“海底捞”人力资源管理

企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境 领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 2.服务差 异化及直 营连锁扩 张 双手改 变命运
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任
良好效果 我们在调查中了解到，海底捞员工以农民工为主。而根据中国社会科学院2009年的调查报 告，我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，也就是说几乎每个月更换一次工作， 而最长平均2年流动一次。其中，64.9%的人在半年不到的时间就会流动一次，能够坚持一 年以上的比例非常低，只有2.7%，而在实施支持性人力资源实践模式的情况下消除农民工 心理隔阂，拉近彼此心理距离，最终产生心理共鸣。拥有1万多名员工的海底捞流动率一 直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。
在企业管理中，最初是经验管理、其次是制度管理、再其次才是文化管理。
通过对海底捞员工的抽查访谈和调查 发现，78%的员工认为海底捞的企业 制度不健全，在海底捞的企业运营过 程中，人的主观性占据主要地位。即 便有的领域制定了企业制度，执行也 遇到问题不同的人有不同的感觉，不同的人有不同的处理方式； 不是很到位，在具体事情上还是以人 的决定为主。只有 22%的员工认为 员工大多来自乡村，不熟悉城市人的生活方式做事可能不会适可而止； 海底捞的企业制度制定的还算健全， 能够满足目前海底捞的经营运作，在 人本化管理使上级难免产生以个人的意志和情绪来进行管理的情况； 执行过程中员工也能主动遵守。 员工的去留因管理领导而异，不同的领导会有不同的结果
社会绩效 父母/儿 童福利等 经济绩效 盈利提高 稳步发展
员工绩效 个人成长 低离职率
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在的海底捞员工依 然秉承公司成立之初的文化。海底捞的文化需要变革，单纯的人治管理、单纯的 双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展。
领导人
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理
PART1
企业文化与经营现状
海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅为主、融汇 各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞 餐饮股份有限公司。经过23年的发展，现在在简阳、北京、上海、沈阳、 天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩 国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅，员工超过 两万名。
社会绩效 父母/儿 童福利等 经济绩效 盈利提高 稳步发展
员工绩效 个人成长 低离职率
2.员工对企业文化认知度不足 有 83%的员工认为企业文化对企业的竞争力形成和发展有重要作用，有 11%的 员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也有 6%的员工对 企业文化是什么表示不知道。可见，企业文化的作用在海底捞并没用得到全员认 同及信奉和宣传，还是有少部分人对企业文化的作用不赞同甚至抵触，甚至更有 小部分人对企业文化为何物表示不知道。如不及时进行彻底而有效的变革，它将 会成为海底捞向前发展的羁绊而严重影响公司的前行。
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
3.创造公平 公正环境 领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任
和谐雇佣关系
员工源自文库标“双手改变命运”
公司战略目标
实施支持性人力资源管理政策 家庭网络支持 社会认可支持 组织公平支持 城市融合支持 ……
调整雇员心理授权 能力 影响力 工作价值 工作自主性
增强组织承诺 情感承诺 组织公民行为
组织支持感
心理授权
组织承诺
PART3
“海底捞模式”的 问题与分析
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境 领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国 1.双手改 变命运
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任
社会绩效 父母/儿 童福利等 经济绩效 盈利提高 稳步发展
员工绩效 个人成长 低离职率
由于企业领导的个人魅力，领导个人往往利用自己的个人魅力潜移默化的影响 着企业内员工的价值观形成及其行事风格，因此说，领导文化影响着企业的发 展方向、前景及其主流思想。在这个过程中，企业领导往往容易形成独断专行、 唯我独尊的现象，用他一个人的思想代替全体员工的思想。一旦企业内有这种 现象出现，就说明这个企业内的管理发展已经出现问题了。
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于行业中等 偏上，工作一年以上员工按月享受 所在店利润的奖金分红。以威海为 例，基层服务员每月底薪为2700元， 属同行业中上水平。 海底捞为员工提供高于行业水平的 薪酬待遇以及吃、住、玩、托、假 等方面的完善高福利保障政策，让 员工把海底捞当成第二个家。公司 设立了专项基金，用于资助员工及 直系亲属的重大疾病治疗。店长以 上干部到副总经理离开海底捞可以 获得嫁妆或补偿。
充分心理授权
将权力下放给一线员工，一线员工根据自我判断拥有是否行使打折权和免单权， 每一位员工都能以管理员的身份工作，增加了员工工作的积极性，同时也提升 了顾客的满意度。当然，充分放权的前提是彼此的信任以及必要的监督。在海 底捞，存在着一种监督机制，每一个员工都有权直接向总部检举揭发经营中出 现的权力滥用现象，一经证实，检举人可以获得巨额现金奖励。
培训与开发
培训内容与众不同 海底捞的员工大都是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不 多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑；他们工作待遇低、 社会地位低、劳动强度大。然而，就是这一群新生代农民工一直在 坚持主动、愉悦地为客人服务，他们营造出的“变态服务”吸引了 顾客、业界和学术界的广泛关注。这是因为海底捞的员工培训不仅 仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐 地铁，怎么过红绿灯。
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的 动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工 作中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。
组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决定性的职能可 能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量，它也是最有 效的沟通方式。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领导艺 术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海底捞的董事长张 勇说：我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的，把人力资 源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努力去做， 我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。
海底捞对每个火锅店的考核 只有三类指标：一是顾客满 意度，二是员工积极性，三 是干部培养。这三个指标不 仅决定了店长的奖金，甚至 提升和降职也根据这三个指 标。对于考核不考核利润这 一关键指标，张勇解释：利 润是客户满意和员工满意的 结果，两者都满意了利润自 然会来。
我们认为，在海底捞的发展中，海底捞 侧重于在服务方面的建设，凭借其特色 的“变态”的差异化服务使海底捞在社 会趋于标准化和均一化服务的“麦当劳 化”潮流中特立独行，而这种“变态” 的差异化服务的形成则成为了其吸引顾 客和提高客户满意率的重要手段。因此， 海底捞也把人力资源管理提升到了企业 核心竞争力的战略高度。而我们把海底 捞的管理特点概括为海底捞体系化的战 略人力资源管理制度。
社会绩效 父母/儿 童福利等 经济绩效 盈利提高 稳步发展
员工绩效 个人成长 低离职率
3.企业文化管理与制度管理相互割裂 在海底捞，文化管理和制度管理并没有有机的结合起来。制度管理是一种有形 的管理，然而文化管理则是一种无形管理。 在海底捞过分的强调了以人为本、人治管理，过分的强调了精神因素方面的东 西，而没有相应的制度管理与之配套，忽略了制度放面的管理，从而使文化管 理这种非理性化的管理没有理性化管理的制约，好像是飘在空中的云一样漂浮 不定，没有载体。
社会绩效 父母/儿 童福利等 经济绩效 盈利提高 稳步发展
员工绩效 个人成长 低离职率
PART2
“海底捞模式”的优点
招募与配置
海底捞员工以低学历的农村打工者 为主体 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 无论岗位高低都要求都必须从服务 员做起同时 基于设立海外门店的发展规划，海 底捞对大学生应聘者的需求不断加 大。 我们还了解到，从2016年开始，海 底捞开始以北京为试点，录用残疾 人士，致力于提供公平的就业机会。
培训与开发
“师徒制”特殊培训 海底捞实行传帮带的特殊培训机制，每一位新的员工被指定一位师 傅进行培训，在这种“师徒制”模式下，员工可以在真实环境中体 会和感受到海底捞的企业文化和工作氛围，学会自主学习，学会主 动服务。
培训与开发
创新的绩效考评 海底捞对其内部关键职位店长的绩效考核也非常有创新性。它以 “顾客满意度”和“员工满意度”作为评估指标。这与行业内通常 考察单店利润或销售额的做法迥然不同。 在具体工作中，海底捞又将其体现为绩效考核、级店评选和升迁考 核等一系列制度和流程。这些考核制度和指标又与海底捞的人才培 养、竞争战略和企业文化和目标等紧密配合、相互支持。高管袁华 强曾在公司内部会议中讲过:所有的绩效考核、级店评选和升迁考 核，都是为了找到和建立一套培养后备、提高顾客满意度的方法。 而不是像某些观点认为海底捞没有预定的书面战略计划因而不存在 战略。
员工晋升
不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条 件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。
新员 工
新员 合格员 工 工
优秀员 工
领班
合格 员工
一级 员工
一级员 工
先进 员工
大堂经 理
标兵 员工
区域经 理
劳模 员工
功勋 大区总 员工 经理
店经理
副总 经理
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单 位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星 级”火锅店的美名。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10 佳火锅店”。同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。
海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”，在海底捞的企业文化中的一大特 色在于鼓励员工在工作中不断学习，自主创新，建立管理层与一线员工顺畅的沟 通渠道，大胆接受员工的建议并付诸实践，公司对提供发挥有效作用建议的员工 提供物质和精神上的奖励。那些被广为称赞的发套、眼镜布、手机袋、等待区棋 牌等细节服务都来自于员工的建议，这大大提高了员工的学习积极性，也使公司 不断改善变得更好。
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境 4.领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境 领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任