突破自我的阈限思维

盲人摸象的
启示
结论
现实世界是客观的，可以共享的；但我们对现实世界 的体验认知却是主观的，每个人的体验都是唯一的；
“阈限思维”中的“信念”：什么是“信念”
信念不是现实，也不是事实；
信念
个人的信念不一定是正确的，也不一定是错误的；
什么是“信念”
所有的信念都是相对的、有条件的、近似的，没有 绝对正确的信念； 信念是指向事实的手指，但不是事实本身；指向月 亮的手指便于你发现月亮，但你不能把指向月亮的 手指当成月亮本身； 信念与事实
5年前，我们对丰田汽车各个技术和管理领域进行了仔细 研究，并努力加以应用测试，但是没有得到同样的结果； 现在，我们承认丰田汽车的成功是建立在与GM的经营理 念完全不同的原则基础之上的；我们不会成为丰田汽车 那样的汽车制造公司；
阈限思维中的“信念保护”：人们面对新信息的不同态度和行动
它与我的想法一致吗？它与我已知的经验和事实一 致吗？它能与我其它的信念相结合吗？它对于强化 我的信念“泡沫”有作用吗？ 顺我者取，逆我者弃； 它有外部价值吗？我可以测试它的外部价值吗？我 如果测试它，风险可以接受吗？我如何减低测试的 风险并争取最优效果？


——为了学习新的事物，你必须“清空你的杯子”。这样，你现有的知识、理 论、假设、经验和成见才不会妨碍你接受新的知识。在禅修实践中，这称为 “初学者心态”。
不“扬弃”旧的东西，你就不能接受新的东西！

“创建安全空间”：又是一个故事

公司的会议室里，正在举行一个重大变革计划的启动仪式会议。 公司的CEO说：“大家都明白我们要做什么吗？”会议桌边所有的人都点了点头； 公司CEO又说：“每个人都同意，我们接下来就这样做，好吗？”所有的人又点了点头； 公司CEO再说：“大家都清楚自己的职责，对吗？”每个人又都点头确认了； 公司CEO宣布：“好的，让我们开始吧！”所有的会议参加者离开了会议室。 但是，。。。 。。。 在随后的时间里，公司什么也没有发生。 没有人按照他们说的去做；事实上，有一些人在极力破坏这个变革计划：他们告诉自己 的同事或下属，这个计划注定会失败。 ——这样的事例在许多公司都曾经发生过。
人们常常在谈话和交流中透露其信念，但人们的情感需求并不容易被发现。因为情感 需求可能被利用，情感的泄露需要信任做基础。
行动和结果是可以被观测到的，但是情感和信念却很难被观测。因而情感需求常常被 隐藏，因为暴露它们会让人感到脆弱。
信念和情感需求促成了人们的行动，人们的行动改变了世界。
阈限思维：开放隐藏的“信念”
因此，人们在进行相互交流时，应该更多地将不同的理论或信念 假设进行对比、组合和验证，以此来增加相互的理解和认同；
想想“黎曼猜想” 的证明和作用
在交流时，我们一定要记住人们的行为总是依据自以为正确的信 念和理论，因此当我们看到别人的行动时，请注意采取“换位思 考”，看一下其背后的信念基础；
“阈限思维”：交流中的提问
自觉地认识到我们的思维始终受到一定的“阈限边 界”约束，并努力尝试打破这种约束进行发散思维， 努力实现改变；
阈限思维
一旦你看到了你的空间边界，它们就不再是你的空间边界了。
关于“阈限”的思考
阈限边界可以是实体，也可以是虚化的，边界 提供了稳定的范围和环境； “阈限”边界 阈限边际是可以被改变、被颠覆、被重塑、被 重组的；
自我保护
面对新的信息
开放求知
信念的盲点在于：人们很少在与自己的内在想法 不一致的情况下，去主动测试外部有效的新想法；
阈限思维需要你具有测试和验证新想法的意愿，即 使这些新想法看起来很荒谬、很疯狂或错误；
结论
阈限思维中的“信念”：信念与身份有关
信念的 表述者与倾听者 信念的表述者常常认为自己的表述逻辑完整，表 述清晰，合情合理； 信念的倾听者常常为其表述者的逻辑混乱、表述 含混而搞的莫名其妙 企业的管理者常常把自己放在自己制定的管理制 度规定的“例外”位置上； 当管理制度的执行者看到管理者并不执行这些制 度时，对相关的管理制度也就视而不见； 有些信念与你的自我意识和身份密切相关，它们 决定了“你是谁”；这些信念是根深蒂固的，很 难改变，因为改变它们就意味着改变了你自己；
WMDS: 大规模杀伤性武器
一个自封闭 的信念案例
没有发现 伊拉克的 WMDS
美国还是 没有找到 WMDS
伊拉克的 WMDS一定 有，只是 我们没有 发现
阈限思维中的“信念保护”：底特律汽车业对丰田汽车的学习过程
20年前，我们就派人到日本丰田汽车学习了；但是我们不 相信学习者对丰田汽车管理绩效的评价报告； 15年前，我们承认丰田在某些关键领域领先我们；但我 们认为那是因为美日员工文化上的差异，美国人做不到； 10年前丰田汽车在美国建厂，并取得了与日本国内同样 的成绩；但我们认为我们已经错过了学习的最佳窗口期；
人们行动和结果是可以观察到的，但信念和情感需求却难以被观察
行动
信念
显示 隐藏
结果 开放
隐藏
需求
“阈限思维”：情感需求的“围巾模型”
“SCARF”围巾模型
1、地位：此人是否被尊重，被他人所认可或需 要？
S
2、确定性：此人是否确信自己知道未来是什么， 而且他能以合理的确定性预测未来？
3、自治权：此人是否觉得他能够控制自己的生 活、工作和未来的命运？ 4、此人是否觉得自己具有归属感？他相信自己 的团队和上司能帮助他吗？ 5、此人是否觉得自己受到了公平的对待？是否 觉得游戏规则给了他公平的竞争机会？
突破自我的阈限思维
——读戴夫.格雷《阈限思维》
徐 东 强 2018-09-28
“阈限”来自拉丁文，本意是临界点。临界点意味着在边界或边
缘。
如果你可以突破自我，实现改变，那你将会有更多机会达到你的
目标。在改变世界前，你必须有改变自我的愿望。

——戴夫.格雷《阈限思维》
“阈限思维”：定义与特征
事物发展到阈限边界时就有可能会产生突变； “阈限”的思考 “阈限”与改变 改变常常发生在边界处：已知与未知、熟悉与 陌生、新思维与传统习惯、过去与未来之间。 实现突破阈限的关 键核心是“信念”。 存在阈限边界，就意味着存在突破阈限局限的 潜力与机会，抓住机会就可以实现突破发展。
“阈限”与机会
阈限边界的示例：人际关系的边界
信念是我们思考的工具，我们通过信念 来驾驭世界； 信念的力量 信念是指引发现事实的方向，提供我们 决策的路径； 信念的局限 信念的边界与缺失限制了我们的思考；
信念的盲点
信念的阈限约束了我们行动的能力；
阈限思维中的“信念”：信念会保护自己
美国入侵 伊拉克一 定有理由 一定有 WMDS，否 则我们就 不会出兵
客观地提问 不要提预设前提的假设性问题
开放性的提问 交流中的提问 多角度提问
不要提封闭性的否定性的问题
在僵持中，尝试一下换个角度提 出问题；
别 人 知 道 别 人 不 知 道
开放 你知道并且别人也知道
盲点 你不知道但别人知道
隐藏 你知道，但别人不知道
未知 你不知道，别人也不知道
你知道
你不知道
不客观的自我：认知的盲点
盲点使我们失去了真实的自我和对事实的了解； 盲点会降低效率
盲点使我们难以进行人际交流和工作沟通；
盲点使我们很容易看到别人的问题，但却难以发 现自己身上存在的同样问题； 认知的盲点 盲点是双向的 盲点使得别人对我们自己的努力视而不见； 人们最大的盲点是自己；如果你不愿意把自己的努力 作为问题的一部分，你就无法清楚地看到它；你的理 解和认知会被扭曲，你的信念也会被扭曲。
信念是模型化的 信念是可以创造的 信念朔造生活 信念创造共享世界 信念创造盲点 信念会保护他们自己 信念与身份有关
什么是“阈限思维”
“阈限”来自拉丁文，本意是临界点。临界点意味在边界或边缘，不属 于相邻的二个事物中的任何一方。
把“阈限”视为底线、路径和门槛限制； 底线思维 什么是
“阈限思维”
在底线之上，边界之内进行思考行为，不越界；
阈限思维中的“信念”：学习循环
从信念到对未知的现实的认知过程模型
个人信念中的“显而易见的现实”
（我该做些什么）
行动
信念 判断 理论
信念
（我的选择 有哪些）
结果
（发生了什么）
注意力
经验 未知的现实 需求导致依据 信念的分析
需求
（我的感觉是什么）
信念导致ห้องสมุดไป่ตู้动
行动形成结果
结果会形成新的 信念需求
阈限思维中的“信念”：恶性循环与良性循环
二种可能的世界
行动
（惩罚）
行动
（奖励）
恶性 循环
良性 循环
信念
（负能量）
结果
（厄运）
信念
（正能量）
结果
（快乐）
你的信念会决定你的行动；你的行动会被他人解读；他人的解读会成为他们信念的基础；而他 们的信念又会影响他们的行动；他们的行动又影响了你和他们的关系和双方后续行动的结果；
阈限思维中的“信念”：信念的盲点
当我们希望实现对阈限边界的突破时，我们唯一的方 法是对我们自己的信念假设提出挑战，并按照新的信 念做出尝试的行动；
阈限思维中的“信念”：信念是可以创造的
从信念到对未知的现实的认知过程模型
个人信念中的“显而易见的现实”
信念 判断 理论 注意力 经验 未知的现实
人们对现实的认知和行动会受到自己潜意识中信念的影响和干扰，但大多数 人都会将个人的“信念”与“现实”相混淆，从而导致认知错误；
“阈限思维”：多角度的换位思考
理论和假定需要进行验证；一个好的理论检验方法应该是可以验证 其不正确的“证伪检验”； 人们通常不愿意对别人的理论进行检验，因为这有可能戳破自己 内心封闭逻辑的“信念泡沫”；
而人们之间的多数对抗，并不是因为不同意对方的理论或信念， 而仅仅是因为彼此误解了对方的信念和理论；
信念的身份特征
信念的
管理者与执行者
结论
“阈限思维”：怎么做
假设自己不是“客观的” 清空自己的“杯子”
如何进行阈限思维
给对话者提供“安全空间” 满足和验证自己的“假设” 提问，和对话者建立联系 打破常规 在假设的基础上进行试验 通过故事讲道理 突破自我，改变自己，发展自己
“阈限思维”：“不客观”的自我
你，你们
我们
我
他， 他们
“阈限思维”中的学习流程：
需求 信念 行动 结果
行动
信念
学习 循环
结果
需求
阈限思维：盲人摸象的启示
盲人摸象的 事实 每个盲人都紧紧抓住了客观事实的一小部分；
没有一个盲人掌握了客观事实的完整信息；
盲人摸象的 盲人摸象的启示
每个盲人对大象的认知都来自于他自己的个人体验；
背后
所有的盲人都没有与他人进行沟通和交流； 当不能把自己的体验从局限的事实中抽离出来时，体 验和认知就会存在局限和残缺。


“阈限思维”：情感、信念与执行力
在自上而下的组织层级中，下属说“我不明白”是“我不想做”的礼貌表述；
情绪是推理和思考过程中重要且必要的一环。在人们思考的过程中，没有什么是客观 的，人们总是从自己的情感需求和信念出发。
阈限思维看执行
在一个没有安全感、不能感受到分享感受和需求的会议上，人们常常说一套，做一套； 在不安全的地方总是充满流言蜚语，人们以此来获得虚幻的“安全空间”； 理性并不总是能够让人行动，情感才是促使人们行动的根本原因。人们可以认为某件 事是符合逻辑的，但并不去做它，因为他们对其不关心。
关键
“清空你的杯子”：一个古老的禅宗故事

一个著名的学者去拜访一位禅宗大师学习禅宗。禅宗大师首先给学者敬茶。大 师把茶水倒进学者的茶杯里，直到茶水已经满了，大师还在继续倒茶；茶水溢 出了杯子；学者一直注视着倒茶的大师，直到他无法克制自己：“大师，茶杯 已经满了，再也装不下茶水了。” 禅宗大师对学者说：“就像这个杯子一样，你聪明的大脑中充满了智慧的思想 和观点。除非你清空你的杯子，不然我怎么向你展示禅呢？”
当企业的管理者在听到“坏消息”时，就习惯向通报“坏消 息”的“信使”开枪；
所有的员工都会将“坏消息”隐藏起来，只向管理者报告 “好消息”；
假以时日，管理者终于发现了自己的管理信息“盲点”， 并对员工产生了抱怨和更大的责备；
问题出现在哪里：管理者还是员工？
“阈限思维”：乔-哈里认知窗口模型
乔-哈里认知窗口模型
地位 确定性
C A
自治权
R
F
相关性 公平性
“阈限思维”：情感交流的“安全小屋”
人们相互之间的情感和信念交流需要安全空间；
人们交流安全空间的建立需要以相互信任为基 础；
相互信任的建立需要时间； 因此安全空间的建立并不意味着你必须同意他 们所说的一切，但确实需要你暂缓做出你的判 断； 只有在一个安全、平等、分享的空间里，人们 才会坦诚交流，诉说自己的信念和情感需求；