组织工作-PPT(精)共43页
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组织工作概述第章ppt课件
7
2.大批量或集中生产技术：通常是采用装
配线方式，由零件组合成部件或成品，如： 汽车、家电的生产都属于这种类型。 3.连续流程性生产技术：通过机器系列或流 程转化装置将原材料转化为成品。如化学工 厂、石油精炼厂等。 伍德袄德发现，在两个端点的场合，（单件 小批，连续流程性生产）这种结构常常是趋 向有机式的。
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长 30
3）直线职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
31
4）事业部制组织结构
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
事业部A
事业部 B
事业部 C
工厂A
工厂B
销售部
采购部
32
【观念应用5-3】 孰优孰劣？
1
2组
3
织 层
4次
5
6
7
3）确定组织层次 4）实行授权，建立职权关系
28
5.2.3组织结构的模式
1）直线型组织结构
厂长（或经理）
A车间主任
B车间主任
C车间主任
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
29
2）职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
8
二、外界环境 环境因素与组织结构之间也存在着特 定的关系。比较早的关于环境与组织 结构之间的分析是有汤姆.伯恩斯和 C.M.斯托克在英国所进行的。在稳定 的环境下对应的是机械式结构，二不 稳定环境下则对应有机式机构。
2.大批量或集中生产技术：通常是采用装
配线方式，由零件组合成部件或成品，如： 汽车、家电的生产都属于这种类型。 3.连续流程性生产技术：通过机器系列或流 程转化装置将原材料转化为成品。如化学工 厂、石油精炼厂等。 伍德袄德发现，在两个端点的场合，（单件 小批，连续流程性生产）这种结构常常是趋 向有机式的。
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长 30
3）直线职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
31
4）事业部制组织结构
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
事业部A
事业部 B
事业部 C
工厂A
工厂B
销售部
采购部
32
【观念应用5-3】 孰优孰劣？
1
2组
3
织 层
4次
5
6
7
3）确定组织层次 4）实行授权，建立职权关系
28
5.2.3组织结构的模式
1）直线型组织结构
厂长（或经理）
A车间主任
B车间主任
C车间主任
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
29
2）职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
8
二、外界环境 环境因素与组织结构之间也存在着特 定的关系。比较早的关于环境与组织 结构之间的分析是有汤姆.伯恩斯和 C.M.斯托克在英国所进行的。在稳定 的环境下对应的是机械式结构，二不 稳定环境下则对应有机式机构。
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
简单式结构中的权力关系非 常明确，它能迅速对环境变 动作出反应，并且还有运行 成本低，责任清晰等优点
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
组织工作ppt课件
7
三、权力、集权与分权
1、关于权力： 韦伯：传统权、个人魅力权与法理权 弗兰奇&雷文：法理权、奖赏权、强制权、专家权、模范
权 2、概念：传统的观点关心的是狭义的权力（即职权），
是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋 职权、职能职权 现代的观点关心的是广义的权力；权力并非仅仅来源于 职位；权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力
闲可钓鱼与无暇吃鱼Leabharlann 125.直线与参谋
(1)直线、参谋及其相互关系 直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力称为直线职
权； 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助, 提出建
议的权力称为参谋职权 孔茨认为参谋的四种类型：顾问、服务、协调、控制。 （2）直线与参谋的矛盾 年龄、教育；知识、经验； 职权； 观念 （3）职能职权 职能职权是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属
10
分权及其实现途径：
(1）分权的优点： 有利于快速决策和行动；使决策更符合所在地的实际情
况；有利于激发下属员工的工作热情；使高层有时间集 中精力研究组织基本目标与总体战略；有利于培养优秀 管理人才。 (2）分权的途径——制度分权与工作授权 制度分权：将为实现组织目标的各项权利分配给各职位 （制度上授予某职位的法定权力） 工作授权：管理者将制度规定的权力部分的授予下级 （并不意味着放弃权力，且授给的权力可收回）
15
产品部门化的优点有： (1)促进特定产品或服务的专门化经营; (2)经理人员成为所在产业的行家; (3)贴近顾客； (4)责任明确,各类产品的经营管理绩效易于评估。 产品部门化的缺点有： (1)只注意本产品类的眼前发展,忽视组织目标; (2)只能重复配置, 造成管理成本上升。 产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。
三、权力、集权与分权
1、关于权力： 韦伯：传统权、个人魅力权与法理权 弗兰奇&雷文：法理权、奖赏权、强制权、专家权、模范
权 2、概念：传统的观点关心的是狭义的权力（即职权），
是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋 职权、职能职权 现代的观点关心的是广义的权力；权力并非仅仅来源于 职位；权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力
闲可钓鱼与无暇吃鱼Leabharlann 125.直线与参谋
(1)直线、参谋及其相互关系 直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力称为直线职
权； 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助, 提出建
议的权力称为参谋职权 孔茨认为参谋的四种类型：顾问、服务、协调、控制。 （2）直线与参谋的矛盾 年龄、教育；知识、经验； 职权； 观念 （3）职能职权 职能职权是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属
10
分权及其实现途径：
(1）分权的优点： 有利于快速决策和行动；使决策更符合所在地的实际情
况；有利于激发下属员工的工作热情；使高层有时间集 中精力研究组织基本目标与总体战略；有利于培养优秀 管理人才。 (2）分权的途径——制度分权与工作授权 制度分权：将为实现组织目标的各项权利分配给各职位 （制度上授予某职位的法定权力） 工作授权：管理者将制度规定的权力部分的授予下级 （并不意味着放弃权力，且授给的权力可收回）
15
产品部门化的优点有： (1)促进特定产品或服务的专门化经营; (2)经理人员成为所在产业的行家; (3)贴近顾客； (4)责任明确,各类产品的经营管理绩效易于评估。 产品部门化的缺点有： (1)只注意本产品类的眼前发展,忽视组织目标; (2)只能重复配置, 造成管理成本上升。 产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。
组织工作总结PPT
力。
市场份额提升
我们的市场份额也提升了10%， 这意味着我们正在逐渐扩大在行
业中的影响力。
利润增长
随着销售额和市场份额的增长， 我们的利润也相应提升，为公司 的进一步发展提供了坚实的经济
基础。
客户/合作伙伴满意度
客户满意度调查
我们定期进行客户满意度调查，结果显示大部分客户对我们的产 品或服务表示满意或非常满意。
组织工作总结
目录
• 工作概述 • 工作成果展示 • 团队协作与沟通 • 个人成长与反思 • 对组织的建议与展望
01
工作概述
组织目标达成情况
01Biblioteka 0203总体目标达成
经过大家的共同努力，我 们成功地完成了年初设定 的总体目标，实现了业务 的稳定增长。
重点项目进展
几个关键项目在年内取得 了重要突破，为组织的长 期发展奠定了坚实基础。
人才培养与成长
组织重视人才培养和成员成长 ，通过培训、轮岗等方式提升 员工能力，多名员工获得晋升
和表彰。
工作不足与挑战
项目延期与质量问题
部分项目在执行过程中存在延期和质 量不达标的情况，需要加强项目管理 和团队协作能力。
市场竞争压力增大
随着市场的不断变化，竞争日益激烈 ，组织需要持续提升自身竞争力以应 对挑战。
全面梳理现有工作流程 ，发现瓶颈环节，通过 简化和优化流程，提高 工作效率。
引入先进技术
积极引入先进的信息化 技术，如大数据、人工 智能等，提升工作流程 的智能化水平，降低人 力成本。
强化流程监管
建立健全的流程监管机 制，确保各项工作流程 按照既定规范执行，提 高工作效率和质量。
未来组织发展目标与期望
项目质量达标
市场份额提升
我们的市场份额也提升了10%， 这意味着我们正在逐渐扩大在行
业中的影响力。
利润增长
随着销售额和市场份额的增长， 我们的利润也相应提升，为公司 的进一步发展提供了坚实的经济
基础。
客户/合作伙伴满意度
客户满意度调查
我们定期进行客户满意度调查，结果显示大部分客户对我们的产 品或服务表示满意或非常满意。
组织工作总结
目录
• 工作概述 • 工作成果展示 • 团队协作与沟通 • 个人成长与反思 • 对组织的建议与展望
01
工作概述
组织目标达成情况
01Biblioteka 0203总体目标达成
经过大家的共同努力，我 们成功地完成了年初设定 的总体目标，实现了业务 的稳定增长。
重点项目进展
几个关键项目在年内取得 了重要突破，为组织的长 期发展奠定了坚实基础。
人才培养与成长
组织重视人才培养和成员成长 ，通过培训、轮岗等方式提升 员工能力，多名员工获得晋升
和表彰。
工作不足与挑战
项目延期与质量问题
部分项目在执行过程中存在延期和质 量不达标的情况，需要加强项目管理 和团队协作能力。
市场竞争压力增大
随着市场的不断变化，竞争日益激烈 ，组织需要持续提升自身竞争力以应 对挑战。
全面梳理现有工作流程 ，发现瓶颈环节，通过 简化和优化流程，提高 工作效率。
引入先进技术
积极引入先进的信息化 技术，如大数据、人工 智能等，提升工作流程 的智能化水平，降低人 力成本。
强化流程监管
建立健全的流程监管机 制，确保各项工作流程 按照既定规范执行，提 高工作效率和质量。
未来组织发展目标与期望
项目质量达标
组织工作PPT课件
•机械性结构；规范，集权化
•机械性结构；规范，集权化
•部门很少
•部门很多，某些跨越边界
•无整合作用
•很少整合作用
•很少模仿
•某些模仿
•当前经营导向,例如:食品加工企业 •某些计划,例如:保险公司,大学
状态3、动荡简单的组织环境 状态4、动荡复杂的组织环境
•有机结构，团队，参与性，分权化 •有机结构，团队，参与性，分权化
4
二、组织工作的基本概念
劳动分工
好处：劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它 使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用， 在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少，培 训更加容易，花费也更少。
不利之处：它会导致人员非经济性。过度的劳动分 工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、 常旷工和高离职流动率。
特征： 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
17
四、组织设计的原则
目标原则 分工与协作原则 统一指挥原则 责权对等原则 合理幅度原则 信息沟通原则
18
手表定理
一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟， 而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。
•部门很少，边界跨度大
•很多不同的部门，广泛的边界跨越
•很少整合作用•很大的整合作用Fra bibliotek•模仿迅速
•广泛的模仿
•计划性导向,例如:时装,玩具企业 •广泛的计划、预测,例如:电子,通14讯
3、组织战略：
组织结构是实现组织战略目标的手段， 因此，组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。
单一产品生产
战略的转变 纵向一体化
2、外部环境因素
《ch组织工作》课件
组织变革的步骤与过程
组织变革的步骤
组织变革通常包括诊断问题、制 定方案、实施变革、评估效果等 步骤。
组织变革的过程
组织变革的过程包括准备阶段、 实施阶段、巩固阶段等，每个阶 段都有其特定的任务和要求。
组织发展的目标与方法
组织发展的目标
组织发展的目标是提高组织的效能和 适应性，实现可持续发展。
组织发展的方法
01 流程优化
通过优化业务流程，减少 不必要环节，提高组织运 作效率。
03 组织扁平化
减少管理层级，缩短信息
传递链条，加快决策和响
应速度。
02 团队建设
加强跨部门协作，建立高 效团队，提高组织整体战 斗力。
04 激励机制
建立科学的激励机制，激
发员工的积极性和创造力
。
组织结构调整的时机与步骤
01
调整时机
沟通障碍问题
在组织工作中，由于层级、部门、文化等因素，可能导致沟通不畅或信息传递受阻。
解决方案
建立扁平化、开放的组织结构，减少层级和部门间的隔阂；鼓励员工提出意见和建议，促进信息的上行和下行流 动；同时，利用现代信息技术手段，如企业社交网络、即时通讯工具等，提高沟通效率和信息传递的准确性。
THANKS
02
组织结构设计
组织结构的类型
直线型组织结构
组织结构形式简单，权力 集中，命令统一，决策迅 速，信息沟通简捷。
职能型组织结构
职能部门各司其职，权力 分散，分工明确，便于实 现专业化和规模化。
矩阵型组织结构
以项目为中心，资源共享 ，灵活性强，有利于加强 组织间的协调与合作。
事业部型组织结构
以产品或地区为单位划分 事业部，有利于发挥各事 业部的积极性和创造性。
管理学课件(5)组织工作
经常竞相降价，彼此拆台。 经常竞相降价，彼此拆台。 卢茨发现他必须改变这些管理者的经营方式。 卢茨发现他必须改变这些管理者的经营方式。他 先后召见了爱克赛各地区机构的高层管理者， 先后召见了爱克赛各地区机构的高层管理者，与 他们就组织结构调整势在必行这个问题进行讨论。 他们就组织结构调整势在必行这个问题进行讨论。 卢茨认为公司应当采取一个全球性的产品结构， 卢茨认为公司应当采取一个全球性的产品结构， 按照公司在世界各地制造和销售的电池种类来组 织公司的经营活动。此后，围绕诸如汽车电池、 织公司的经营活动。此后，围绕诸如汽车电池、 网络电池、工业电池、动力电池等6 网络电池、工业电池、动力电池等6个主要的产品 系列，该公司成立了6个全球性的产品分部。 系列，该公司成立了6个全球性的产品分部。几千 名以前分别属于各地区机构的管理者， 名以前分别属于各地区机构的管理者，如今都被 分配到某个全球性产品分部工作。 分配到某个全球性产品分部工作。他们的工作重 点已经从某一地区市场的产品制造和销售转移到
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
组织工作概述 组织设计 组织结构 组织结构的运行 非正式组织 组织变革
凯迪公司是上海市的一家中型企业， 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是 为企业用户设计和制作商品目录手册。 为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦 东开发区和市区各设有一个业务中心， 东开发区和市区各设有一个业务中心，这里简称 之为A中心和B中心。 之为A中心和B中心。 中心内设有采购部和目录部。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是 接受用户的订单， 接受用户的订单，并选择和订购制作商品目录所 需要的材料， 需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品 目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作， 目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作， 而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心 的职责是专门负责商品目录的制作。 的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪 公司负责业务经营的主管， 公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员
团支书工作培训43页PPT
3.1.2、若团员证及入团志愿书均遗失的团员， 需要其本人出示原所在单位的有效证明（如团组 织关系介绍信）或回原单位写证明并盖章，方能 进行补办。
10
（二）团员证补办工作
3.2、需上交材料：
3.2.1、团员证照片（需在照片后标明学院、班级 全称及姓名；尺寸为5分照、严禁使用大头贴等不 规范照片）、 3.2.2、团员证工本费2元
11
（三）年度团籍注册
流程： 每学年开学后4周内以团支部为单位，
收齐团员证后，到学院团委进行年度团籍 注册。学院团委须根据团员缴纳团费、参 加团日活动等情况，对团员进行年度团籍 注册。
12
（四）团员情况统计表及团支部情况统计表
1、下发时间：每学年秋季学期，具体时间以通知为准 2、收取时间：1周以后
9
处理。
（二）团员证补办工作
3.1、可接受补办的团员基本条件：
3.1.1、若仅具有入团志愿书的团员，由各学 院统计后填写《团员证补办登记表》，方可接受 其补办团员证（主要是新生开学后的第一个季度 内由学院进行补办登记并到校团委办理。此后由 各班团支部统一数据后带齐相关材料到校团委办 理，也可以同学自行到校团委补办）；
8
3、特殊情况转入
• ①团员证丢失，有团员身份证明材料， 先转入团员身份证明材料，再补办团员 证。
• ②团员证丢失，又无团员身份证明材料， 本人确实已加入团组织的，应回原单位 出具证明后再办理转接手续，并补办团 员证。
• ③档案材料已遗失或原单位已撤销，材 料无处查寻或开出的，由团支部统计后 经所属学院团委审核后，报校团委统一
团员情况统计表(1) 团员情况统计表(2)
团支部情况统计表
13
（五）《团支部工作手册》使用
10
（二）团员证补办工作
3.2、需上交材料：
3.2.1、团员证照片（需在照片后标明学院、班级 全称及姓名；尺寸为5分照、严禁使用大头贴等不 规范照片）、 3.2.2、团员证工本费2元
11
（三）年度团籍注册
流程： 每学年开学后4周内以团支部为单位，
收齐团员证后，到学院团委进行年度团籍 注册。学院团委须根据团员缴纳团费、参 加团日活动等情况，对团员进行年度团籍 注册。
12
（四）团员情况统计表及团支部情况统计表
1、下发时间：每学年秋季学期，具体时间以通知为准 2、收取时间：1周以后
9
处理。
（二）团员证补办工作
3.1、可接受补办的团员基本条件：
3.1.1、若仅具有入团志愿书的团员，由各学 院统计后填写《团员证补办登记表》，方可接受 其补办团员证（主要是新生开学后的第一个季度 内由学院进行补办登记并到校团委办理。此后由 各班团支部统一数据后带齐相关材料到校团委办 理，也可以同学自行到校团委补办）；
8
3、特殊情况转入
• ①团员证丢失，有团员身份证明材料， 先转入团员身份证明材料，再补办团员 证。
• ②团员证丢失，又无团员身份证明材料， 本人确实已加入团组织的，应回原单位 出具证明后再办理转接手续，并补办团 员证。
• ③档案材料已遗失或原单位已撤销，材 料无处查寻或开出的，由团支部统计后 经所属学院团委审核后，报校团委统一
团员情况统计表(1) 团员情况统计表(2)
团支部情况统计表
13
（五）《团支部工作手册》使用
《组织工作》PPT课件可修改全文
第七章 组织工作
§7-1 概述
一、组织与组织工作 1、组织 一般意义上——由于生理的、心理的、物质的、
社会的限制，人们为了达到个人的和 共同的目的，必须合作，于是形成群 体，即组织。
整理课件
1
一、组织与组织工作
管理学意义上——按照一定目的和程序而组 成的一种权责角色结构。
包括： ①职权——经由一定正式程序所赋予某项职
整理课件
57
一、授权
确定预期目标/成果 委派任务 授权是一个过程 授予职权 行使职责使下属完成任务 目标管理是授权的一种形式 授权时权力的授予和责任的建立，但是 授权 授责
整理课件
58
一、授权
几项注意：
（1）授权不同于代理职务
“代理”是临时性职位，但代理期间相当于该职 务
（2）授权不同于助理或秘书职务
优点： 灵活性、适应性强 集权与分权较好地结合 利于发挥人员（下属、专业人员）积极性 利于高级管理人员的培养 缺点： 纵横向双重领导，易扯皮（职责不清） 组织关系复杂，对项目负责人要求高 具有临时性特点 适用：自然分散经整营理课件、可自主经营的组织 17
二、组织结构类型
6、未来组织结构类型 彼得.德鲁克——网络型组织 大卫德和梅隆——虚拟企业
基本职能部门 派生职能部门 辅助职能部门
整理课件
27
三、部门划分
生产
总经理 营销
财务
整理课件
28
三、部门划分
特点： 有利于发挥专业职能 易产生“隧道视野” 各部门协调工作量大 不利于高级管理人才培养 适用：小规模企业、品种单纯的企业、发展
初期的企业
整理课件
29
三、部门划分
（3）按产品划分——产品部门化
§7-1 概述
一、组织与组织工作 1、组织 一般意义上——由于生理的、心理的、物质的、
社会的限制，人们为了达到个人的和 共同的目的，必须合作，于是形成群 体，即组织。
整理课件
1
一、组织与组织工作
管理学意义上——按照一定目的和程序而组 成的一种权责角色结构。
包括： ①职权——经由一定正式程序所赋予某项职
整理课件
57
一、授权
确定预期目标/成果 委派任务 授权是一个过程 授予职权 行使职责使下属完成任务 目标管理是授权的一种形式 授权时权力的授予和责任的建立，但是 授权 授责
整理课件
58
一、授权
几项注意：
（1）授权不同于代理职务
“代理”是临时性职位，但代理期间相当于该职 务
（2）授权不同于助理或秘书职务
优点： 灵活性、适应性强 集权与分权较好地结合 利于发挥人员（下属、专业人员）积极性 利于高级管理人员的培养 缺点： 纵横向双重领导，易扯皮（职责不清） 组织关系复杂，对项目负责人要求高 具有临时性特点 适用：自然分散经整营理课件、可自主经营的组织 17
二、组织结构类型
6、未来组织结构类型 彼得.德鲁克——网络型组织 大卫德和梅隆——虚拟企业
基本职能部门 派生职能部门 辅助职能部门
整理课件
27
三、部门划分
生产
总经理 营销
财务
整理课件
28
三、部门划分
特点： 有利于发挥专业职能 易产生“隧道视野” 各部门协调工作量大 不利于高级管理人才培养 适用：小规模企业、品种单纯的企业、发展
初期的企业
整理课件
29
三、部门划分
（3）按产品划分——产品部门化
组织工作概述(PPT 64页)
职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
（四）矩阵式
厂长 职能部门1 职能部门2 职能部门3
A项目组
B项目组
C项目组
1.优点：可以集中优势，组织较为灵活； 2.缺点：多头领导； 3.适用于：新产品开发等一次性项目。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （五）事业部制组织结构
总经理
人事部 财务部
企划部 研究开发部
职能组
职能组
班组 班组长 班组
1.优点：有了职能人员，成为行政主管的参谋人 员；
2.缺点：多头领导；
职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
（三）直线职能制
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组 班组长 班组
1.优点：既保证了集中统一指挥，又有参谋人 员；
2.缺点：横向协调困难，组织刚性大； 3.适用于：所有企业。
视野
宽广
中等
信息来源
外部为主，内 内部为主，外
部为辅
部为辅
信息特征
高度综合
中等汇总
不肯定性与冒 险程度
高
中
狭窄 内部 详尽
低
职能篇 第三章 组织
2.横向设计
第一节 组织工作
（1）部门与职务设计考虑的主要因素
• 活动性质相似性；
• 活动间的密切联系；
• 主管人员的兴趣、能力和特长；
• 既有利竞争，又抑制不良竞争。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作
4.对策
• 明确目标、任务、职权；
• 合理选择人选；
• 适当的人数；
• 事先通知；
• 委员会主席是组织者， • 而不是支配者和决策者。 （八）企业集团
组织工作概述PPT(共 37张)
22.08.2019
四川大学工商管理学院
以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50人，还要涉及到人员的培训等，以前 的做法不行了；其三，过去总是王厂长 临时抓人去做后勤等工作，现在这方面 工作太多，临时抓人去做，已经做不了 也做不好了。凡此种种，好像以前有效 的管理方法已经失去作用了。
请从组织的角度说明该企业存在的 问题及建议措施。
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3. 组织工作的原理
• 目标统一原理 • 分工协作原理 • 管理宽度原理 • 责权一致原理 • 集权与分权相结合的原理 • 稳定性与适应性相结合的原理
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第八章、 组织结构设计与类型
• 1.职位设计 • 2.纵向设计——层次划分 • 3.横向设计——部门划分 • 4.组织结构的类型
第三篇 组织工作
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本篇主要内容
• 组织工作概述 • 组织结构设计与类型 • 组织中的职权配置 • 组织变革
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第七章、 组织工作概述
• 1.组织工作的含义 • 2.影响组织结构选择的因素 • 3.组织工作的原理
有关。当组织规模一定的情况下，较大的宽度 意味着较少的层次，较少的宽度意味着较多的 层次，管理宽度与管理层次成反比。
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2.纵向设计——层次划分
2.2 管理宽度的含义 • 管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地
监督、管理其直接下属的人数。 • 影响管理宽度的因素 • 确定管理宽度的方法
《组织工作》PPT课件
• 从管理幅度原理说明此故事意义？
管理幅度设计的影响因素
影响因素
工作能力
工作内容 工作条件 和性质
工作环境
管理幅度
强——宽
高层—— 小
下层—— 宽
助手的配备 情况好—— 宽
信息手段配 备情况好— —宽
变化大— —宽
4、实行授权、建立职权关系 组织内职权形式：
直线职权：管理者直接指挥下属工作的职权。拥有直线职 权的人又称直线人员（直线管理者）如决策权、指挥权、 监督权等
事业部制 优点:统一管理；多种经营；专业化分工 缺陷:人员要求高；机构设置问题；各事业部协调问题
总经理
（五）矩阵制图形
职பைடு நூலகம்部门 职能部 职能部 职能部门
(1)
门(2) 门(3)
(4)
A项目小组
B项目小组 C项目小组
矩阵制特点：既考虑横向，也考虑纵向联系 优点：适应性、灵活性强，技术优势 缺点：项目组临时性，稳定性差；项目经理与职能经理易矛盾
（二）组织结构设计程序 1、工作划分与工作专门化——岗位设计 原因：人的能力是有限的，不可能完成大量各种不同性质的工作。
2、工作归类与部门化 就是把工作按逻辑合并成一些组织单位——部门化。
（1）职能部门化
(functional departmentalization)。 ——按工作相同或类似 性归类。如生产部、销 售部、人事部
4、简述直线职能制组织结构的特点和 优缺点。
5、“员工喜欢在扁平的、分权化的组 织中工作”，你认为是这样吗？为什 么？
用哪种组织结构形式较适宜？当未来任务极难预测和需要解决革新问题时，用哪种组 织结构形式较适宜？
3、随着管理幅度的增加，所需的管理人员的数量相应减少，这样管理费用也减少，那么， 对于任何组织来说，是不是管理幅度越大越好呢？
管理幅度设计的影响因素
影响因素
工作能力
工作内容 工作条件 和性质
工作环境
管理幅度
强——宽
高层—— 小
下层—— 宽
助手的配备 情况好—— 宽
信息手段配 备情况好— —宽
变化大— —宽
4、实行授权、建立职权关系 组织内职权形式：
直线职权：管理者直接指挥下属工作的职权。拥有直线职 权的人又称直线人员（直线管理者）如决策权、指挥权、 监督权等
事业部制 优点:统一管理；多种经营；专业化分工 缺陷:人员要求高；机构设置问题；各事业部协调问题
总经理
（五）矩阵制图形
职பைடு நூலகம்部门 职能部 职能部 职能部门
(1)
门(2) 门(3)
(4)
A项目小组
B项目小组 C项目小组
矩阵制特点：既考虑横向，也考虑纵向联系 优点：适应性、灵活性强，技术优势 缺点：项目组临时性，稳定性差；项目经理与职能经理易矛盾
（二）组织结构设计程序 1、工作划分与工作专门化——岗位设计 原因：人的能力是有限的，不可能完成大量各种不同性质的工作。
2、工作归类与部门化 就是把工作按逻辑合并成一些组织单位——部门化。
（1）职能部门化
(functional departmentalization)。 ——按工作相同或类似 性归类。如生产部、销 售部、人事部
4、简述直线职能制组织结构的特点和 优缺点。
5、“员工喜欢在扁平的、分权化的组 织中工作”，你认为是这样吗？为什 么？
用哪种组织结构形式较适宜？当未来任务极难预测和需要解决革新问题时，用哪种组 织结构形式较适宜？
3、随着管理幅度的增加，所需的管理人员的数量相应减少，这样管理费用也减少，那么， 对于任何组织来说，是不是管理幅度越大越好呢？