国外有机食品运营模式

国外运营模式

一、德国

经过近20年的发展，德国有机食品市场的营销渠道日趋多元化，从早期邻里式小型有机食品店开始一直发展到现在刚兴起的有机食品折扣商店。目前有机食品的出售渠道主要是：（1）农户直销。占有机食品市场份额的20%。1/3的有机水果、蔬菜和家禽通过农户市场直接销售。粮食、牛奶和牛肉，直销较少见。直销市场已经饱和，要想扩展这一营销途径，几乎不可能。（2）有机食品专卖店。占有机食品市场份额的35%。德国出售有机、健康食品的有机食品专卖店大约有4500-5000家，主要的商品有水果、蔬菜和其他新鲜食品，如奶制品、肉类和新鲜配菜等。近几年，这个市场的增长率仍将保持10%的年增长率。（3）有机食品折扣店。由于价格较低，最近开出现的有机食品折扣店非常成功。今后几年将有大的发展。（4）健康食品商店。占有机食品市场分额的10%。作为一种健康食品，这是有机食品消费者唯一的购买动机。（5）传统食品店。占有机食品市场份额的25%。最近几年，主要的食品连锁店对于投资有机食品营销抱有很大兴趣，几个连锁店已经开发了他们自己的有机食品商标。由于零售商强力加入有机食品市场，在今后几年里，预计有机食品市场还将继续增长。（6）网上订购和邮购。德国最主要的邮购服务中心最近已经把它的业务拓展到食品行业，主要是优质高价的食品，其中包括有机食品。

二、奥地利

奥地利有机食品目前的销售形式有：有机农场作为有机食品的批发市场销售给超市和有机食品专卖店等二级销售点。超市零售连锁店是有机食品销售的主渠道，占据有机食品市场份额的70%。另外，有机食品专卖店所占比例为20%，其他10%为直销。有机食品餐馆直接消费和互联网络销售等营销方式。实现营销渠道多元化。完善的市场网络营销体系是奥地利有机农业发展成功的基础。

三、日本

日本有机食品的销售模式分三类

1、产值共同购买方式：产值是产地直接配送的简称，指不通

过市场的中间商，由消费者直接从企业购买。其中共同购

买是指一部分消费者组成购买小组共同与企业签订合同

直接购买，企业专门设立相对机构对民间购买团体进行规

范化的开发管理80年代——90年代中期是日本有机农产

品的主要流通方式

2、专业主旨机构

指经营有机农产品及其他环境产品的团体，现日本有6个此类组织，采取会员制，平时利用巡回车向会员提供有机农产品的销售服务，它介于市场流通与市场外流通的中间

3、超市、专卖店、连锁、网店

超市、商店、连锁、网络，纯粹的市场流通方式，随着有机食品市场供求扩大时最具有市场灵活的，是当前日本有机农产品流

通的主流方式。

四、美国

全市超市美国有机食品行业的龙头，经营高端全系列有机食品超市

全食员工可以自己决定商品库存；他们的工作压力并非来自老板，而是源自身边的同事；应聘者的去留是由他所在的团队而非公司管理者决定；公司老板公开宣称“利润不是最优先考虑的”；公司真正的目标是“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”，为此公司投入巨款，建立动物关怀基金会，以帮助和鼓励全世界的农场主和肉类加工业者提高动物的福利待遇……

这还是公司吗？

然而，这正是约翰·麦基的本意——他从不认为自己领导的是一家公司，他总是强调全食超市是由一群致力于改变世界的人组成的共生社区。

如今的美国全食超市——以销售有机天然绿色食品为主的连锁

超市，拥有194家分店，每年创造接近60亿美元的市场销售总额。2002年～2007年，全食超市开业一年以上的单店销售额年均增长11%，是同行的三倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元，是竞争者的两倍。它也是美国单位面积利润最丰厚的食品零售商。

全食超市的前世今生

“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在全食超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”

这是全食超市的产品宣传手册。在全食超市，几乎每一样食品都附有类似的小故事，告诉顾客这些食品产自哪里，怎样生长，经过怎样的加工制造等。

“在这里，你绝对看不到含有杀虫剂、生长激素或转基因成分的食品。我们相信，人们愿意为那些有利于人体健康、有利于环境保护、有品位的商品额外支付更高的价格。” 约翰·麦基对全食超市的前景充满信心——

自20世纪80年代以来，伴随着美国食品业的日益工业化，人们越来越担心杀虫剂和化学添加剂在食品生产中的危害，人们渴望采用一种可持续的更有利于生态环境的生活方式。这些消费观念的转变，要求美国大型超市理解消费者需求的变动趋势并进行迅速调整。

大型超市犹豫不决的态度，让约翰·麦基感到机会来了，他决定用一种全新的超市形态和新颖的方式来满足消费者。

1980年，约翰·麦基和两个合伙人在奥斯汀开了第一家全食有机食品店。虽然他们销售的有机食品和天然食品的价格比普通超市高40%～175%，但消费者依然蜂拥而至。第一年，小店的销售额就突破了400万美元。

“创造一个博爱的而不是令人恐惧的组织”

公司业务发展迅猛，但约翰·麦基发现，全食超市当时的组织看起来非常高效，但员工的表现始终不能达到自己的预期，不少员工甚至厌恶自己的工作。

我们的公司究竟怎么了？约翰·麦基最后发现问题出在管理上。

公司许多高管都知道，如果不创新就无法跟上日新月异的市场，公司应当打破阶层樊篱，实现扁平化管理结构，以发挥员工的创造性。然而落实到商业实践，却很难贯彻下去。他们总是会担心这样做会牺牲效率和执行力——大胆创意是很好，但业绩怎么办？

那么，究竟有没有可能同时拥抱民主和纪律、信任与义务、短期利益和长期目标、团结的共同体与激烈的内部竞争等看似完全背离的目标？

麦基认为是可能的。

他不在非黑即白之间选择，而是想办法兼容黑白。