代工小家电企业,自有品牌的发展之路

代工小家电企业：自有品牌的发展之路

中国近十年改革开放，在制造业方面的进步有目共睹，在长三角、珠三角及内地等区域，以OEM或ODM两种代工业务模式，以外销订单为主的企业大批成长起来，短短十几年就实现了从手工作坊到世界工厂的转变，完成了原始积累。

笔者目前就职的一家长三角小家电企业（以K企业代称），就属于上述阵营中的佼佼者，企业在十一年的发展历程中，其主营某品类小家电业务已扩展到全球各地，与各知名世界品牌开展ODM合作，年产销量上千万台，属于业内制造商老大。

而十年来一直蓬勃发展的K企业，与其它类似的外销代工小家电企业一起，在2006年遇到了很多发展的阻力和困惑。

一是成本不断上涨：2006年原材料价格大幅上涨，以铜为代表，目前国际铜价已突破8000美元/吨，比年初2000美元的水平翻了两番，同时石油电力等能源价格也持续提升。与原材料能源价格上涨对应的却是人民币升值，企业赢利水平大幅下降。

二是出口政策变化：中央对“衬衫经济”产生的贸易顺差，逐渐改变着态度，出口退税的政策收缩，劳动力最低工资标准的上调等，使得出口企业的利润进一步压缩。

三是国际市场风向：目前K企业主要出口到欧美发达国家，受近年来贸易保护潮的影响，加上国内企业之间的不断竞价，新技术产品之外的出口价格不升反降。

以上种种因素，使得K企业老板对今后的发展感到前所未有的困惑。此时，多年来的一个想法逐渐提上日程－“在国内做自己的品牌”。这也是诸多代工企业有追求的老板所深感兴趣并举棋不定的，在“躺”着就能赚贴牌加工费时，要不要做品牌？能不能做品牌？该如何抉择。。。。。。

客观而论，凭借这一类企业的规模实力，和接受过国际化洗礼，对自有品牌充满期望的老板，具备自有品牌成功的必要基础。从成功前例来看，早有格兰仕（全球微波炉老大），近有奔腾（从零配件制造到OEM到自有品牌），这两年ACA（美国面包机第一）也起来了。

但是现在的中国家电市场可是全球化（跨国品牌）＋本土化（中国名牌）竞争激烈的格局，而且随着国美收购永乐和百思买的进入，渠道的壁垒在逐步加高。用一句业内行话来讲，就是“水很深”。作为在国内品牌和业务都陌生的代工企业，成算又有几分？

面对上述企业状况和市场环境，笔者以家电业内外企的多年实践经验，和在K企业的具体运作，总结出“上路”的七大策略：

一、营造品牌发展的企业环境：

品牌的成功发展，首先要有良好的外部环境，包括国家宏观环境和行业竞争环境。中国的宏观经济发展有目共睹，行业竞争环境则决定企业进入后的运营成本和发展机遇。

从小家电的市场需求空间来看，发达国家每个家庭小家电的拥有率达到20多件，中国家庭的平均拥有量只是2.1件，中国市场的发展空间很大。但对每一个进入的具体行业来讲，强势品牌的表现和市场整体环境需要认真研究分析，松下、LG先后兵败微波炉行业，与格兰仕的价格战导致行业整体利润下降有直接关系。

其次需要合适的企业内部环境。代工企业建立自有品牌，需要外部行业经理人的加盟和企业内各部门的协同作战，因此以创新的企业价值观，市场目标的工作和考核导向，理顺企业内部关系，营造高绩效的团队是必要的基础准备。

二、“马拉松”式经营理念：

做代工的企业在具备一定的产能规模后，接到的订单往往是大批量的，象K企业老板去一趟欧洲，可能一两百万台的订单就拿回来了。

而做品牌象种树一样，要一下子长很大是不可能的，需要根基扎实，阳光水份充足，以及耐心的呵护，所以说做代工是跑百米，而做品牌就像马拉松。

所以对擅长做大买卖的代工老板而言，自有品牌的成长，第一需要的是坚定的信念和韧性，“坚持就是胜利”对这一事业而言同样适用。

“罗马不是一天建成的”，在自有品牌成长之路中，不可避免的种种挫折和风雨，都需要耐心的化解，所以之前的心理准备相当重要，如果一有困难就想到打退堂鼓，是永远不可能成功的。但马拉松并不是蜗牛爬，并不意味着一切慢慢来，作为后发企业，尤其需要加速追赶，在自己优势的方面，该冲刺处还是要发力的。

三、逐个追赶的目标体系：

K企业在制订目标时，受代工惯性影响，希望业务迅速做大，提出第*年进入行业前三名，第*年做到第一名的目标，作为企业自有品牌业务的发展愿景，这当然无可厚非。但笔者更建议在上路之初，采取逐个追赶的目标体系。

比如在K企业进入的小家电行业，S品牌目前是市场的最后一名，那首要的任务是超过它，而不是开始就瞄准行业第一H品牌。对S品牌研究清楚它有多少能量，有多快的速度，然后拿出相应的对策，在目标市场以更多能量和更快速度超过它。这样的目标体系能够让企业员工和销售团队感受成长的喜悦，增加信心和希望，为超越今后更强的对手做好准备。

在见识到爱多、巨人等诸多中国明星企业的冒进和陨落后，以务实的目标，追求长久的发展，

才是品牌建设的明智之路。

四、树立有个性的品牌：

在代工业务中，产品是没有个性的，品牌之路中个性的建立是艰难的，却也是最重要的。从全球市场经济发展来看，优秀的消费品品牌都有着鲜明的个性，西门子的严谨、海尔的优质服务、百事可乐的年轻让人难忘，也是他们成功的不二法门。品牌的个性实际上就代表着企业的定位，蕴含企业实力和老板气质，从而区隔其它品牌。个性需要差异，需要张扬，才能被消费者所认可和记忆。

中国中小企业容易出现的通病之一，是不愿在品牌上创新和投入，企业先天气质不足，后天市场定位模糊，一批鸟跟风“报喜鸟”的跟风仿冒现象，在很多行业就不得不出现。

对自有品牌的建设，其定位是否准确，品牌个性塑造成功与否，将直接决定其产品是否能够快速打开市场，企业领先的高端技术能否拥有一席之地，能否在激烈竞争的市场上有溢价能力。进而决定企业是否能够赢利，业务是否能够生存和发展，如何建立有个性的品牌，需要专业的技术，在此不再赘述，但毫无疑问这是企业最重要的战略决策。

五、由点及面的销售渠道建设：

目前国内的家电销售通路特点，概括起来讲是“一级专，二三级杂”（对于新品牌而言，业内划分的四、五级市场可暂不考虑）。以并购永乐后的国美为代表，一级市场已经是专业连锁的天下，百货商场和超市作为补充；而大多数二、三级市场，连锁和地方势力还在缠斗。对于这种格局，代工企业的自有品牌渠道建设将何以应对呢？

第一要借助专业的代理商力量。在国内小家电市场发展中，成功的代理商经历过市场的优胜劣汰，具备了相当的资源和实力，与其合作可以减少企业的风险和对未知市场的摸索。

第二要制订合理的价格和政策体系。目前业内对连锁的一致呼声是费用高，但客观来看，收费高，一方面减少了企业的利润空间，另外一方面市场也在进行无情的整合，但是对于实力强劲的代工企业而言，洽洽是超越和淘汰成本较高、后劲不足的现有品牌的好机会。如果像前几年的楼市，不管内资外资、钱多钱少，一窝蜂涌入都能赚钱，那新进品牌面临的将是狭小和逼仄的空间。但在整合后的业内，只要能够发展起来，行业的前列必然有溢价甚至定价权。所以政策和价格的制订切莫短视，合理为宜。

第三要由点及面推进，近几年快速扩张失败的典型是灿坤电器，在台湾成功后进入大陆，本来小家电销售还不错，可没有调研清准备好，就全班套用台湾模式发展3C连锁店，在前期开店就无法赢利的情况下，寄希望于后期规模制胜，盲目扩张，最后落到惨败的结局。所以对代工企业而言，由点及面，从重点市场树样板的逐步扩张是稳健的策略。