目标应为企业价值最大化,财务杠杆利益是衡量企业资本结构的重要指标,并在分析影响企业资本结构有关因素的基础上,对如何优化企业资本结构的问题提出了个人建议。
随着我国经济体制改革的不断深化,对企业财务管理体制的完善和发展提出了新的要求。
如何科学地设置财务管理最优目标,对于研究财务管理理论,确定资本的最优结构,有效地指导财务管理实践具有一定的现实意义。
本文拟从确定财务管理的最优目标出发,分析财务管理最优目标(企业价值最大化)与资本结构的关系,并运用资本结构的计量指标 (财务杠杆利益),对我国企业的负债经营状况进行分析研究。
【关键词】财务管理企业价值资本结构财务杠杆一、财务管理的最优目标——企业价值最大化财务管理目标是在特定的理财环境中通过组织财务活动,处理财务关系所要达到的目的。
比较具有代表性的财务管理目标主要有以下几种观点:企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、企业经济效益最大化。
企业管理论文：企业内部组织架构的变革趋势及经营模式变革趋势
企业管理论文：企业内部组织架构的变革趋势及经营模式变革趋势随着21世纪的到来,信息技术越来越深刻的影响经济发展和人类社会的进步。
从宏观上看,它影响传统的经济运行模式和经济规则;从微观上看,它将导致企业在组织结构、业务流程、行为方式和经营理念等方面发生巨大变革。
管理信息系统IS)是一个以人为主导,利用计算机硬件、软件、络通信设备以及其他设备,进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护,以制定企业战略、提高企业效益和效率为目的,支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。
目前,企业的计算机络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。
随着我国与世界信息高速公路的接轨,企业通过计算机络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益,企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。
管理信息系统通常用于系统决策,例如,可以利用管理信息系统找出目前迫切需要解决的问题,并将信息及时反馈给上层管理人员,使他们了解当前工作发展的进展或不足。
换句话说,管理信息系统的最终目的是使管理人员及时了解公司现状,把握将来的发展路径。
一个完整的IS应包括:辅助决策系统DSS)、工业控制系统S)、办公自动化系统A)以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关及外界交换信息的接口。
其中,特别是办公自动化系统A)、与上级机关及外界交换信息等都离不开企业内部)的应用。
可以这样说,现代企业IS不能没有Intranet,但Intranet的建立又必须依赖于IS的体系结构和软硬件环境。
传统的IS系统的核心是Slient/Server——客户端/服务器)架构,而基于Internet的IS系统的核心是BSBrser/Server——浏览器/服务器)架构。
BS架构比起S架构有着很大的优越性,传统的IS系统依赖于专门的操作环境,这意味着操作者的活动空间受到极大限制;而BS架构则不需要专门的操作环境,在任何地方,只要能上,就能够操作IS系统,这其中的优劣差别是不言而喻的。
管理学论文-万科集团
万科集团的管理学研究一、万科的发展历程万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产录像器材。
由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。
该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。
由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。
接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。
同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。
截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务，将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。
除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列。
二、万科管理模式分析1．万科崛起的经营管理模式:1) 股份制改造：万科创业至今，随着股份制改造的推行，企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释。
公司治理方面论文
公司治理论文公司治理结构问题现状及对策分析班级：商会125姓名：肖晗学号：目录公司治理结构问题现状及对策分析 (3)摘要 (3)关键词 (3)一、公司治理结构的理解 (4)（一）公司治理结构有狭义与广义之分 (4)（二）公司治理结构主要包括三个方面的内容 (4)（三）公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。
(4)二、我国公司治理结构存在的主要问题 (4)（一）政府治理和监管力度不够 (4)（二）目前公司中存在的董事会功能弱化 (5)（三）监事会未能充分发挥监督作用 (5)三、改进和完善我国公司治理结构的对策建议 (5)（一）加强和改进政府治理 (5)（二）实行独立董事制度 (5)（三）实现内部审计机构在公司治理中的角色和功能的转变 (5)四、家族企业在治理方面存在的问题 (6)（一）股权结构单一 (6)（二）资金、人才匮乏。
(6)（三）内部产权模糊。
(7)五、关于家族企业治理问题的建议 (7)(一）推行所有权和经营权的分离 (7)(二) 融合社会资本，建立多层次资本市场体系 (7)(三) 董事会实现共同治理，确保决策的科学性 (7)六、参考文献 (8)公司治理结构问题现状及对策分析摘要：伴随日益激烈的市场竞争环境，企业间的竞争愈演愈烈。
企业结构的治理尚存在一些问题，已成为企业进一步发展的主要瓶颈。
本文主要从企业的产权改变、治理结构、不同的理论背景下对资本结构和公司治理的研究进行了综述。
深入分析我国企业内部公司治理结构存在的优势与缺陷，并在此基础上，有针对性地给出完善企业内部公司治理结构的对策与措施，具有一定的现实意义。
关键词：治理结构；企业治理；家族企业；公司治理结构；董事会；一、公司治理结构的理解（一）公司治理结构有狭义与广义之分狭义地讲是指投资者和企业之间的利益分配和控制关系，包括公司董事会的职能、结构、股东的权利等方面的制度安排；广义地讲是指关于公司控制权和剩余索取权，即企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排.（二）公司治理结构主要包括三个方面的内容一是治理主体，即谁参与治理，现代治理结构理论认为，企业治理主体就是利益相关者。
工作制度机制研究论文
工作制度机制研究论文随着社会的发展和进步，企业组织在不断的变革和创新中，寻求更加科学、合理的工作制度机制，以提高组织的效率和竞争力。
本文将从工作制度机制的内涵、重要性、现状分析以及优化策略四个方面进行探讨。
一、工作制度机制的内涵工作制度机制是指企业组织在长期的发展过程中，根据自身的特点和需求，制定出一系列具有指导性、约束性和激励性的规章制度，以规范员工的行为，提高工作效率，实现组织目标。
工作制度机制包括企业的组织结构、人力资源管理、财务管理、生产管理、市场营销等方面，是企业组织运行的基础和保障。
二、工作制度机制的重要性1. 提高组织效率：合理的工作制度机制可以明确员工的职责和权利，规范员工的行为，提高工作效率，降低组织的运行成本。
2. 保障组织稳定：完善的工作制度机制可以有效地防范和处理各种风险，保障组织的稳定运行。
3. 激发员工潜能：科学的工作制度机制可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的个人发展和组织目标的实现。
4. 增强组织竞争力：优化的工作制度机制可以提高企业的核心竞争力，适应市场的变化和发展需求。
三、工作制度机制现状分析1. 组织结构不合理：部分企业的组织结构过于复杂，管理层级过多，导致决策效率低下，影响组织的发展。
2. 人力资源管理不完善：部分企业在人力资源管理方面存在招聘不规范、培训体系不健全、激励机制不明确等问题，导致人才流失和员工积极性不高。
3. 财务管理不科学：部分企业的财务管理存在预算管理不严格、成本控制不力、财务风险防范不足等问题，影响企业的财务状况和可持续发展。
4. 生产管理不高效：部分企业的生产管理存在生产流程不优化、设备利用率低、质量控制不严格等问题，导致生产效率和产品质量不高。
5. 市场营销不精准：部分企业的市场营销存在市场调研不深入、产品定位不准确、营销策略不科学等问题，影响企业的市场份额和品牌形象。
四、工作制度机制优化策略1. 优化组织结构：简化管理层级，提高决策效率，建立灵活的组织结构，以适应市场的变化和发展需求。
组织结构论文总结范文模板
论文题目：基于制度理论视角下的组织结构优化研究——以XX公司为例摘要：本文以XX公司为研究对象，从制度理论的角度探讨了组织结构优化的必要性和实施路径。
通过对公司组织结构的现状分析，揭示了组织结构不合理所带来的问题，并提出了相应的优化措施。
研究发现，合理的组织结构能够提高组织的运行效率，促进企业的可持续发展。
关键词：组织结构；制度理论；优化；XX公司一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对组织结构的需求也在不断变化。
组织结构作为企业运作的基础，直接影响着企业的竞争力和可持续发展。
本文旨在从制度理论的角度，分析XX公司组织结构的现状，探讨组织结构优化的路径，为企业的可持续发展提供理论依据。
二、组织结构现状分析XX公司自成立以来，一直保持着较为传统的组织结构。
公司内部存在以下问题：1. 组织层级过多，沟通不畅，决策效率低下；2. 部门间协调困难，导致资源浪费；3. 员工积极性不高，缺乏创新意识。
三、组织结构优化路径针对上述问题，本文从以下方面提出组织结构优化的路径：1. 简化组织层级：通过精简管理层级，缩短信息传递路径，提高决策效率；2. 加强部门间协调：建立跨部门协作机制，促进资源共享，提高组织整体效能；3. 激发员工积极性：实施绩效考核制度，激发员工创新意识，提高工作效率；4. 引入制度理论：借鉴制度理论，优化组织内部制度环境，为组织结构优化提供制度保障。
四、案例分析以XX公司为例，通过实施上述优化措施，取得了以下成果：1. 组织层级得到简化，决策效率提高；2. 部门间协作更加紧密，资源得到有效利用；3. 员工积极性明显提升，创新意识增强；4. 企业竞争力得到提升，实现了可持续发展。
五、结论本文通过对XX公司组织结构的优化研究，得出以下结论：1. 合理的组织结构是提高企业竞争力的重要保障；2. 制度理论为组织结构优化提供了理论依据；3. 企业应根据自身实际情况，不断优化组织结构，以适应市场变化。
六、展望未来，企业应继续关注组织结构优化，不断探索适应市场变化的新路径。
企业架构研究总结(3)——企业架构的发展历程
企业架构研究总结（3）——企业架构的发展历程学习任何一项理论，我认为最好的入门方式就是探究其历史根源以及发展进程，借此阐明该理论产生的真实原因，避免读者一开始陷入各种理论所共有的晦涩之漩涡而不能自拔，最终连为什么而学都理不清楚。
学习企业架构和企业架构框架理论亦然。
企业架构是自上个世纪七、八十年代发展起来的一套理论，在这几十年的发展过程中已经衍生出很多种不同的企业架构方面的理论体系，而且很多国际大型企业和政府已经在反复摸索中创建了符合各自特点的企业架构，并且关于如何建立企业架构的方法论，暨企业架构框架，以及相应的企业架构工具也已经在业界得到广泛的普及。
企业架构的主要发展脉络可以被表现如下：与很多技术一样，首先对这种关于信息化的整合、信息资源的共享以及资源的节约方面的技术发生兴趣，并且有足够的资源能够进行研究的组织总是军方。
上个世纪七十年代中期，美国启动了C4ISR计划（Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance）。
这一计划的目标并不是要建立什么企业架构或企业架构框架理论，而是要建立一个大而全的系统，能够将美国军事指挥当局作出重大战略决策以及战略部队的指挥员对其所属部队实施指挥控制、进行管理时所用的设备、器材、程序关联在一起，从而形成美国现代军队的神经中枢。
经过多场战争的磨砺与数度起伏，该系统日臻成熟，而构建如此一个跨越众多领域的庞杂系统的方法理论也渐为体系，终于在2003年伊拉克战争时期这一美国军方的“企业架构框架”也由最初专门服务于C4ISR系统的C4ISR AF（C4ISR Architecture Framework）发展成为更加成熟的DoDAF，即美国国防部信息化总体架构框架理论。
这一过程漫长且充满波折，期间很多部门涉及其中，早在1986年美国国防信息系统局(US Defense Information Systems Agency/Center )开始开发TAFIM （这也是TOGAF在1995年初版的基础），到1991年TAFIM的第一版草稿完成，该参考模型目的是指导使用开放系统和商业市场的新技术开发美国国防部范围内的应用。
欧莱雅公司战略分析论文
欧莱雅公司在中国的战略计划一.公司简介欧莱雅集团是世界著名的多元化的化妆品生产商，由法国化学家欧仁舒莱尔创立于1907年，由当年的一个小工厂摇身成为世界3大化妆品集团之一，同时也是《财富》杂志评选的全球500强和全球最受赞赏的50家公司之一，成为一个世纪以来的化妆品行业专家。
它旗下的各类化妆品在全世界畅销，倍受欢迎。
2009年销售合计达175亿欧元，她拥有包括顶级品牌HR，二线产品Lancome、Biotherm三线及三线以下产品LorealParis、kiehls、美爵士、卡尼尔、INNEOV 、The Body Shop，彩妆品牌CCBPARIS、shuuemura 、Maybelline药妆品牌Vichy、LAROCHE-POSAY、SkinCeuticals，香水品牌GiorgioArmaniParfums、RalphLaurenParfums、caelParfums、VIKTOR&ROLF以及美发产品和皮肤病辅疗护肤品等23个国际品牌，这些品牌年销售超过5千万欧元。
其主营业务是护肤品和彩妆。
欧莱雅在130多个国家设立分公司或办事机构，在世界各地拥有64.600多名员工和 42 家工厂，这些来自110个国家的员工，57%的管理层和38%的管理委员会成员都是女性。
2009年注册专利达674个，业务遍布全球。
与此同时，欧莱雅集团拥有全面而完整的销售渠道，通过百货商店、超市、大卖场、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房及邮购等渠道和方式，把高品质的产品带到世界的每一个角落，并以创新和激情引领美的时尚。
一百年来，欧莱雅的的使命是一贯和持续的，那就是创造美、传播美和引领美，并因此被誉为“美的联合国”和“美的使者”。
欧莱雅自1996年引进中国，她将中国市场业务分为四大类：高档化妆品类，活性健康化妆品类，专业美发产品类和大众化妆品类。
她以她正确的发展战略，成为中国化妆品市场的领军人物。
二.企业的外部环境分析1.PEST分析—一般环境分析P:政治—法律因素中国改革开放以来，政局稳定，不断深化建设社会主义政治体制和经济管理体制，日益开放化、民主化、法制化、决策科学化。
科研课题论文：海尔――组织结构变革对企业发展的影响
105840 企业研究论文海尔――组织结构变革对企业发展的影响随着网络化时代的来临，为顺应时代的发展趋势，企业为稳定巩固市场地位面临内部战略的调整，在新战略的要求下，企业要进行内部组织结构的变革，变革成为企业经营的常态，而变革必将对企业内部造成一定积极或消极的影响。
海尔公司在这样的大背景下制定了“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的发展战略，自此之后，海尔公司出现了一支支“创客团队”改变了海尔公司原本的组织结构，对公司内部产生了巨大影响。
之前的直线制结构，在公司内部按层级划分，最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位，每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，虽然不利于员工的创新与创造，也因为中间层过多会造成人力资本的浪费，但是便于管理，不会分散控制权。
但张瑞敏清晰地知道目前中层人员很多人没有发挥作用，这也造成了海尔内部决策慢，生产成本始终降不下来，与行业内竞争者美的等品牌相比没有竞争力，因此改革中间层迫在眉睫，所以直接将原有的直线科层制结构改革为扁平化结构。
这种组织架构变革必对公司内部产生较大影响，具体影响体现在以下几个方面：一、对人员的影响（一）人员心理方面，海尔公司实行“人单合一”的创客团队模式首要的便是去除公司的中层，企业不再需要中层人员进行传达及监督，而是将中层及低层员工化为一个梯队，让他们形成一个个团队，这之中无疑对中层员工是很大的一个挑战。
（二）员工工作量及收入方面，形成“创客团队”后工作量的多少更多取决于人员及团队本身，若团队人员本身是积极上进、追求高收入且抗压能力强的“创业爱好者”，那该团队人员将面临比原来大很多的工作量，同时这些工作很多很可能是他们原来没有接触了解的，所以会带来较大的工作压力。
二、对企业效益的影响从20xx年海尔集团启动“人单合一”战略形成“创客团队”到今天，海尔正在全社会孵化和孕育着 2000 多家创客小微公司。
其中，海尔内部已孵化出 183 个小微生态圈。
论国有企业组织机构设置
目录内容提要： (Ⅰ)Abstract： (Ⅱ)一、导言 (1)二、组织机构的地位和作用 (1)三、国有企业组织机构的设计原则 (1)（一）以目标为中心的原则 (1)（二）精简、统一、高效的原则 (2)（三）责、权相一致的原则 (2)（四）管理幅度和管理层次适当原则 (2)四、国有企业组织机构的类型 (2)（一）线性组织 (2)（二）职能制 (3)（三）直线职能制 (4)（四）事业部制 (5)五、国有企业组织机构的变革 (5)（一）组织结构调整必然性 (6)（二）国有企业组织变革的途径和程序 (6)（三）我国国有企业组织机构的变革方向 (7)总结 (7)参考文献 (8)致谢 (9)论国有企业组织机构设置内容提要优秀的国有企业会逐渐衰退的原因是什么？有学者认为，优秀的公司的退步不仅仅是因为他们在处理事态变化时的能力有限，却是对于国有企业在面对问题处理中是否可以使用合适的方法，达到最好的效果。
国有企业在处理问题时总是犹豫不决，通常来讲，由于“组织惯性”而导致的误差是十分普遍的。
在国有企业的具体实践中，由于组织惯性的存在，导致一个优秀的国有企业会受到巨大的干扰和破坏。
因此，国有企业如果想减少组织惯性的问题，就需要提高国有企业的创新能力，增强国有企业的人才培养。
任何一家国有企业想要在激烈的市场中存有一席之地，这就要求其具有整体的观点去看待问题，提高国有企业自身的创新能力，以便适应多变的市场行业。
一般来讲，大部分优秀的公司，通常都会把成功的原因归因于国有企业的组织机构设置，也就是国有企业的独特的管理模式。
所以，国有企业在处理问题时，其管理部门都十分自信，并且基本都不会对这种经营模式而产生怀疑。
因为这种经营模式长期没有发生变化，导致国有企业的优势逐渐走向下坡路，最终成为这种所谓的组织惯性。
这种被组织惯性所影响的国有企业，通常在管理中都会有下面的特点存在：（1）战术框架存在局限性。
一般来说，一个优秀公司的的经营框架决定了国有企业的发展方向和前景展望。
毕业论文-----企业组织形态及演变【范本模板】
论企业组织形态及其演变摘要：企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
它是企业进行生产经营活动的重要保证，合理的组织结构是企业成功的必要条件。
随着企业的发展和壮大,企业的组织结构也进行着适应性的调整。
企业组织结构演变的主要外在动因，是因为企业所处的外部环境是不断发展变化的，这也是组织为求得组织内部行为与外部环境变化间均衡的必要条件。
换言之，新经济环境的动态多变，必牵引着企业组织结构形态的多样化，并将一直变革下去。
本文从企业组织结构开始论述,较为深入地分析了其形态演变及演变原因。
关键字:组织结构组织结构演变组织成本组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
伴随着企业的不断发展，企业的组织结构也进行着相应的调整。
什么是企业组织结构？是什么左右着组织结构的形态？又是什么促使了组织结构的变革?这将本文所要探讨的问题。
一、企业组织结构的演变历程企业组织的类型是多种多样的，传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制；现代的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构,等等。
在这么多形式当中,最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。
正如钱德勒所说:“虽然人们在组织结构的类型方面，又发展出许多变种，而且在近几年里,偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式,但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构”。
最初的企业组织结构是直线制，比如,厂长管车间主任,车间主任管班组长，班组长管工人；管理人员很少,没有科室。
随着人员的增多，管理工作增加了，开始有了职能科室,出现了职能制.这两者的结合,就形成了直线职能制。
马钢组织结构再造和管理思考论文
马钢组织结构再造和管理思考论文论文摘要：建立现代企业制度是国企的方向，而企业组织结构的再造又是建立现代企业制度不-．q-，少的组成部分。
分析企业组织结构变化的一般规律．理清像马钢这样大型国企目前fi-在实践的组织结构的调整思路，应该是一项有价值的工作。
论文关键词：组织结构；再造；管理模式；管理加快建立现代企业制度，不可回避地要进行企业组织结构的调整，构筑企业新的组织结构。
以下，就马钢在新的形势下，组织结构再造以及再造后的管理模式、方式的调整谈一点认识。
1企业组织结构的理解1．1企业组织结构企业组织结构是指企业各构成部分以及它们之间的相互关系。
企业组织结构是现代企业制度不可分割的重要组成部分。
所谓现代企业(modenenterprie)是相对传统企业而言的，指由许多不同的营业单位所组成，且由各层级经理人员所管理的企业。
现代企业制度其基本内容包括三个方面，即现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度。
而现代企业组织制度，具体又包含两个层次：建立适应现代企业产权制度的法人治理结构，是现代企业组织制度应首先必须体现的，这是第一层次的问题；接下来，企业组织制度就要研究公司内部的组织结构和机构问题，这也就是本人所研究的问题。
可见，现代企业制度的建立过程也就是现代企业组织结构的形成与建设过程，二者是相辅相成、相互促进的。
1．2现代意义上的企业组织结构(形态)是经过漫长的历史演变而成真正意义上的企业组织产生于十六世纪至十八世纪的手工业工场。
工业革命以后，产生了典型的直线职能组织，即u型组织，即公司总部直接指挥和领导各成员的经营管理和业务活动。
一次大战后，事业部组织产生，即M型组织。
通常是根据业务或地区划分分支机构(事业部)，与以往相比总部授予其较大的自主权，类似独立的企业，总部从繁杂的日常业务中解脱出来，集中精力致力于企业的战略决策。
20世纪70年代以后，出现了控股公司型组织结构，即H型组织。
这种组织结构使各企业成员(子公司)保持了更大的独立性。
论文--关于企业的组织结构
管理学论文------------关于企业的组织结构企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体。
企业文化建设是加强企业管理的精神和灵魂。
如何加强企业文化建设，推进企业文化管理是现代企业管理者十分重视的问题。
本文着重介绍了“以人为本”的企业文化理念和企业文化对企业的推动作用，并分析了加强企业文化建设，推进企业文化管理的方式方法。
关键词：组织设计与组织结构人员配备组织变革组织变革在现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。
如何加强企业文化建设，推进企业文化的管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。
在现代管理学中认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产与经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的组织文化。
关于组织有很多的的解释，而《辞海》对组织的定义为：按照一定的目的，任务和形式加以编制。
管理学家曼尼（J.D.Money）指出，当人们为了一定的目的集中其力量时，组织也因而产生。
也就是说，不论是多么简单的工作，为了达到某个明确的目标，需要两个人以上的协作劳动时，就会产生组织问题。
管理学家布朗（A.Brown）认为，组织就是为了推进组织内部各组成成员的活动，确定最好、最有效果的经营目的，最后规定各个成员所承担的任务及成员间的相互关系。
他认为组织是达成有效管理的手段，是管理的一部分，管理是为了实现经营的目的，而组织是为了实现管理的目的。
也就是说，组织是为了实现更有效的管理而规定各个成员的职责及职责之间的相互关系。
从管理学的意义上来说，什么是组织呢？根据国内外有关学者的最新研究，可以给组织作出如下的定义：所谓组织，是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。
保利集团公司组织结构分析
保利集团公司组织分析白文远商管100East China University of Science Technology摘要：保利地产是中国十大房地产企业之一,更是当代大型国有企业中的代表。
保利地产从一个单一的小公司成长为现代化的集团企业，经营范围从广州扩展到全国几十个城市，业务领域从房地产扩展到国际贸易，文艺等多个行业。
在保利集团不断发展壮大的过程中，其公司的组织结构的设计，发展与变革是至关重要的。
只有合理的组织结构才能使企业不断成长，并不断壮大。
在这篇文章中,对保利集团的组织结构研究，不仅着眼于其现有的组织结构，还会关注其发展历程与生存环境，员工结构，以及其特殊的出身等诸多因素对保利集团的影响，并一次来审视保利地产组织结构的合理性与可发展性。
通过对这些项目的研究来审视在实践中组织设计，发展与变革理论的具体作用。
关键词：保利集团组织设计组织发展组织变革1.公司简介：对一个企业的组织结构的研究，首先要了解这个企业，不仅要了解它的现在，还要了解它的过去，即它的成长；不仅要了解他的经营，还要了解他的文化。
这样才能通过研究，来预测的它的未来。
1.1简介公司名称：中国保利地产｛集团｝股份有限公司总部地点：广州经营范围：房地产公司公司性质：上市公司成立时间：1992年 9月14日总资产： 1950亿元1.2保利集团发展历程保利房地产（集团）股份有限公司广州成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产"成长力领航品牌"。
2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市（代码（600048），2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选"2008年度中国上市公司优秀管理团队" 。
政研论文-优化企业管理制度,全面提升单位实力
政研论文-优化企业管理制度，全面提升单位实力引言在现代社会，企业的竞争已经进入了一个新的阶段。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，企业需要不断提升自身的管理能力。
优化企业管理制度是提升单位实力的一项重要措施。
本文将探讨如何通过优化企业管理制度，全面提升单位实力。
1. 优化组织结构组织结构是企业管理制度的基础，也是企业各个部门的协调运作的基础。
优化组织结构可以帮助企业更好地发挥各个部门的协同效应，提高工作效率。
优化组织结构需要考虑以下几个方面： - 分工合理：根据企业的规模和业务特点，合理划分各个部门的职责，避免职责交叉和职能冲突。
- 横向协作：建立跨部门的协作机制，加强沟通和合作，提高资源利用效率。
- 纵向管理：建立科学的管理层级，明确各级管理人员的职责和权限，促进决策的快速落实。
2. 完善岗位职责岗位职责是企业管理制度的重要组成部分。
完善岗位职责可以明确每个职位的责任和要求，提高员工的工作效率和满意度。
完善岗位职责需要注意以下几点： -清晰明确：对每个岗位的职责进行详细描述，避免模糊不清的情况出现。
- 精简职责：避免岗位职责过于繁杂，应根据实际工作需求进行合理划分，提高工作效率。
- 职责限定：明确每个岗位的权限和职责范围，避免职责重叠和责任模糊的情况。
3. 引入现代管理工具现代管理工具可以有效提升企业管理效率和管理水平。
引入现代管理工具需要注意以下几个方面： - 信息化管理：通过引入信息化管理系统，可以实现对企业各个环节的监控和控制，提高决策的科学性和准确性。
- 数据分析：利用数据分析工具对企业的各项数据进行分析，发现问题并及时纠正，提高企业管理的精确性。
-智能化办公：引入智能化办公设备和工具，提高办公效率和沟通效率，降低沟通成本。
4. 建立激励机制激励机制是优化企业管理制度的重要一环。
建立激励机制可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和工作质量。
建立激励机制需要注意以下几点：- 考核评估：建立科学的考核评估体系，定期对员工进行绩效评估，激励优秀员工，倒逼其他员工提高工作质量。
组织结构论文总结范文
摘要：本文以组织结构变革为切入点，探讨其在企业发展中的重要作用。
通过对企业组织结构变革的理论分析，结合实际案例分析，总结了组织结构变革的必要性与策略，旨在为企业提供有益的参考。
一、引言组织结构是企业实现战略目标、提高管理效率的重要手段。
随着市场竞争的加剧和外部环境的变化，企业组织结构变革成为必然趋势。
本文旨在分析组织结构变革的理论基础，探讨其对企业发展的促进作用，并提出相应的变革策略。
二、组织结构变革的理论基础1. 组织结构变革的动因（1）外部环境变化：市场需求、竞争格局、政策法规等外部环境的变化，对企业组织结构提出新的要求。
（2）内部因素：企业战略调整、业务扩张、管理层次增多、员工素质提升等内部因素，推动组织结构变革。
2. 组织结构变革的理论基础（1）制度理论：组织结构变革源于制度的压力，企业需要适应新的制度环境，以获取合法性。
（2）权变理论：组织结构变革应根据企业所处的环境、战略目标、组织规模等因素进行权变调整。
三、组织结构变革的案例分析以美的荣事达集团的洗衣机研发中心为例，分析其在荣事达被美的收购前后的组织结构变化。
研究发现，美的荣事达集团在收购后，通过优化组织结构，提高了研发效率和市场竞争力。
四、组织结构变革的策略1. 明确变革目标：企业应根据自身战略目标和外部环境，确定组织结构变革的方向。
2. 优化组织结构：通过整合资源、精简机构、明确权责等方式，优化组织结构。
3. 加强沟通与培训：在变革过程中，加强员工沟通，提高员工对变革的认知和支持。
4. 评估与调整：对变革效果进行评估，根据实际情况进行调整。
五、结论组织结构变革是企业适应外部环境和内部需求的重要手段。
企业应充分认识组织结构变革的重要性，制定合理的变革策略，以提高企业竞争力。
本文通过对组织结构变革的理论分析、案例分析及策略探讨，为企业组织结构变革提供了有益的参考。
genx结构-概述说明以及解释
genx结构-概述说明以及解释1.引言1.1 概述GenX结构是一种新型的组织结构，旨在适应当今快速变化的经济和市场环境。
它融合了传统组织结构和创新管理理念，致力于提高组织的灵活性、创新性和竞争力。
GenX结构的特点包括扁平化管理、弹性职位、跨部门合作等，这些特点使得员工更加自主、创新和高效。
本文将详细介绍GenX结构的定义、特点和应用，探讨其在当今商业环境中的重要性和前景。
通过深入研究GenX结构，我们可以更好地理解和把握这种新型组织结构对企业的价值和影响，为企业的持续发展提供有力支持。
1.2 文章结构文章结构部分将详细介绍本文的组织和架构。
本文将首先介绍GenX 结构的定义，包括其基本概念和原理。
接着将探讨GenX结构的特点，包括其优点和不足之处。
最后将讨论GenX结构在各个领域的应用情况，从而全面了解GenX结构在现实生活中的价值和作用。
通过本文的分析，读者可以深入了解GenX结构，并了解其在未来可能的发展方向和趋势。
1.3 目的本文旨在探讨和分析GenX结构的重要性和应用，以帮助读者更深入地理解这一概念。
通过详细介绍GenX结构的定义、特点和应用领域，我们希望能够揭示其在现代社会和科技领域中扮演的重要角色。
同时，我们也将展望GenX结构的未来发展趋势，为读者提供一个对该概念的全面认识和了解。
通过本文的阐述，我们希望能够引起读者对GenX结构的关注，并促使更多的人参与到这一领域的研究和实践中，推动其不断的创新和发展。
2.正文2.1 GenX结构的定义GenX结构是一种在现代科技行业广泛应用的概念，它指的是一种基于云计算、大数据、人工智能等技术的新型企业组织结构。
这种结构将传统的组织形式重塑为更加灵活、高效、创新的工作方式，致力于提高企业的竞争力和适应性。
在GenX结构中，员工之间的沟通和协作更加紫微，信息的共享和传递更加及时高效。
同时，借助先进的技术工具和平台，员工可以随时随地进行工作，无需局限于传统的固定办公地点和时间。
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管理学论文
------------关于企业的组织结构
企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体。
企业文化建设是加强企业管理的精神和灵魂。
如何加强企业文化建设，推进企业文化管理是现代企业管理者十分重视的问题。
本文着重介绍了“以人为本”的企业文化理念和企业文化对企业的推动作用，并分析了加强企业文化建设，推进企业文化管理的方式方法。
关键词：组织设计与组织结构人员配备组织变革组织变革
在现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。
如何加强企业文化建设，推进企业文化的管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。
在现代管理学中认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产与经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的组织文化。
关于组织有很多的的解释，而《辞海》对组织的定义为：按照一定的目的，任务和形式加以编制。
管理学家曼尼（J.D.Money）指出，当人们为了一定的目的集中其力量时，组织也因而产生。
也就是说，不论是多么简单的工作，为了达到某个明确的目标，需要两个人以上的协作劳动时，就会产生组织问题。
管理学家布朗（A.Brown）认为，组织就是为了推进组织内部各组成成员的活动，确定最好、最有效果的经营目的，最后规定各个成员所承担的任务及成员间的相互关系。
他认为组织是达成有效管理的手段，是管理的一部分，管理是为了实现经营的目的，而组织是为了实现管理的目的。
也就是说，组织是为了实现更有效的管理而规定各个成员的职责及职责之间的相互关系。
从管理学的意义上来说，什么是组织呢？根据国内外有关学者的最新研究，可以给组织作出如下的定义：所谓组织，是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。
一个实体之所以成为组织，必须具备下属三个共同特征：
<1>具有共同目标。
组织总是为某一特定目标而设立的，没有一定目标的组织是不存在的，而这个目标往往是依靠个人能力无法达到或是通过合作能更加高效地达到。
因此，组织的存在是源于共同的目标，同时，组织也是实现目标的工具。
<2>每个组织都有一定的人群组成。
人群是组成组织的基本单位，人们为了某种共同的目的而聚合在一起，并为
了目标的实现而互相协作，共同工作，从而形成各种各样的组织。
<3>组织都派生出相应的系统性的结构。
为实现目标，提高效率，组织就必须进行分工协作，把其上下左右，联系起来，形成一个有机的整体。
通过建立一定的结构关系，规则和规章制度，编写职务说明书等来限制和规范成员的行为。
企业文化是以人为中心的企业管理理念。
企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体现，是一种以人为中心的企业管理理念。
有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。
现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动来进行塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。
成功的企业无可厚非就是优秀的管理模式，良好的形象，先进的技术，雄厚得资金。
而世界知名的海尔集团之所以如此的成功，来源于企业组织管理模式的实质是文化管理，海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制
度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。
海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”（张瑞敏）的中国式管理的典范之一。
企业组织结构是指组织内部的构成及运行方式。
现代企业的组织结构一般有以下几种类型。
1.职能式组织
职能式组织是按照工作过程的不同阶段和工作技能进行专业分工,设置各个职能部门的组织形式。
企业高层领导按照分工,分别对各个职能部门进行领导、指挥和协调;各个职能部门在其业务范围内利用专业管理人员发挥专业管理职能的作用。
2.事业部式组织
事业部式组织又称为分权组织,是按照部门化结构(按产品、地区或用户结构)设置的事业部,各个事业部实行相对的独立经营、单独核算,拥有一定的经营自主权。
各个事业部既是在总公司控制下的利润中心,又是产品责任单位和市场责任单位,它拥有自己的产品和独立的市场。
事业部式组织按照“集中政策,分散经营”的原则,公司高层管理机构掌握人事、财务控制、监督权,并规定价格幅度,利用利润等指标对事业部进行控制。
这种组织形式适用于规模巨大、产品
种类多、市场分布面广的企业。
3.直线式组织
直线式组织又称为军队式组织,是从最高层管理层到最低层管理层按照垂直系统建立的组织形式。
由各层领导者统一指挥。
这种组织形式结构简单、责权分明,工作效率高,适用于产品单一、规模小的企业。
4.矩阵式组织
矩阵式组织是将按职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来形成矩阵,使同一职员既与原职能部门保持联系,又能参加产品或项目小组的工作。
这种组织形式适用于某些需要集中各个方面的专业人员参加的项目或业务。
5.多维组织又称为立体组织
它由三方面的管理系统组成:一是按产品划分的事业部,是产品利润中心;二是按职能(市场研究、生产、技术研发、管理等)划分的专业参谋机构,是专业成本中心;三是按地区划分的管理机构,是地区利润中心。
在这种组织形式下,事业部经理不能单独作出决定,而是由产品事业部经理、专业参谋部门和地区部门的代表三方面共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产销售进行决策。
这种组织形式适用于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。
从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相
互联系起来的系统。
从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。
狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。
在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。
一个企业要更好的进行发展，就要有属于它自己独特的组织模式，来凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化其内部员工，做到人尽其力，使其达到事半功倍的效果，为企业带来更多的收益。
同时也来壮大企业，促使企业进行进一步的发展。