(价值管理)价值创造
价值创造、价值评价、价值分配与人力资源管理手段
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价值创造与提升的管理方法
价值创造与提升的管理方法随着社会的不断发展和进步，企业竞争的环境日益激烈，如何在激烈的市场竞争中，提升企业的价值和竞争力，成为了所有企业所面临的一项重要挑战。
因此，如何通过价值创造和价值提升的管理方法，提升企业的核心竞争力，成为了所有企业必须面对和解决的重要问题。
一、价值创造价值创造是企业持续发展和提升的核心，也是企业在市场竞争中取得优势的重要条件。
如何在价值创造方面做到让客户感到价值的提升呢？1、满足客户需求企业要在价值创造中注重满足客户的需求，了解客户的需求和痛点，及时去解决客户的问题，为客户创造价值。
2、提升产品品质产品品质是企业的生命线，企业要保证产品品质的稳定性，不断提高产品品质，为客户提供更优质的产品和服务。
3、优化产品设计企业要做到及时了解市场的变化和客户的需求，根据市场需求，不断优化产品设计，增加产品的吸引力和竞争优势。
二、价值提升价值提升是企业在市场竞争中脱颖而出的关键因素，也是企业能否保持竞争优势和盈利的关键。
那么，如何做到价值提升呢？1、创新产品企业要不断推出具有创新性的产品，增加产品的附加值，为客户提供更多元化的选择，提升产品的竞争力。
2、提供更好的服务服务是企业经营的一部分，优质的服务不仅仅能为企业赢得更多的顾客，还能有效地提升企业的品牌价值和美誉度。
3、建立品牌形象品牌形象是企业的核心竞争力之一，建立一个良好的品牌形象，能够有效地提升企业的价值和竞争力，赢得客户的信任和支持。
三、价值管理价值管理是企业实现价值创造和提升的有效手段，也是实现企业可持续发展的关键。
那么，如何做到价值管理呢？1、全员参与价值管理需要全员参与，尤其是在企业价值观和理念的制定和实现过程中，需要全员的参与和贡献。
通过共同的努力，实现企业目标和价值的创造和提升。
2、明确责任在价值管理过程中，需要明确各部门和个人的责任和职责，达到合理的分工和高效的协作，提高企业的绩效和效率。
3、持续改进价值管理是一个不断优化和改进的过程，企业需要对自身不足的地方进行深入的分析和反思，及时调整和改进，使企业持续发展和提升。
企业管理的价值创造和价值创造管理
人力资源管理中的价值创造管理
01 人 力 资 源 规 划 ： 根 据 企 业 战 略 和 业 务 需 求 ， 制 定 人
力资源规划，确保企业拥有合适的人才储备和资源 配置。
02 招 聘 与 选 拔 ： 通 过 有 效 的 招 聘 渠 道 和 选 拔 方 法 ， 吸
价值创造需要 企业注重人才 培养和团队建 设，提高员工 素质和工作效 率，实现企业 可持续发展。
价值创造在企业中的重要性
提升企业核心竞争力
促进企业可持续发展
增强企业品牌形象
实现企业战略目标
价值创造的途径
创新：通过研发新产品、新技术或服务，满足客户需求，创造价值 优化流程：通过改进生产、销售、管理等流程，提高效率，降低成本，创造价值 品牌建设：通过提升品牌形象、知名度、美誉度等，增加客户信任，创造价值 社会责任：通过履行社会责任，如环保、公益等，提高企业声誉，创造价值
价值创造的 评估和改进
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
价值创造的概念和重要性
价值创造的定义
价值创造是指 企业通过提供 产品或服务， 满足客户需求， 实现企业盈利 和发展的过程。
价值创造是企 业管理的核心， 是企业持续发
展的关键。
价值创造需要 企业不断创新， 提高产品质量 和服务水平， 满足客户需求， 赢得市场份额。
添加标题
增强企业创新能力：价值创造管理鼓励企业不断探索新的商业模式、产品和服务，通过创新来 创造更多的价值。这种管理方式能够激发员工的创造力和创新精神，推动企业的创新发展。
添加标题
提高企业社会责任意识：价值创造管理不仅关注企业的经济利益，还注重企业的社会责任和可 持续发展。这种管理方式能够提高企业的社会责任意识，推动企业积极履行社会责任，为社会 做出更大的贡献。
价值管理的概念
价值管理的概念
价值管理是一种在企业中广泛应用的管理方法，其核心思想是以最小化成本为前提，最大化产品或服务的附加值，进而提高企业的竞争力和盈利能力。
具体来说，价值管理包括以下几个方面：
1. 价值创造：通过优化产品或服务的设计、生产、销售等环节，不断提高其附加值，使其能够满足客户的需求，并带来更多的经济效益。
2. 价值评估：通过对产品或服务的成本、质量、效益等方面的评估，确定其真正的价值和贡献，以便为企业的决策提供依据。
3. 价值优化：通过不断地优化产品或服务的生产流程、供应链管理、销售策略等方面，实现最大化附加值和最小化成本的平衡。
4. 价值传递：通过对客户需求的深入了解和有效的沟通，将产品或服务的附加值传递给客户，并建立长期稳定的合作关系。
总之，价值管理是一种注重客户价值、经济效益和企业竞争力的全面管理方法，具有广泛的应用价值和实践意义。
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价值创造的管理与实现
价值创造的管理与实现在当今的商业环境中，价值创造是企业长期发展和成功的基础。
价值创造意味着企业在实现自身目标的同时，也为社会以及顾客创造价值。
因此，企业需要建立有效的管理机制来实现价值创造，以确保企业的长期健康发展。
第一部分：价值创造的概念和重要性价值创造是指企业通过对顾客和社会的需求进行分析、创新和创造，为顾客和社会创造出一定的价值。
这种价值不仅体现在产品或服务的实际质量上，也包括顾客或社会对于企业的品牌价值、口碑和社会责任等方面的认可度。
实现价值创造可以为企业带来可持续发展和长期成功的基础。
然而，要实现价值创造并非易事，因为对于不同的企业，甚至是相同企业在不同的时期，价值的定义和途径都可能不同。
因此，建立有效的管理机制来推动价值创造变得尤为重要。
第二部分：实现价值创造的管理瓶颈在实现价值创造时，企业经常会遭遇各种管理瓶颈，其中最主要的问题包括：1. 面临技术或市场失效由于技术的研发和进步总是不断的，因此企业必须时刻关注技术的发展状况，更新自己的技术和产品。
此外，市场也在不断变化，顾客的需求也跟随市场的变化而变化，企业如果没有有效地把握市场，其产品将会面临淘汰和失效。
2. 管理水平不足价值创造需要企业在管理方面有更高的水平和能力。
但在实际生产和管理过程中，许多企业经常因为管理水平不够，导致设计生产流程和服务流程不合理、配合不充分，员工工作状态不良等问题。
这些问题会拖慢企业的运作效率，阻碍企业的价值创造。
3. 人才难以获取和留住人才是企业可以用来制胜的最大资本，但目前，人才的留存问题已成为企业普遍关心的问题。
有些技术极其优秀的恰恰是这种人才。
如果企业不能留其为其所用，将会导致与创新和技术更新发展的步伐不协调。
与此同时，企业也要承担招聘和培训人才的高昂费用。
第三部分：一些管理模式和策略虽然面临许多管理瓶颈，但仍有许多企业可以实现价值创造，并在市场中保持竞争力。
许多行业内的顶尖企业成功的经验可以供参考，如：1. 创新管理不断满足顾客和社会的需求，进行不断的技术创新和开发，是价值创造的最大支撑。
价值创造与价值管理：构筑竞争优势两个基本维度
在信息时代 更是 得到 印证 。进人 信息 时代 ， 人
类生活中发生 的最重要 的变化是计算机和互联 网的普及与应用 。借 助发达 的信息 技术 ， 客户 不仅搜寻成本 大 幅度降低 ， 有能力 以较 低 的成 本寻求到多个 供应 商 ， 可 以借 助信息 技术更 还 方便地描述 自己的需求 ， 寻求个性化服务 ， 这在 很大程度上提高 了客户 的谈判力量 。战胜竞
理论是有力 的分析工具 。价值链理论从企业 价值创造流程角度 考察 各种经 营活 动 ， 为企 认 业存在 五种基 本 价值 活动 和 四种 辅助 价 值 活 动 。五种基本价值 活动包括 内勤 、 生产经 营、 外 勤、 市场营销和服务 ， 四种辅助价值活 动分别 是 企业基础 设施 、 力 资源 管理 、 人 技术 开发 和 采 购 。价值链 理论认 为 ， 企业 正是通 过这 些价值 活动为客户创造 价值 的 ， 价值链 上 的基 本价 值 活动 和辅 助 价值 活 动都 是 价值 创 造 活 动。 因 此， 企业应该 将有 限 的资 源投 入到最 擅长 的价 值活动中去 ， 更有效率地创造客户价 值 ， 才能获 得竞争优势。可 以将这些能够为企业带来竞争 优势的价值 活动称 之 为战略 价值 活动 ， 企业 的
２０ ０ ９年第 ６期
暨南 学报 （ 学社 会科 学版 ） 哲
总第 １３期 ４
Ｓ ｕｍ ． １ ３ Ｎｏ ４
Ｎ ． ２０ ｏ ６ ０９
Ｊｕｎｌ ｆ ｉａ ｎｖｒｉ （ ｈｌ ｏｈ ｎ ｏｉｌ ｃ ｎｅ） ｏｒａ ｏ ｎｎＵ ｉ ｓｙ Ｐ ｉｓｐ ｙａｄＳｃ ｉ ｃｓ Ｊ ｅ ｔ ｏ ａＳ ｅ
的成 本 。
企业越来越推崇 “ 竞和 ” 理念 ， 追求 开放 的互利
价值管理的优势与不足
价值管理的优势与不足
价值管理的优势包括：
1. 强调价值创造：价值管理注重企业对价值的创造，通过明确企业的核心价值和业务目标，帮助企业实现战略目标和增加竞争优势。
2. 提高资源利用效率：通过价值管理，企业可以评估和优化资源的利用效率，减少浪费和冗余，提高资源的使用价值和企业绩效。
3. 强化绩效管理：价值管理注重结果导向，通过建立绩效指标和评估体系，实现对业务绩效的监控和管理，提高决策的科学性和管理的有效性。
4. 促进组织协同合作：价值管理强调跨部门和跨岗位的协同合作，通过明确各个环节的价值链，激励员工之间的合作与协调，提升整体业务效率和协同能力。
5. 增强企业风险管理能力：通过分析和量化企业的价值链，价值管理可以帮助企业识别和评估风险，制定相应的风险管理策略，提高企业的风险防范和应对能力。
而价值管理的不足包括：
1. 实施难度较大：价值管理需要企业建立完善的价值管理体系和相关指标体系，涉及到组织架构、流程设计、信息系统等多
方面的因素，实施难度较大。
2. 需要全员参与：价值管理不仅仅是财务部门的工作，需要全员的参与和共同努力，对组织文化和员工理念的转变提出了挑战。
3. 容易陷入短期利益的追逐：在价值管理中，企业可能过于追求短期经济利益，忽视了长期价值的创造和可持续发展，导致组织战略的失衡。
4. 价值评估存在主观性：在价值管理中，对企业价值的评估往往存在主观性和不确定性，可能导致评估结果的不准确性和误导性。
5. 需要不断改进和优化：企业的价值链是动态变化的，需要不断进行改进和优化，随着市场环境和竞争态势的变化，价值管理也需要及时跟进和调整。
企业价值创造与管理
企业价值创造与管理随着经济的快速发展，企业已经成为现代社会的重要组成部分。
企业作为一种经济活动，其目标是利润最大化，但是，为了实现利润最大化，企业必须优化资源配置，提高效率，创造价值。
价值创造是企业最基本的经营原则和目标。
在这样一个背景下，本文将从企业的角度阐述企业价值创造的意义，以及如何实现企业的价值管理。
一、企业价值创造的意义企业价值创造的意义不仅仅在于实现公司的利益最大化，同时也是企业稳健经营的重要保障。
如何创造价值是公司成功的关键因素，目前大多数企业在管理中愈加重视价值创造。
1.寻找机会寻找机会是价值创造的基础，企业需要通过市场研究和竞争分析找到具有高增长潜力的市场领域，并通过技术创新和产品研发来满足消费者的需求。
对于企业而言，创造有竞争力的产品和服务是实现价值创造的必要条件。
2.提高生产效率生产效率是一个企业的工作效率、成本和效益的核心指标。
企业需要通过内部管理、技术进步、文化建设等来提高生产效率，从而实现成本控制、资源优化与价值创造之间的平衡。
3.实现智慧管理在数字时代，智慧管理成为了价值创造不可或缺的一部分。
企业需要通过科技手段来优化管理流程，提高信息的透明度，从而提高决策的效率和管理的智慧化。
智慧管理能够提高企业的业务能力，拓展产业格局和市场占有率，增强企业的竞争力。
二、企业价值管理的实现企业价值管理是指基于价值创造的理念，从战略、流程、员工、管理和文化等方面来提升企业综合价值和股东价值，从而提高企业的市场占有率和盈利能力。
1.明确企业战略企业在进行价值管理时，需要制定正确的战略，指明特定领域的重点和优势。
其次，企业要围绕战略目标进行各个方面的管理和运营活动，提高资源的分配效率，实现资源优化和价值创造。
2.建立效益评估体系对于企业来说，评估管理是企业价值管理过程中的一个必要环节。
企业需要建立完善的效益评估体系，对生产效率、企业形象、市场份额、人员才能等因素进行定期评估和监测。
这些数据可以为企业的价值创造以及下一步的决策提供参考。
管理知识与价值创造
管理知识与价值创造管理知识与价值创造是当代组织管理中至关重要的一个议题。
随着信息化时代的不断发展，知识已经成为企业最宝贵的财富之一，而管理知识的能力已经成为组织成功的关键因素之一。
管理知识与价值创造的核心在于如何有效地整合、应用和创造知识，以实现组织的战略目标，并最终实现价值创造。
管理知识不仅仅是掌握一些书本知识或专业技能，更重要的是能够运用这些知识去解决真实世界中的问题，创造新的价值。
管理知识的本质在于整合和转化各种形式的知识资源，包括外部环境中的知识、员工个人的知识和组织内部的知识等，通过有效的管理和分享，将这些知识转化为组织的核心竞争力。
只有通过不断地学习、创新和实践，才能在不断变化的市场环境中保持竞争优势。
价值创造是管理知识的终极目标，也是企业持续发展的根本动力所在。
企业不仅仅要追求短期的经济利益，更要注重长期的价值创造，为员工、客户、股东、社会等利益相关方创造更多的经济价值和社会价值。
只有在不断创新、提高效益的基础上，企业才能实现可持续发展，实现组织与员工的共同价值目标。
管理知识与价值创造的过程中，领导者起着至关重要的作用。
领导者不仅要具备扎实的专业知识和管理技能，更要有卓越的领导能力和情商，能够激发员工的潜力，鼓励创新和团队合作，营造一个良好的学习和创新氛围，带领团队实现知识的共享和应用，最终实现组织的战略目标和价值创造。
另外，组织文化也是管理知识与价值创造的重要影响因素之一。
一个开放、包容、尊重知识创新和分享的组织文化有助于激发员工的创造性思维，促进知识的交流与共享，提高组织的学习能力和创新能力。
通过建设有利于知识管理与创新的文化氛围，企业可以更好地挖掘员工的潜力，推动组织不断向前发展。
总而言之，管理知识与价值创造是当代组织管理中至关重要的一个议题。
通过有效地管理知识资源、鼓励创新与学习、培养领导者的能力和建设良好的组织文化，企业可以实现知识的共享和应用，最终实现组织的战略目标和价值创造。
企业管理中的价值创造与增长策略
品牌营销策略
品牌定位：明确品 牌在市场中的位置， 塑造独特的品牌形 象
营销组合：制定有效 的产品、价格、渠道 和促销策略，提高品 牌知名度和市场份额
品牌传播：通过广告 、公关、活动等多种 方式，扩大品牌影响 力，提高品牌美誉度
品牌维护：持续关 注品牌形象和声誉 ，及时应对危机事 件，保持品牌稳定 发展
价值创造与增长策略相互依存，增长策略需要基于价值创造的思路制定，以实现企业价值的 最大化。
有效的价值创造需要关注客户的需求和期望，以及市场的变化和趋势，从而调整和优化增长 策略。
价值创造的成果可以通过财务指标和市场反馈来衡量，从而评估增长策略的有效性和调整方 向。
增长策略对价值创造的推动作用
增长策略能够提高企业的市场份额和盈利能力，从而增加企业的价值。
不同行业企业的价值创造与增长策略比较分析
案例1：苹果公司通过创新的产品设计和品牌营销，实现了价值创造与增长 案例2：阿里巴巴通过电子商务平台和云计算技术，实现了价值创造与增长 案例3：特斯拉汽车通过电动汽车和自动驾驶技术，实现了价值创造与增长 案例4：星巴克通过全球扩张和品牌文化塑造，实现了价值创造与增长
制定营销计划：根 据目标市场的特点， 制定相应的营销策 略和推广计划。
产品定位与差异化： 明确企业产品的优势 和特点，与竞争对手 进行差异化竞争。
合作伙伴关系建立 ：寻找与自身业务 相契合的合作伙伴 ，共同开拓市场。
技术创新策略
创新是企业发展的重要驱动力，通过技术创新可以提升企业的核心竞争力。 技术创新策略的制定需要结合企业的实际情况和市场环境，制定具有可行性的方案。 技术创新的实施需要注重人才培养和团队建设，建立完善的技术创新体系。 技术创新策略的成功实施需要得到企业高层领导的支持和推动，以及各部门的协作配合。
管理者的价值创造与领导能力
管理者的价值创造与领导能力管理者是组织中不可或缺的角色，他们承载着组织的目标、愿景和使命，通过协调、规划、执行等方式来推动组织的发展。
在这个过程中，管理者的价值创造与领导能力至关重要，本文将从这两个方面探讨管理者的作用。
一、管理者的价值创造管理者的价值创造是指在日常运营中，通过管理、调控、优化等方式来创造组织价值。
在这个过程中，管理者需要具备以下几点：1. 组织能力：管理者需要具备较强的组织能力，能够将各项工作有效地分配给各个部门和员工，并通过规划和控制整个流程，确保工作高效有序的进行。
2. 战略思维：管理者需要具备深入的战略思考能力，能够准确把握组织的发展目标和方向，并制定可行的发展计划，为组织的长远发展打下坚实的基础。
3. 风险控制：管理者需要具备对于组织内部和外部风险的识别和控制能力，能够及时发现问题并采取有效的措施，最大程度降低组织的风险。
4. 创新能力：管理者需要具备创新精神和创造力，不断探索新的管理理念和方法，并应用到组织运营中，提高组织的竞争力。
通过以上几点，管理者可以有效地进行组织运营和管理工作，真正实现组织价值的创造。
二、管理者的领导能力除了价值创造外，管理者的领导能力也是非常重要的。
领导能力是指管理者激发员工动力和参与性的能力，能够有效地激发团队成员的潜能，使他们真正做到全情投入工作，推动组织发展。
以下是管理者领导能力的主要特点：1. 梦想驱动：管理者需要通过激发员工的梦想和追求，让他们对组织的愿景和未来充满激情和动力，从而达到更高的绩效。
2. 沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，能够及时、清晰地传达组织的目标和方向，同时快速处理员工的反馈和建议，促进员工参与和协作。
3. 激励机制：管理者需要制定科学完善的激励机制，通过正向激励和激发员工的内在动机，有效激发员工的工作热情和积极性。
4. 学习能力：管理者需要具备持续学习的精神和能力，不断吸收和借鉴新的管理经验和方法，进一步提升领导能力。
(价值管理)第一章绪论一单项选择题.组织创造价值的主要环节是
第一章绪论一、单项选择题1．组织创造价值的主要环节是（）。
A 营销环节B 生产运作环节C 财务环节D 组织环节2．下列生产属于加工装配型生产的是（）。
A 汽车B 饮料C 造纸D 烟草3．下列生产属于流程型生产的是（）。
A 机床B 计算机C 家具D 纺织4．能构成生产运作系统主体框架的要素是（）。
A 生产计划B 生产库存C 生产技术D 质量管理5．从广义的生产运作管理理解，生产运作管理是对系统（）。
A 设置和运行的管理B 设置的管理C 运行的管理D 机制的管理6．下列不属于生产管理的基本问题是（）。
A 提高质量B 降低成本C 保证交货D 提高产量二、多项选择题1．据各类社会组织生产特征的不同，生产运作可以归纳为以下两种类型（）。
A 制造性运作B 服务性运作C 科学性运作D 艺术性运作2．产运作系统的硬件要素主要包括（）。
A 生产技术B 生产计划C 生产能力D 生产系统的集成E 生产设施3．支持和控制生产运作系统运行的要素主要包括（）。
A 人员组织B 生产计划C 生产技术D 质量管理E 生产库存方法4．为了创造产品和服务，所以的组织都要发挥三种基本职能，这些职能是（）。
A 市场营销B 生产运作C 财务会计D 计划协调5．按企业接受订货的方式和顾客要求定制的程度，可将制造性生产划分为（）。
A 存货性生产B 订货性生产C 流程性生产D 加工装配性生产6．按生产任务的重复程度和工作地专业化程度，可将制造性生产划分为（）。
A 大量生产B 少量生产C 成批生产D 单件生产7．下列关于存货型生产，说法正确的是（）。
A 产品多为标准产品B 价格事先确定C 多采用通用设备D 交货期不是很重要8．按生产系统的特性划分，可将服务性运作划分为（）。
A 资本密集型B 技术密集型C 人员密集型D 材料密集型9．按照顾客直接接触的程度，可将服务性运作划分为（）。
A 纯服务性运作B 高接触型运作C 混合型运作D 准制造型运作10．广义生产运作管理的内容，按业务系统可划分为（）。
价值管理：企业价值创造战略业绩计量
涉及到估算预 业价值剔除了主观估计判断因素， 特别是 者而言 ， 实施价值管理 ， 助于管理层了 理其实也是一个预测过程 ， 有 价值管 对 于贴 现率的选择上 充分考虑 了股 权资 解企业 的价值是怎么创造 的， 而将注意 期流 向股东的财 富的现值。因此， 从
而是～个 本成本 ， 为企业高层管理者能够更准确地 力集中在识别企业的价值活动 、 优化价值 理下 的企业价值 不是历史价值 ，
竞争优势， 并将这种竞争优势持续地保持 指标才能真正反 映企业战略业绩 。
（ 经济增加值 。 二） 经济增 加值 （ Ｖ Ｅ Ａ）
下去， 这种持续的竞争优势便是企业价值
３ 计量指标的层 次性。 、 价值管理能否 作为企业业绩优势 的度量器 ， 价值管理 是
维普资讯
嘲 叠｛ ｉ ■ｉ ｉ 雌
ｇ．ｇＪ 聊 财 Ｏ ／ ｛｝ Ｏ ７
口文／ 朱剑玲
实施 很大程度上要依赖 于战略业绩 在 竞争 日 益激烈的市场环境下，企 创造 的战略业绩核心所在 。因此 ， 价 有效实施 ， 通过价值管理达 计量 指标能否真正反 映组织 内部各个作 业要保持竞争力 ， 需要整体战略业绩 的实 值管理 并不是最终 目的，
一
统对企业价值创造计量 的支持 ， 从而在基 级管理者、 下至基层作业者都 能感受到来 企业活动之问搭起一座桥梁 ， 实现战略 目
二、 战略业绩计量财务指标 （ 自由现金 流量 。 一） 自由现金流量作
、
价值管理与业绩计量指标的选择 于价值 的战略管理 与能创造真正价值 的 自价值管理的压力和动力。
这一点在 以往 的 资决策 、 投资决策和经营决策 的结果 ， 并 需要对其整体战略业绩 的实现加以计量 ， 分反映企业的现金流量 ， 核心就是利 用价值管理衡量企业 价值创 计量指标 中并不受重视。 造和价值增值 。因此， 对于企业 高层管理
企业管理中的价值创造与分配
企业管理中的价值创造与分配在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者要面临一个重要的挑战，那就是如何在不断变化的市场条件下，有效地创造与分配价值。
价值创造是企业生存与发展的关键，而价值分配则是确保员工和股东共同分享企业成功的关键。
本文将以不同的角度探讨企业管理中的价值创造与分配。
首先，企业管理者需要清楚价值创造的本质。
价值创造是指企业通过创新、提高效率和满足市场需求等方式，使得其产品或服务的质量和效益能够超过成本。
这意味着企业要不断改进产品或服务的质量，不断提高生产效率，以求在市场中占据竞争优势。
而创造的价值就是通过这种方式为企业带来的额外收入和盈利。
其次，企业管理者要注重价值分配的公平性。
价值分配是指将企业创造的价值合理地分配给员工和股东。
在分配中，应该坚持公平原则，避免偏袒一方或者出现不合理的现象。
企业管理者可以通过建立一个合理的薪酬体系，奖励那些为企业创造了较大贡献的员工。
同时，管理者还应该注重内外部利益相关方的利益平衡，确保不同利益相关方都能够分享到企业的成功。
此外，企业管理者还应该积极营造创新的环境，推动价值创造。
创新是企业价值创造的关键驱动力，只有不断创新，才能在市场竞争中立于不败之地。
为了激发员工的创新潜力，企业管理者可以鼓励员工提出新的想法和建议，提供培训和发展机会，营造一个鼓励创新的文化氛围。
同时，管理者还需关注外部环境的变化，及时调整企业战略，以适应市场需求的变化。
最后，企业管理者还应该注重长期利益与短期利益的平衡。
在进行价值分配时，不能只追求短期利益，忽视了长期发展。
企业管理者应该有长远眼光，考虑到公司的可持续发展。
他们可以将一部分利润用于研发创新、员工培训、品牌建设等方面，以提高企业的竞争力和长期利益。
同时，企业管理者还应该注重企业的社会责任，积极参与公益事业，为社会做出贡献，进一步提升企业的信誉与价值。
综上所述，企业管理中的价值创造与分配是一个复杂而重要的课题。
企业管理者需要清楚价值创造的本质，注重价值分配的公平性，积极营造创新的环境，平衡长期利益与短期利益。
企业价值的创造与管理模式
企业价值的创造与管理模式随着市场竞争越来越激烈，企业的生存和发展愈加艰难。
因此，企业需要通过创新的方式增加自身的价值，树立品牌，提升核心竞争力。
本文将从技术创新、管理创新、人才创新、战略创新四个方面，探讨企业如何创造和管理其价值。
一、技术创新技术创新是企业提高竞争力的必由之路。
随着市场的变化和消费者需求的提高，新技术、新材料和新工艺不断涌现，企业必须及时跟进并使用先进技术。
比如，互联网、人工智能、区块链等新技术的应用，能够大幅提高企业效率，节省成本。
同时，企业也必须在产品革新上下功夫，引入新材料、新工艺以提高产品的附加值。
二、管理创新管理创新是企业推进技术创新的动力源。
企业在管理上的创新会影响到企业的组织结构、工作流程、管理模式等。
企业必须开展“用户至上”的服务模式，倾听消费者的建议，积极改进和创新产品，提供优质的服务，增加用户满意度。
同时，企业也需要实行平等、公正、透明的人事管理制度，激励优秀员工的创新潜力。
三、人才创新人才保持企业竞争力的核心因素。
企业要加强员工的职业技能培训，加强员工的工作环境、工作氛围的打造，吸引、留住高素质的人才，帮助企业培养专业化技术团队，提高企业核心竞争能力，开启新的战略方向。
四、战略创新战略创新是企业进行价值管理的关键步骤。
企业需要不断探索新的市场机会，进行产品、市场、人力资源等方面的战略调整，不断适应市场需求的变化和趋势。
同时，企业也需要进行风险控制和监测，实现价值的长期稳定增长。
企业价值的管理模式企业价值的管理模式需要综合应用技术、管理、人才、战略等多方面的措施，并且根据企业自身的特点进行针对性管理。
首先，企业需要建立科学、合理的管理制度，包括人事、财务、营销等多个方面，确保企业内部的良性运作，以及降低企业的经营风险。
其次，企业需要关注消费者的需求变化，及时进行调整和改进产品和服务，提高消费者满意度。
同时，企业也要注重品牌建设，把握品牌核心价值和方向，营造国际一流的品牌形象。
管理创新中的价值创造
管理创新中的价值创造在当今快速变化的社会中，管理创新已经成为了企业生存和发展的重要手段。
而在管理创新中，价值创造则是至关重要的一个环节。
本文将从价值创造的角度探讨管理创新的可行性和必要性。
一、价值创造的意义价值创造是指为客户提供有用的、有意义的、意想不到的服务或产品，创造出更多的价值。
企业在竞争中获得优势，实际上就是在创造和提供客户所需要的更高水平的价值。
在一个竞争激烈的市场中，企业要实现价值创造，必须具备以下几点优势：1、市场洞察。
了解顾客的需求和购买行为，确定在这一市场中的优势。
2、自主创新。
理解公司的核心价值，通过技术创新和管理创新创造更有价值的解决方案。
3、团队协作。
把公司不同的部门和人才整合起来，使之协作一致。
二、管理创新中的价值创造管理创新是指通过采用新的管理方法，创造出更多的价值。
与技术创新不同，管理创新是对企业运作流程进行重新设计和优化，达到提高效率、降低成本、增强市场竞争力等多个方面的目的。
管理创新中的价值创造，主要体现在以下几个方面：1、提高效率。
优化管理流程，明确责任、分工、质量标准等环节，以提高工作效率，降低成本并提高质量。
2、提升员工士气。
建立良好的员工管理和激励机制，充分发挥员工的主观能动性和创造力，实现高效的生产运行。
3、更好地响应市场需求。
通过多角度的市场调研，分析客户需求及竞争状况，建立客户与企业之间的紧密联系，使企业能更好地响应市场需求并提供更具有竞争力的产品和服务。
4、实现价值创造。
通过合理分析资源配置和利用，以及强化公司品牌形象建设和创新战略，优化产品或服务，提升客户的满意度，实现持续的价值创造。
三、管理创新对企业的意义管理创新可从多个角度对企业产生积极影响，主要包括以下几个方面：1、提高生产效率。
通过优化生产流程和应用先进的技术手段，企业可以提高生产效率，从而降低成本，并提高产品或服务质量，增强企业核心竞争力。
2、增强企业品牌影响力。
在管理创新中，公司可以通过创新营销、推广新颖的品牌策略，对企业品牌形象进行塑造和宣传，从而提高其知名度和忠诚度，实现市场份额的提升。
价值管理在组织中创造和提供价值的最佳实践
价值管理在组织中创造和提供价值的最佳实践在今天快速变化的商业环境中，组织要保持竞争优势和持续增长，必须有效地管理和提供价值。
价值管理是一种为了满足客户需求并最大化利益的管理方法。
本文将探讨价值管理在组织中创造和提供价值的最佳实践。
一、了解客户需求了解客户需求对于组织来说至关重要。
组织应该通过市场调研、客户反馈和竞争分析等方式，全面了解客户的需求和期望。
只有通过深入了解客户，组织才能设计和提供符合他们需求的产品和服务。
二、产品和服务定制化根据客户需求定制产品和服务是创造和提供价值的重要方法。
组织应该积极与客户沟通，收集他们的反馈意见，并根据这些意见进行调整和改进。
通过定制化的产品和服务，组织能够满足客户个性化的需求，提高客户满意度和忠诚度。
三、卓越的供应链管理供应链是组织提供价值的重要环节。
组织应该与供应商建立良好的合作关系，确保供应链高效运作并保持高质量的产品和服务。
卓越的供应链管理可以提高产品交付的及时性和可靠性，满足客户的需求并提供卓越的客户体验。
四、员工的培训和发展员工是组织创造和提供价值的关键要素。
组织应该注重员工的培训和发展，提升他们的专业能力和技能水平。
通过持续的培训计划和职业发展机会，员工能够更好地理解客户需求，提供更好的服务，并积极参与创新和改进活动。
五、持续改进和创新持续改进和创新是组织提供价值的重要驱动力。
组织应该建立一个鼓励员工创新和提供改进建议的文化。
通过不断改进和创新，组织能够提高产品和服务的质量，满足客户需求并不断超越竞争对手。
六、客户关系管理良好的客户关系管理对于组织的成功至关重要。
组织应该与客户建立稳固的关系，通过提供优质的产品和服务，赢得客户的信任和支持。
组织可以通过定期与客户的沟通和反馈机制，了解客户的需求和意见，并做出相应的调整和改进。
七、持续监测和评估组织应该建立有效的监测和评估机制，持续跟踪客户满意度和业绩情况。
通过定期的调研和评估，组织能够及时了解客户的反馈和市场变化，并根据这些信息做出相应的调整和改进。
企业管理中的价值创造与资源配置
企业管理中的价值创造与资源配置在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理面临着高度的挑战。
为了保持竞争优势并实现持续增长，企业必须注重价值创造和资源配置两个方面。
本文将探讨企业管理中的价值创造与资源配置问题，并分析如何优化这两个方面的运营。
一、价值创造价值创造是企业管理过程中最重要的目标之一。
企业只有通过创造价值才能吸引客户、获得利润并实现长期发展。
在实践中，企业可以通过以下几个方面来实现价值创造。
首先，产品和服务的创新是实现价值创造的关键。
企业需要不断推出新的产品和服务，以满足客户需求的变化和不断提高的期望。
创新可以通过技术研发、市场调研和客户反馈等方式进行，企业需要具备创新的意识和能力，才能在激烈的市场竞争中保持竞争力。
其次，优质的客户服务也是价值创造的重要方面。
企业应该将客户放在首位，提供个性化的服务和解决方案。
通过与客户保持良好的关系，企业可以增加客户的忠诚度并提高客户满意度，从而实现更高的销售额和市场份额。
另外，企业还可以通过降低成本来实现价值创造。
成本管理是企业管理中的重要环节，通过提高效率、减少浪费和优化供应链等方式，企业可以降低生产成本并提高利润。
然而，企业降低成本的同时也要保持质量的稳定，以免对产品质量和客户满意度造成不良影响。
二、资源配置资源配置是企业管理中另一个重要的议题。
企业拥有有限的资源，在竞争环境中要更好地利用这些资源以实现长期发展。
资源包括人力资本、财务资本、物质资源和信息资源等。
在资源配置过程中，企业需要注意以下几个方面。
首先，保持资源的合理配置是资源管理的核心。
企业应该根据业务需求和战略目标来合理配置资源。
不同的部门和项目可能有不同的资源需求，企业需要根据实际情况来进行资源分配，避免资源浪费和不平衡的情况发生。
其次，提高资源利用效率是资源配置的重要目标。
企业应该寻找提高资源利用率的方法，例如通过培训和发展员工的技能，提高人力资源的价值；通过合理的资金运作，使财务资本得到最大的回报；通过先进的生产技术和供应链管理，充分利用物质资源。
管理学中的价值创造与可持续发展
管理学中的价值创造与可持续发展在管理学中，价值创造与可持续发展是两个重要的概念。
随着社会的发展和竞争的日益加剧，企业在追求利润的同时，也需要考虑到对环境的影响和社会责任。
本文将探讨管理学中的价值创造和可持续发展，并阐述它们之间的关系。
一、价值创造在管理学中，价值创造是企业实现利润和市场竞争力的关键要素之一。
价值创造可以理解为企业通过提供符合顾客需求的产品或服务，从而增加顾客满意度并产生经济效益的过程。
通过创造和交付价值，企业能够吸引更多的顾客，提高市场份额和利润。
在实际操作中，企业可以通过多种方式实现价值创造。
首先，企业需要了解顾客的需求和偏好，不断改进产品或服务，满足顾客的期望。
其次，企业需要进行市场分析和竞争分析，确定市场的需求和竞争对手的优势，以便制定相应的市场定位和竞争策略。
最后，企业需要优化内部流程和资源配置，提高生产效率和质量，降低成本，从而提升产品或服务的竞争力。
二、可持续发展可持续发展是指在满足当前需求的同时，不损害未来世代满足其需求的能力。
在管理学中，可持续发展强调经济、环境和社会的协调发展，旨在实现长期的可持续性。
实施可持续发展需要企业在经营过程中不仅考虑经济效益，还需兼顾环境保护和社会责任。
在价值创造的过程中，企业需要重视可持续发展的理念。
首先，企业应注重环境保护，降低对自然资源的消耗和污染物的排放。
通过采用清洁生产技术、推广循环经济和节能减排等措施，企业可以实现经济效益和环境效益的双赢。
其次，企业应承担社会责任，关心员工福利，积极回馈社会。
通过建立有效的企业社会责任管理体系，企业可以提高员工满意度和社会声誉，增强品牌价值和市场竞争力。
三、价值创造与可持续发展的关系价值创造和可持续发展并不是互相独立的概念，它们之间存在着密切的联系和相互影响。
一方面，通过注重可持续发展，企业可以提高价值创造的长期稳定性。
环境友好的产品和服务能够得到更多的顾客青睐，培养忠诚度，为企业带来持续的市场份额和利润。
企业战略管理中的价值创造模式
企业战略管理中的价值创造模式在企业战略管理中，价值创造模式是一个至关重要的概念。
企业通过创造价值来实现可持续发展和获得竞争优势。
价值创造模式是企业实现竞争优势的核心要素之一，它涉及企业如何利用资源和能力来创造价值，满足客户需求并实现利润增长。
价值创造模式是企业的经营模式和战略规划的核心。
一个成功的价值创造模式将使企业能够创造独特的价值主张，并与竞争对手区分开来。
通过创造独特的价值主张，企业可以吸引客户，建立顾客忠诚度，并为企业带来增长和盈利机会。
企业可以通过高品质产品或服务来创造价值。
品质是企业的核心竞争力之一。
通过制定高品质的产品或服务，企业可以吸引更多的客户，并满足客户的需求。
这将帮助企业建立良好的声誉，增加市场份额，并为企业带来额外的价值。
企业可以通过创新来创造价值。
创新是企业发展和竞争的关键驱动力之一。
通过不断地投入研发和创新，企业可以开发出独特的产品或服务，满足不同客户群体的需求。
创新可以使企业保持领先地位，抵御竞争对手的威胁，并为企业带来新的增长机会。
企业还可以通过提供个性化的解决方案来创造价值。
每个客户都有不同的需求和偏好。
因此，企业可以针对不同客户提供个性化的产品或服务，满足他们的特定需求。
个性化的解决方案可以帮助企业与竞争对手区分开来，并为企业带来增长和盈利机会。
企业可以通过降低成本来创造价值。
成本控制是企业持续盈利的关键要素之一。
通过降低生产和运营成本，企业可以提高自己的竞争力，并为客户提供更具竞争力的价格。
这将帮助企业吸引更多的客户，增加销售量，并提高利润。
企业可以通过建立合作伙伴关系来创造价值。
合作伙伴关系可以帮助企业扩展市场，共享资源和风险，并提供更多的增长机会。
通过与供应商、分销商、合作伙伴和其他利益相关者建立紧密的合作关系，企业可以实现更高效的价值创造，实现可持续发展。
总结起来，企业战略管理中的价值创造模式是企业实现竞争优势和可持续发展的关键要素。
通过创造高品质的产品或服务、推动创新、提供个性化的解决方案、降低成本和建立合作伙伴关系，企业可以创造独特的价值主张，满足客户需求，并获得增长和盈利机会。
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第三章价值创造—定价优势的来源市场营销和产品设计的首要任务—是要深刻理解产品和服务是怎样给客户创造价值的，这是定价战略不可或缺的第一步。
通过理解在各细分市场客户对价值的需求如何不同，公司可以把价格和价值挂钩，同时赢得更高的客户忠诚度，赚取更大的利润。
这一章先解释价值的含义来讨论价值的创造，然后再阐明经济价值估算的过程，并以商业营销的案例来表明其应用。
最后讨论基于价值的市场细分，这是通过战略性定价来实现盈利性销售最大化的核心步骤。
一、价值在定价中的作用价值的含义从一般意义上讲，价值反映了消费者从产品获得的全部利益或满足。
经济学家称之为产品获得的使用价值或效用。
那么价格要反映价值是什么意思呢？价值是制定有效定价策略的关键，但这里的价值不是使用价值，而是经济学家所说的交换价值，即营销中的消费者的经济价值。
这种价值首先而且主要是由消费者的可选方案决定的。
为了保证该细分市场的利益，海滩上的小贩（例子）应该明智地以其他方式来提供差异化的产品，这样才能提高该细分市场的价值。
一个产品的经济价值是消费者最佳可选方案的价格（参考价值）加上使该产品区别于其他产品的价值（差异价值）。
差异价值可能为正，也可能为负。
图3-1描述了这一关系。
总的经济价值就是一个充分了解市场，寻求最优价值的聪明的购买者愿意支付的最高价格。
事实上，老练的组织购买者经常要进行经济价值判断，以确定高价产品带来的利益或低价产品能节约的价值。
差异化价值是你的产品为客户提供的价值与参考产品价值之间的差异(包括正的和负的价值)参考价值是客户获取心目中一个产品的最佳竞争性替代品的成本.经济价值判断通常能够比顾客预期更好地提示产品特性的价值。
举例：杂志发行商经常会碰到来自媒体使用者对其价格的指责，他们会指出其竞争者提供了更低的价格。
尽管该发行商的杂志拥有更好的作者、更有趣内容的文章、更精美的图片以及更忠实和健康的读者群，广告客户还是会抵抗其价格。
他们认为，对他们来说杂志数量的价值反映了有多少杂志订阅者是被它们吸引的。
由于该杂志的发行量比其最接近的对手多出11%，媒体使用者为一则广告付出的价格就不能高出其竞争对手的11%。
如果不考虑杂志本身所传递的价值，他们的反对似乎显得很有道理。
然而，当发行商开始考虑到杂志为广告主带来的价值时，情况则会完全改变。
广告的价值不仅仅与订阅的数量有关，而且与读者的数量有关。
如果杂志十分吸引人，那么阅读者可能还包括订阅者的家人和同事，以及在接待室等候的订阅者的客户。
此外，广告的效力还与真正阅读了广告的读者的数量有关。
如果他们仔细地阅读了杂志里的文章，那么他们更可能阅读其中的广告。
一旦读者看到了广告，他们会不会受到激励而采取什么行动呢？我们发现，该杂志的读者比竞争对手的读者更多地选择了使用广告中的产品。
最后，读者花了多少时间用阅读广告主的产品目录呢？他们花的时间比竞争对手的读者多还是少呢？要回答这些问题，该杂志的发行商需要比其预想更多地了解广告主的业务。
情况经常会这样，公司仅仅只想销售其产品的特性。
他们通常没能很好地了解客户以给予其所需要的利益。
然而当他们真的这样做时，结果往往仅人吃惊的。
表3-1揭示了该杂志一个受欢迎的产品对其中一个广告主广告的影响。
尽管该杂志只有高出11%的发行量，但其广告却被更多地阅读，其读者更多地成为广告中产品的购买者，而且他们愿意花更多钱去买。
因此，源自11%的发行量的优势激增为211%的价值上的优势。
这一差别使得每页广告的价格轻而易举地比其竞争对手高出两倍多！表3-1广告的经济价值判断有时，当一个产品有巨大的无形价值（如品牌力量）的时候，客户获得的价值可以超过真实的经济价值。
很多的消费品就是这样：精心设计的广告和商品推销赋予了产品强大的情感价值，如声望、安全、希望或保证等。
这些因素常常能为购买者提供超出产品物理性能的差异化价值。
包装商品和竞争产品拥有几乎一样的物理性能，却可以要求溢价，因为其自称的值得信赖的优越性让人们感受到了某种差异化价值，例如一个更性感的微笑或者便健康的身体。
一块昂贵的象征财富的瑞士手表即使还不如一块25美元的电子表走得准，也没有那么多的定时功能，却可以在注重声望的细分市场中成为畅销货。
要客观地量化这种认知，这要求定价者必须衡量那些不可量化的好处带来的主观价值体验，尽管这种量化并非完全不可能但也是很难操作的。
相似的认知现象也会在商业市场上出现，如品牌产品。
因为品牌商品让采购者放心，消除了其做出致命错误决策的顾虑，所以具有差异化价值。
经济价值估算的一个示例：为了确定一个产品或服务客户的经济影响，公司必须首先确定该产品的经济价值。
下面的例子解释了这是如何做的。
以产品创新闻名的杜邦公司经常面临如何确定新产品经济价值的问题。
1955年，杜邦公司开发了Alathon25聚乙烯树脂，用以与其他制造塑料导管的树脂竞争。
用Alathon25制造的导管比其他产品更加耐用。
实验表明，Alathon25导管的故障率只有1%-3%，而其他竞争产品的故障率为7%-8%。
那么产品的经济价值是什么呢？我们需要从两个方面综合考虑产品对消费者的经济价值：参考价值和差异价值。
参考价值是顾客眼中该产品的最佳替代品的成本。
它是调整质量差异后竞争产品的价格。
差异价值是产品与最佳替代品相区别的属性的价值。
如果购买者喜欢这差别，差异价值是正的，如果购买者不喜欢它们，差异价值是负的。
在Alathon25的例子中，作两方面的经济价值分析中适当的：一是分析购买Alathon25用于生产塑料导管的厂家，二是分析购买用Alathon25制造塑料导管的顾客。
我们首先对导管购买者进行价值分析，因为对导管制造者的分析是建立在它的基地上的。
那时Alathon25导管最通常的替代品是用质量较差的树脂制造的一种导管，该导管售价是每100英尺5-7美元。
这是杜邦公司计算用Alathon25制造导管的总价值的参考价格。
比较困难的是确定差异价值。
这得必须知道购买者如何使用产品，以及如何看待产品特性的价值。
更好的耐用性意味着购买者可以购买较少的备更换导管。
这种差别可使产品有5-6%的附加价值。
此外，耐用性好带来的差异价值还包括不用更换破损部分所节省下来的劳动力费用，以及避免进行清除工作和造成损失节约的成本。
导管地不同的使用者有不同的价值。
一些用户把导管埋在地下使用，另一些则是在露天使用。
前者更换成本更多，因此Alathon25差异价值要大得多。
类似的，一些用户是用导管来输水，另一些是用来运送有毒的或令人作呕的废水废料。
对后者来说，一旦导管破损，废水流出，清洗的成本要大得多，所以对他们来说，差异价值也相应要大。
显然除非所有用户的用途相同，否则一个产品不会只有一个经济价值。
根据用途将消费者细分，产品的特殊属性对于不同的细分影响不同，每个细分市场的经济价值不同。
为了举例说明，我们来计算Alathon25的一个市场细分（用导管来组成地下灌溉系统的农场主）的差异价值。
图3-2说明了Alathon25对他们的经济价值。
为了灌溉，农场主以往使用的由低等树脂制成的导管的价格是每100英尺6.5美元。
现在由于不再需要购买那么多的备用更换导管，他们每100英尺可以节约0.31美元到0.39美元的费用。
更换破损导管的人工成本是60美元，Alathon25产品降低5-6%故障率的差异价值是每100英尺3美元到3.6美元。
如果管子破损，发生故障却没有及时发现，还可能不同程度危害庄稼。
如果庄稼已经成熟并且收割完毕，故障对庄稼造成的损失为零。
但是如果故障发生在刚刚播种后，将嫩芽冲坏了，损失最大可达40美元。
庄稼幼小、扎根不实的时期占整个灌溉系统使用时间的20%，减少对庄稼的危害至少可以为Alathon25产吕增加0.4美元的差异价值（40.00*0.20*0.05）.对这一细分市场，Alathon25导管总的经济价值是从每100英尺10.21-10.96美元的一个范围内的值。
这样得到的经济价值并不是购买者对于产品的实际感知价值，记住这一点非常重要。
购买者也许并不了解产品，从而仍然受到其价格的影响（即参考价格效应）。
购买者可能对产品的特性不太了解，而且不愿意费时费力地研究它们（对比困难效应）如果商品很便宜，购买者可能不去考虑它的经济价值就即兴购买了（支出效应）。
类似的，其他影响价格敏感性的因素同样会削弱经济价值对购买决策的影响。
一个商品的市场价值不仅由产品的经济价值决定，而且还取决于购买者对价值的理解以及对支出费用的感受。
经济价值判断的局限性既是它的缺点也是它的优点。
如果经济价值不能指出产品确切的价格是多少，而只能说明当购买者信息充分时，他们愿意支付的最高价格是多少，这是它的缺点。
另一方面，它能让公司确认产品销售不畅的原因是定价超过产品价值还是促销不力。
如果是前者惟一的办法是降低价格。
如果是后者公司应该维持甚至提高产品的价格，设法让市场了解产品，这正是杜邦公司对Alathon25所做的。
他们多年来想通过减价扩大产品销量的努力失败后，杜邦公司将产品的价格提高，同时展开大规模的促销活动，由于购买者认识到产品对他们的经济价值，在随后的一年中，销售量增长了一倍。
差异价值总经济价值10.21-10.97美元（a）40.00*0.20*(5%～6%)=0.40～0.48美元（b）(5%～6%)*60.00=3.00～3.60美元（c）每100英尺新价值=（6.50*1.08)/1.03=6.81美元故障率从8%降到3%的差异价值=6.81-6.50=0.31美元或每100英尺新价值=（6.50*1.07)/1.01=6.89美元故障率从7%降到1%的差异价值=6.89-6.50=0.39美元图3-2 用于地下灌溉的经济价值计算上面仅仅分析了杜邦公司的产品在一个细分市场的经济价值，这对制定定价策略是不够的。
为了确认价格在产品营销中的作用。
必须确认构成整个市场的各个细分市场的规模以及产品在其中的经济价值。
利用这些信息可以得到整个市场的经济价值概略，以确认哪个细分市场最有利可图。
图3-3描述了Alathon25假设的经济价值概略。
这一概略是建立在对所有可能的销售细分市场进行经济价值分析的基础上的。
它使管理者能够确认在每个细分市场上什么样的价格水平有竞争力。
在这个例子中，购买者类型（工业、农业和装修水管工业）、用途（地下或地上灌溉，有毒或无毒化学药品的输送）都会影响对产品价值的评价。
这个经验表明，价值在不同的细分市场间是可以变化的，为了确定产品的定价战每磅的经济价值 28 39.8 44.5 58.3 64.1略和政策，你必须确定带给所有细分市场的经济价值和每个市场的规模。
掌握这个信息后，你就可以建立整个市场的一个经济价值概况，并且可以确定在何种价格水平供应哪一个细分市场可以获得最大利润。