组织结构的四大结构以及优化方法
企业文化的四大内容
企业文化的四大内容企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为准则和工作方式，是企业在长期发展过程中形成的一种独特的精神和氛围。
它能够影响企业员工的行为和态度，推动企业的发展和创新。
企业文化的四大内容包括：核心价值观、组织结构、沟通方式和员工关系。
1. 核心价值观：核心价值观是企业文化的灵魂和核心，是企业的信念和价值观念的集中体现。
它代表了企业的目标、使命和价值观，能够引导员工的行为和决策。
例如，一个企业的核心价值观可能包括诚信、创新、客户至上等。
核心价值观应该贯穿于企业的各个方面，包括企业的战略决策、员工培训和激励机制等。
2. 组织结构：组织结构是企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层级结构。
良好的组织结构能够提高企业的工作效率和协作能力。
例如，一个企业可以采用扁平化的组织结构，减少层级，提高决策的灵活性和响应速度。
另外，组织结构还可以体现企业的权责清晰、职责明确和工作流程合理化。
3. 沟通方式：沟通方式是企业内部员工之间、员工与管理层之间进行信息交流和沟通的方式和渠道。
良好的沟通方式能够促进信息的传递和共享，提高员工的工作效率和团队合作能力。
例如，一个企业可以建立开放式的沟通渠道，鼓励员工提出意见和建议，增强员工的参与感和归属感。
此外，企业还可以利用现代化的信息技术手段，如企业内部社交平台和在线会议工具，促进跨部门和跨地域的沟通和协作。
4. 员工关系：员工关系是指企业内部员工之间、员工与管理层之间的关系和互动。
良好的员工关系能够增强员工的凝聚力和归属感，提高员工的工作积极性和满意度。
例如，一个企业可以建立公平、公正的激励机制，激励员工的工作表现和创新能力。
另外，企业还可以提供良好的员工福利和培训机会，关注员工的职业发展和个人成长。
综上所述，企业文化的四大内容包括核心价值观、组织结构、沟通方式和员工关系。
这些内容相互关联、相互影响，共同构成了一个企业的文化特征和氛围。
企业应该重视企业文化的建设，通过不断优化和完善这四个方面的内容，塑造出独特的企业文化，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
人体四大组织结构特点
人体四大组织结构特点
嘿，朋友们！今天咱来聊聊人体四大组织结构特点。
先说说上皮组织吧，这可是人体的第一道防线呢！就像城墙一样，保护着我们的身体。
你想想看，咱的皮肤，那就是上皮组织呀，它每天帮咱抵挡着各种各样的外界侵害，多厉害呀！要是没有这层可靠的“城墙”，那咱们不得被各种病菌啊、脏东西啊随意攻击呀！你说可怕不可怕？
再来看看结缔组织，这就像人体里的“万能胶”和“填充物”。
比如说咱的骨头之间的软骨，那就是结缔组织。
它既让骨头能灵活活动，又起到缓冲的作用。
这不就跟那缓冲垫似的嘛！还有血液，也是结缔组织呢，它把氧气啊、营养啊输送到身体各个地方，多重要啊！没有它，咱还不得焉了呀！
肌肉组织就更好理解啦，这可是让我们能活动的关键呀！你抬抬手，踢踢腿，都是肌肉组织在发力呢！就像汽车的发动机一样，给我们提供动力。
你瞧那些运动员，拥有强壮的肌肉，能做出各种高难度的动作，多牛啊！如果没有肌肉组织，我们岂不是只能像个木偶一样一动不动啦？
最后是神经组织，它就像是人体的“指挥中心”。
我们的大脑、脊髓还有神经纤维，都是神经组织。
我们能感觉冷热，能思考问题，全靠它呢！没有它来指挥，我们身体的各个部分哪还知道该干啥呀，那不就乱套啦！
总之啊，这人体四大组织结构缺一不可，它们相互配合，共同构建了我们这个神奇的身体。
它们就像一支配合默契的超级战队，一起守护着我们的健康和生活！难道不是吗？所以啊，我们可得好好爱护自己的身体，让这些组织结构都能好好发挥它们的作用呀！。
组织结构问题及解决方案
企业组织结构面临的问题及解决方案
中小企业组织机构要解决的四大问题
1、组织核心能力确定
2、治理结构的方案设计
3、组织机构设计
4、管理体系方案设计
目前中小企业组织结构存在的典型问题
经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系
公司治理缺乏监督和管理控制机制
企业最高领导难以了解下属经营单位的真实业绩
组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要（部门功
能、集分权等）
部门功能界定不明确，导致职责、权利不对称
部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人不多，
管理费用居高不下
“人治”多于“法治”，管理靠主观印象和直觉判断，制度
建设滞后
宏智瑞达针对这些问题的解决方案
组织核心能力的分析
公司业务和组织机构之间的关系分析
组织功能的重新定义和组织目标确认
部门设置、职责界定、人员编制和岗位职责设计
“由上而下”和“自下而上”的管理控制体系
机构人员合理精简
内部管理流程的规范设计
完善信息系统的建设
可预测的项目结果
组织核心能力的确认
新的公司治理结构和组织目标
建立科学的经营决策机制
新的组织机构设置和决策体系
明确的部门功能职责定义
建立严密的管理控制体系
内部沟通机制和管理流程的建立或完善人员精干，效率提高，管理成本下降。
论优化政府组织结构
论优化政府组织结构作者：薄贵利优化政府组织结构，是深化行政体制改革的必然要求，也是建立和完善社会主义公共行政体制的重要举措。
为积极推进这项改革，迫切需要紧密结合当前形势，对这一问题进行深入的研究和探讨。
一、优化政府组织结构的重要意义优化政府组织结构，对于深化行政体制改革、促进社会的和谐发展和科学发展具有十分重要的意义。
1. 优化政府组织结构有利于推动政府职能转变转变政府职能是我国行政体制改革的基础问题和核心问题。
过去很长一段时间，我们在行政体制改革中陷入了类似于“先有鸡还是先有蛋”的二律背反的困境：政府职能不转变，机构精简、结构优化难以取得实质性进展；而机构不精简，政府组织结构不优化，政府职能转变又难以取得实质性突破。
实践证明，要走出这一改革的困境，就必须使政府职能转变与优化政府组织结构同步进行，即以政府职能转变促进政府组织结构优化，以优化政府组织结构推动政府职能转变。
二者的关系是：转变政府职能、优化政府职能结构是优化政府组织结构的前提和基础，优化政府组织结构是巩固政府职能转变成果、使各级政府正确履行职能的体制保障。
后者对政府职能转变具有刚性作用：（1）优化政府组织结构意味着撤销不该设的机构。
庙没有了，歪嘴和尚也就没有念经的“合法”之地，从而为消除政府乱干预、乱作为奠定了体制基础。
（2）优化政府组织结构意味着根据政府应履行的职能重新整合政府组织系统，从而为政府正确履行职能提供体制保障。
（3）优化政府组织结构也意味着要根据科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求，加强政府公共管理和公共服务等部门的建设，从而使政府职能的履行更加符合以人为本、全面协调和可持续发展的要求。
2．优化政府组织结构有利于深化政府机构改革政府机构改革是我国行政体制改革的一项重要任务。
过去，我们在政府机构改革中，强调精简比较多，而对优化政府组织结构重视不够。
实践证明，机构改革如果不与政府职能转变和优化政府组织结构结合起来，并不能解决体制的深层次问题，也难以实现改革的预期目标。
效率管理的组织架构优化
效率管理的组织架构优化效率管理是组织发展中至关重要的一环，其直接关系到企业的竞争力和长期发展。
在这样一个竞争激烈的市场环境下，组织架构的优化对于提高效率、降低成本、加强竞争力是至关重要的。
首先，一个优化的组织架构应该能够清晰地定义每个部门的职责和职能。
通过明确每个部门的职责范围，可以避免工作重叠和职责不清的情况出现，从而提高工作效率。
此外，明确的职责划分还可以帮助员工更好地理解自己的工作任务，提高工作积极性和责任感。
其次，一个优化的组织架构应该能够实现良好的沟通与协作。
在现代企业中，往往存在各部门之间信息不畅、协作困难的情况。
通过合理设计组织架构，实现部门间的信息共享和高效协作是至关重要的。
可以借助信息技术手段，打破部门壁垒，促进信息流通和交流，从而提高工作效率。
另外，一个优化的组织架构应该能够灵活应对市场变化和业务需求。
随着市场环境的不断变化，企业需要快速调整和响应，只有拥有灵活的组织结构，才能更好地适应外部环境的变化。
通过设立跨部门的协调机制和灵活的人才流动机制，可以更好地应对市场变化，提高企业的竞争力。
此外，一个优化的组织架构还应该注重人才培养和激励机制的建立。
在现代企业中，人才是最重要的资源，只有拥有优秀的员工，才能实现组织的长期发展。
通过设立有效的培训和激励机制，可以吸引和留住优秀的员工，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高整体组织的绩效。
总的来说，一个优化的组织架构应该能够实现职责清晰、沟通顺畅、灵活应变和人才培养四大方面的目标。
只有不断优化组织架构，才能实现企业的高效管理和长期发展。
希望以上观点能对您有所启发。
组织架构调整的四大层面
组织架构调整的四大层面组织架构调整是指为了适应市场环境、提高效率和实现战略目标等目的，对组织内部的结构、职能和权责关系进行调整和优化的过程。
这个过程中，通常涉及到四个层面的调整，包括战略层面、管理层面、团队层面和个体层面。
1.战略层面：战略层面是组织架构调整的基础，它关系到组织整体的发展方向和目标。
在战略层面上，组织可能会进行以下调整：战略定位的重新明确定义。
组织需要明确自己的核心竞争力、目标市场和竞争战略，以便调整组织架构以支持这些战略。
业务单元划分和组织结构调整。
根据组织内部的业务特点和市场需求，可以对业务单元进行重新划分，以更好地实现资源配置和协同合作。
关键职能的调整。
根据战略需要，组织可能需要重新评估各个职能的重要性和优先级，从而进行合并、分离或者并购等调整。
2.管理层面：管理层面是指组织内部的管理架构和决策流程。
在管理层面上，组织可能会进行以下调整：管理层级的调整。
对于过于庞大的组织，可以考虑缩减管理层级，以提高决策效率和沟通效果。
职责和权限的重新分配。
组织可能需要重新评估各个部门和岗位的职责和权限，从而实现更好的协同和责任分工。
决策流程的优化。
通过简化决策流程和规范决策程序，可以提高决策速度和质量，增强组织的应变能力。
3.团队层面：团队层面是指组织内成员之间的协作和沟通机制。
在团队层面上，组织可能会进行以下调整：团队结构和规模的调整。
根据任务需求和成员技能，可以对团队进行合并或拆分，以实现更好的协作和资源利用。
角色和职责的澄清。
为了避免重复劳动和责任模糊，组织应该明确各个成员的角色和职责，确保每个人都清楚自己的工作范围和职责。
沟通和协作机制的优化。
通过建立有效的沟通和协作渠道，组织可以提高信息传递和问题解决的效率，增强团队的凝聚力和合作力。
4.个体层面：个体层面是指组织成员个人在组织内的角色、动机和发展机会。
在个体层面上，组织可能会进行以下调整：角色定位和定制。
根据个体的能力和职业发展需求，组织可以为每个成员分配适合其能力和兴趣的工作角色。
公司质量管理方针、管理目标
公司质量管理方针，管理目标1，管理方针1，管理方针的内容勇于创新——树立一种精神；以人为本——创造两个环境；优化结构——重视三种调整；美化城市——发挥四大作用。
2，管理方针的内涵“勇于创新——树立一种精神”。
我公司全体员工都应该认识到：为了我们的生存和发展，必须适应市场的需要和社会的发展，遵规守法，认真捕捉和满足顾客和相关方的需求，牢固树立“进取务实，自尊互爱”的企业精神，开拓创新，与时俱进。
“以人为本——创造两个环境”。
吸引人才，用好人才，留住人才，是企业发达的根本。
项目部要为员工创造良好的作业环境，即能够施展其才能，满足其作业成就的环境和保障职业健康安全的环境。
项目部的作业环境应该是正气抬头，人人都可以获得施展才能的机会和得到培训的机会，我们将以造就一批批建造师（项目经理），管理人才和能工巧匠为不懈的目标。
建筑施工是一种流动和高风险的行业，关心员工的疾苦，尽可能地改善作业环境，最大限度地确保员工的健康和安全是二建的管理者的重大责任。
“优化结构——重视三种调整”。
现在是一个以土建施工为主,安装为辅的全民制企业，已不适应当今时代的发展步伐，必须下大决心调整现行的机制和结构。
首先要调整产品结构：要以市场为导向，以效益为考量，以特长为基础，在“建筑”二字上做足文章，打破土建施工的单一格局；第二要调整营销结构：要做到内外结合，主动出击。
为此，要调整组织结构，简化管理层次，提高管理效率，加强横向协调，实现集约化管理。
“美化城市——发挥四大作用”。
为了美化城市，我们要发挥建造师的作用，美化师的作用，守护者的作用和倡导者的作用。
建造师的作用——以精品工程和热情服务回报社会。
为此，我们制定执行高于行业标准的“二建”标准，精心施工，诚信服务，建造新城市。
美术师的作用——追求时尚，讲求艺术效果，为城市增添美丽的色彩；守护者的作用——树立环境意识，在建设城市的同时，削减或消除过程，产品或服务对环境的污染，有效利用各种资源，努力实现材料或能源替代，再利用，回收，再循环，再生产和处理，尽可能地减少噪音和粉尘带来的影响；倡导者的作用——遵纪守法，倡导精神文明的新风尚，工地开到那里，文明风气建到那里。
组织架构调整的四大层面
组织架构调整的四大层面合理的组织架构是企业发展的前提，不合理的组织架构势必会影响企业的发展，组织的国度臃肿除了影响企业的发展外，还会造成企业成本的过度浪费。
所谓的组织架构：就是将企业的目标分配给企业员工的行为。
随着企业的不断发展，企业组织架构也要随之调整。
那么，组织架构调整的四个层面分别是什么?方法/步骤一、流程层面流程可以看作是组织的神经网络系统，是组织能力的具体体现。
我们发现大多数企业实施的流程，只不过是被“部门墙”割裂为一段一段的“切片流程”，并没有对企业的运行效率带来多大的提升。
流程设计、优化或重组需要真正从客户的角度来思考问题，面向客户把各部门的活动整合起来，实现跨部门的高效协同和运作。
二、员工层面员工是组织的细胞，员工的能力、动机和行为直接影响到业务活动执行的效率和质量。
从组织架构的角度来看，人力资源管理不仅要通过选、育、用、留等环节实现在合适的岗位用好合适的人的目标，同时要塑造良好的组织文化和氛围，从根本上激发员工的动机，影响员工的行为，推动业务活动的高效执行。
三、领导层面领导是组织的脑袋。
很多企业领导人往往认为企业管理落后，组织不力，是由于各级管理者水平不够，或者缺乏一套有效的管理体系，殊不知组织不力的原因首先在于领导者，而不在于员工。
所以，组织成长的首要问题是如何突破老板成长的瓶颈。
领导者不应该只一味要求员工改变，而应该从自己做起，进行自我反省，提升自身的境界、素质和领导力，实现自我超越。
四、结构层面结构相当于组织的骨骼系统。
从结构力学的观点看，结构产生力量，组织架构也是如此。
有效的组织结构正是根据战略和业务模式的要求，通过合理的分工协作机制，支撑组织能力的形成，从而适应外部环境的要求。
农批市场的组织结构与效率优化
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口 文／ ￣ ； 晓雪 葛红玲 ｚ Ｊ
近几年 ，农产 品批发市 场 出现 了一
些新现象 、新形式和 新模式 在组织 结
构 方面 呈现 出一些 新的特 点 。我们不 妨 从 农产 品批 发市场 的性质入 手 ．结合 它 的组织结构 转变 ．看 看如何 在动态条 件
下实现组织 结构 演变与效率 改进 的协 调
问题 。
农批市场的性质
农产品批 发市场 是指专 门进行农产
品买卖的交 易场所 通 过为买 卖双方提 供 固定场所 、必要设 施 、先进 的联络设
备 、集中的信息 传递手段 ，再 辅之以完
备 、周到的配套 服务 ，以保证 农产品交
易的 正 常 进 行 。
农批市场的组织结构
场 的组织结构和 组织形 式经历 了大幅度
（ 三）有形市场和无形市场共同
发展
我 国农产 品批发市 场的经营 呈现从 传统 经营模 式向 电子 交易模式转 变 ．并
自２ ０ 年 以来 ．中国农产 品批发市 者差异较 大 ．就 形成 了我 国农 产品批发 ００ 演变 ，实现 了国有与 民营 、有形 市场与 与数字 技术等有机 结合 ，并逐步朝 着规
目
无形 市场正 在逐渐 演变为 即期和 远期 结 合 的方式 。 比较 有代表 性 的是 大 宗农产
品的 电子 交 易 市 场 。 因此 ，在有形 市场和 无形 市场 的发
市场并存 信息化和数字化结合 、专业化
升上述服务职能 。
５
．
和规模化的发展趋势的组织结构特点 ，目
前 ．批发市场的效率改进需结合 四大功能
式和 新兴模式之 间竞争 与共 同发展 的共
XX集团组织变革实施方案
五、组织改革设计流程
整合组织资源，创造价值，盘活组织活力，激活个体
集团的愿景和 战略
集团核心KPI：降低集团整体运营成本20%
愿景和战略对 组织体系的要
求
新组织 需解决的 主要问题
组织设计的基 本目标
组织设计的基 本原理
集团组织现状
要求考核和
We are here!
激励支持部
组织结构优化调
细化 设计
组织结构整合思路：
贸易平台（接单）
互
联
美国
欧洲
英国
香港
国内
网
平
订单处理中心
台
计划
跟单
品控
外发
整
PMC
Merchandising
QC
合
（
工厂
杭
州
合伙人
合伙人
合伙人
合伙人
合伙人
）
A厂
B厂
C厂
D厂
…厂
数据库中心
内
外
部
部
（
（
订
市
单
场
、
、
设
顾
计
客
）
）
服装设计事业群组织结构
服装设计事业群
经营与考评委员会
图例说明： 1、蓝色框表示编制内直属单元 2、红色圆框表示编制协作的单元 3、黑色虚框表示虚拟单元如委员会
1.1 构建集团平台与管控职能：基于集团总体发展战略和智能互联，以快速响应市场，创造客户价值为导向，从 智能互联的企业价值链出发，界定总部职能平台与定位
前台
市场营销、供 应链、投资、 互联网电商等
某集团中国
中台 产品研发、 制造、商务、 品牌
组织结构的四大结构以及优化方法
组织结构的四大结构以及优化方法
组织结构的四大结构是：
1. 功能结构：根据组织的不同功能将其划分为多个部门或部门群组，每个部门有自己
独立的职能和责任，以实现组织目标。
该结构适用于规模较小、单一产品或服务的组织。
2. 产品结构：根据组织提供的不同产品或服务将其划分为多个部门或部门群组，每个
部门负责一个产品或服务线。
该结构适用于规模较大、多产品或服务线的组织。
3. 地理结构：根据组织在不同地理位置的设立将其划分为多个地区性部门或地区群组，每个部门负责特定地理区域的运营。
该结构适用于跨地域经营的组织。
4. 矩阵结构：结合了功能结构和产品结构的优点，通过同时将职能和产品或服务线纳
入考虑，形成多维矩阵结构。
该结构适用于复杂的多产品和多职能组织。
组织结构的优化方法包括：
1. 去中心化：减少层级和决策权的集中，使组织更加平坦和灵活。
通过授权和委托，
提高员工的主动性和创造力，减少决策的时间和成本。
2. 职能重组：根据组织的目标和需求，对各个职能部门进行重新划分和调整，以提高
协作和沟通效率，减少重复和冗余工作。
3. 流程优化：对组织的工作流程进行审查和改进，找出瓶颈和问题，并采取措施优化
流程，以提高工作效率和质量。
4. 人才管理：建立和完善人才管理体系，包括人才选拔、培养、激励和留住，提高组织的整体素质和能力。
5. 技术应用：利用信息技术和数字化工具，优化组织的内部协作和外部合作，提高信息共享和决策效率。
综上所述，优化组织结构的方法可以根据组织的实际情况和需求来选择和灵活应用。
组织结构诊断的四个维度
组织结构是组织在职、责、权⽅⾯的动态结构体系，其本质是为实现组织战略⽬标⽽采取的⼀种分⼯协作体系。
在审视企业组织结构时，⾸先我们想到的是战略导向。
“组织跟着战略⾛”，组织的创⽴和设计最重要的⽬的是实现组织的战略，组织的发展战略对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重⼤战略调整⽽调整。
在对企业的组织结构进⾏系统的审视时我们往往从以下四个维度展开：业务结构、职能结构、层次结构、职权结构。
⼀、业务结构 在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分⼯结构及组织资源的配⽐情况。
具体到单项业务，我们从业务流程切⼊，审视组织部门的设置是否⾜以覆盖该业务流程且不重叠。
按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下⼏种⽅式，各种⽅式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。
1、按产品划分部门 优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费⽤⾼（机构重叠） 适⽤：规模⼤、产品多、产品之间差异⼤。
2、按地区划分：把某⼀地区的业务集中于某⼀部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量⾜够多。
如：如⼀家办公⽤品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
4、综合标准：实践中往往⼏种划分⽅法结合在⼀起 ⼆、职能结构 在该维度中，我们审视两个问题，⼀是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。
⼆是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。
三、层次结构 包括组织的管理层级和管理幅度。
管理层级是随着组织规模的扩⼤和关系的复杂化⽽产⽣的，与规模、管理幅度密切相关。
管理幅度是指⼀个主管⼈员能直接有效地管辖的下属⼈数。
管理幅度与层次成反⽐关系。
⼀般我们认为管理3-20名直接下属⽐较合适。
其中，⾼层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属⽐较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能⼒、下属的素质和能⼒、⼯作相似性、⼯资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、⼈员空间分布、配备助⼿等等。
国开(电大)《管理学基础》形成性考核参考答案
国开(电大)《管理学基础》形成性考核参考答案国开（电大）《管理学基础》形成性考核参考答案一、选择题（每题2分，共10分）1. 下列哪项是管理的本质属性？下列哪项是管理的本质属性？A. 领导B. 组织C. 决策D. 控制参考答案：C. 决策2. 管理活动的基本目标是什么？管理活动的基本目标是什么？A. 提高效率B. 增加效益C. 确保安全D. 达成组织目标参考答案：D. 达成组织目标3. 以下哪项不是管理的四大基本职能？以下哪项不是管理的四大基本职能？A. 计划B. 组织C. 领导D. 战略参考答案：D. 战略4. 在进行管理决策时，常用的决策方法不包括以下哪项？在进行管理决策时，常用的决策方法不包括以下哪项？A. 经验判断法B. 优缺点对比法C. 线性规划法D. 德尔菲法参考答案：D. 德尔菲法5. 下列哪个不属于管理的计划工作内容？下列哪个不属于管理的计划工作内容？A. 确定目标B. 制定策略C. 分配资源D. 评估风险参考答案：D. 评估风险二、简答题（每题5分，共20分）1. 请简述管理的定义及其基本特征。
请简述管理的定义及其基本特征。
参考答案：管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等手段，协调和指导组织的资源，以达成组织目标的过程。
管理的基本特征包括：目的性、普遍性、动态性、科学性和艺术性。
2. 请列举管理的四大基本职能，并简述其主要内容。
请列举管理的四大基本职能，并简述其主要内容。
参考答案：管理的四大基本职能包括：计划、组织、领导和控制。
- 计划：确定组织目标，制定实现这些目标的行动方针，以及确定资源的分配。
- 组织：建立组织结构，分配任务，形成有效的运行机制。
- 领导：指导、激励和影响下属，以达成组织目标。
- 控制：监控组织活动的结果，评估绩效，采取必要的纠正措施。
3. 请简述决策在管理中的重要性。
请简述决策在管理中的重要性。
参考答案：决策在管理中的重要性体现在：- 决策是管理的核心，是实现组织目标的关键活动。
组织结构的四个层次
组织结构的四个层次我们通常将⼀个企业或者组织的内部管理分成四个层次，即：决策层，管理层，执⾏层和操作层。
四个层次之间从⾼到低曾⾦⼦塔结构，组织结构的每个层次之间紧密相连，但各⾃的⼯作内容⼜相对独⽴。
在现实的管理过程中，企业与企业之间由于各⾃的情况不⼀样，各⾃内部的组织结构肯定会有所不同，⼤的企业可能会超出4个层次，⼀些⼩的企业⼜不⾜4个层次，但是万变不离其中，他们只是将这四个层次进⾏分散或者是进⾏合并，以此来满⾜⾃⼰企业内部的需要。
⼀决策层决策层处于每个组织的顶端，他们是组织的最⾼层，⼀举⼀动都决定着企业的⽣死。
在企业内部的职位⼀般都为副总经理以上，在企业内部分⼯的时候，他们担负着“企业应该做什么”或者“⼯作的做与不做”的最终决策权。
他们⼀般的⼯作内容为“批准或者否定各部门的运作⽅案”，“对各职能部门⼯作结果的承认或者否定”等。
他们只对管理层负责，他们的直接下属为各部门的主管。
由于决策层处于整个组织的顶端，所以对这部分⼈的要求也相当⾼，不但要有相当的⾏业经验，⽽且还要对市场具有明锐的洞察⼒，才能够“为企业的发展指明⽅向”，同时才能够对成为合格的“领路⼈”。
决策层的每⼀项⼯作都重于泰⼭，所以没有对压⼒具有相当的承受能⼒，是不可能做好这项⼯作地。
⼆管理层管理层处于决策层之下，执⾏层之上，他们⼀般是组织内部各职能部门的主管，他们负责各部门的具体管理⼯作。
“计划，组织，指挥，控制和协调”是管理的五⼤职能，也是管理⼈员的具体⼯作内容，在实际⼯作中具体为“本部门组织结构的确⽴”，“作业标准的制定和修改”，以及“定时对决策层的⼯作汇报”等等。
他们在组织中就是要让⼤家知道“⼯作应该怎么做”。
管理层上对决策层负责，“将具体的实施⽅案交决策层批准”以及“具体⼯作的汇报”；下对执⾏层负责，将“具体的实施⽅案交执⾏层进⾏⼯作的具体执⾏”，同时对执⾏层所出现的问题进⾏及时的纠正。
由于管理层负责各个个部门的具体⼯作，所以他们必须⼗分专业，具有相当的⼯作经验，才能及时处理实际⼯作中不断出现的问题。
论优化政府组织结构
论优化政府组织结构作者：薄贵利优化政府组织结构，是深化行政体制改革的必然要求，也是建立和完善社会主义公共行政体制的重要举措。
为积极推进这项改革，迫切需要紧密结合当前形势，对这一问题进行深入的研究和探讨。
一、优化政府组织结构的重要意义优化政府组织结构，对于深化行政体制改革、促进社会的和谐发展和科学发展具有十分重要的意义。
1. 优化政府组织结构有利于推动政府职能转变转变政府职能是我国行政体制改革的基础问题和核心问题。
过去很长一段时间，我们在行政体制改革中陷入了类似于“先有鸡还是先有蛋”的二律背反的困境：政府职能不转变，机构精简、结构优化难以取得实质性进展；而机构不精简，政府组织结构不优化，政府职能转变又难以取得实质性突破。
实践证明，要走出这一改革的困境，就必须使政府职能转变与优化政府组织结构同步进行，即以政府职能转变促进政府组织结构优化，以优化政府组织结构推动政府职能转变。
二者的关系是：转变政府职能、优化政府职能结构是优化政府组织结构的前提和基础，优化政府组织结构是巩固政府职能转变成果、使各级政府正确履行职能的体制保障。
后者对政府职能转变具有刚性作用：（1）优化政府组织结构意味着撤销不该设的机构。
庙没有了，歪嘴和尚也就没有念经的“合法”之地，从而为消除政府乱干预、乱作为奠定了体制基础。
（2）优化政府组织结构意味着根据政府应履行的职能重新整合政府组织系统，从而为政府正确履行职能提供体制保障。
（3）优化政府组织结构也意味着要根据科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求，加强政府公共管理和公共服务等部门的建设，从而使政府职能的履行更加符合以人为本、全面协调和可持续发展的要求。
2．优化政府组织结构有利于深化政府机构改革政府机构改革是我国行政体制改革的一项重要任务。
过去，我们在政府机构改革中，强调精简比较多，而对优化政府组织结构重视不够。
实践证明，机构改革如果不与政府职能转变和优化政府组织结构结合起来，并不能解决体制的深层次问题，也难以实现改革的预期目标。
优化组织结构、有效配置人员的契机：转变经营模式
优化组织结构、有效配置人员的契机：转变经营模式客户评价华恒智信顾问团队所提出的结合国家政策或外部信息的有利契机来思考企业问题的思路，对我们企业所提出的组织结构优化、人员有效配置方面的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的发展指明了一条具有光明前景的出路；非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持。
——贵州省某液压股份有限公司董事长作为企业高层管理人员，您是否在为企业发展方向的转变而有所迷茫？是否在组织结构的优化中不知所措？是否对人员的有效配置而感到力不从心？……面对市场机遇的千变万化，我们怎么做才可以达到所期望的目标呢？华恒智信带您进入新的思索空间。
【客户行业】高新技术【客户背景】贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上市公司，是省级高新技术企业，具有近40年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验；是一家从事军用高压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业，现有员工1500余人，经过四十余年的创业发展，已经成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干企业，是国务院批准的全国基础件特定振兴企业之一，成为航空、航天、工程机械、农用机械四大主机领域重点配套单位和贵州省重点支持的出口单位，承担了国家多项高新工程、多项航空、航天重点工程研制配套项目，是典型的“寓军于民”企业。
公司拥有一支300多名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍，是企业成长发展的一支主力军；产品研制生产实现了CAD/CAM辅助设计和辅助加工。
自行研制开发的30个系列300多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套。
【现状问题】作为高新技术型的生产制造业，技术的研发是公司发展的关键所在，随着企业不断地发展壮大，该企业核心技术人才、技术工人等流失严重，新品研发滞后，研发项目屡屡不能达到企业的需求，严重影响了企业进一步开拓市场的步伐，市场逐步被蚕食，企业员工工作积极性和效率下降，人心思动。
组织结构问题及解决措施
沈阳理工大学应用技术学院题目：浅谈青岛啤酒组织结构问题及解决措施姓名院（中心、所）经济管理学院学号年级2011级专业工商管理考试科目组织行为学考试时间考试分数教师签字青岛啤酒历经百年长足地发展，三易其手，变革不断，其中最为惊心动魄，具有转折意义的当属近四十余年的兼并扩张。
在险恶的市场经济骇浪之中，这艘巨舶，竟最终顽强地生存下来，并成为我国首屈一指“啤老大”，不能不引人深思。
而这转变的起点就是青岛啤酒跑马式地兼并扩张。
在本篇报告中，我们将以其兼并与整合作为核心，集中从组织管理、营销品牌和企业文化三方面进行系统的分析，对青岛啤酒的组织结构问题的特点、优势以及透露出的隐患弊端深入挖掘，并针对此提出我们的观点和解决措施。
从而为国内啤酒行业提供一定的参考价值。
关键词：兼并整合；工作体系；组织结构；解决措施AbstractTsingtao brewstery after hundreds of years' fast development, hand three times, change continuously, most of which be struck with fright, the milestone is nearly forty years of annexation. In the black market economy rogue, a huge ship, but ultimately survives tenaciously come down, and become China's " beer. " come first on the list, not thought-provoking. And this change is the starting point of Tsingtao brewstery Valley to annexation. In this report, we will be the merger and integration as the core, focuses on the organization and management, brand marketing and corporate culture three aspects carries on the system analysis, for Tsingtao brewstery organization structure of the characteristics, advantages and disadvantages of dig revealed the hidden danger, and then put forward our views and solution measures. Thus for the domestic beer industry to provide a certain reference value.Key words: merger integration; system; organizational structure; solving measures1.公司概况11.1公司成立11.2公司的行业地位及发展简史11.3公司荣誉及社会反响12. 公司的壮大与发展32.1公司的发展壮大32.2公司的停牌事件32.2.1突然停牌32.2.2恢复交易32.3公司的产品经销43. 青岛啤酒组织结构分析53.1青岛啤酒分类53.2产品销售54.企业的缺陷及解决措施64.2对公司存在问题的解决措施6 4.2.1组织结构方面改进措施7 4.2.2市场方面改进措施7参考文献：9致谢：91.公司概况1.1公司成立青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
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组织结构的四大结构以及优化方法
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
以下为大家介绍下注册会计师公司战略与风险管理中关于组织结构的四大结构以及优化方法。
一、组织结构的四大结构
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。
其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
二、组织结构的优化方法
在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。
通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
1、要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提
稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。
2、要分工清晰，有利考核与协调
在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间
的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。
3、部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合
优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
综上所述组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。