公司人才评价体系方案

公司人才评价方案一、人才评价目的建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。

二、人才评价范围公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。

三、人才评价周期每半年开展一次。

每年1月份、7月份各组织一次。

四、人才评价原则客观、公正原则。

定期化、制度化原则。

可行性、实用性原则。

五、人才评价组织资源管理部5.1.1制订人才评价体系方案；5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。

与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展；负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。

用人部门负责人根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。

六、岗位评价模型建立6.1.1 确定评价指标。

设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。

(如：价值观、个性特质)。

通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。

可以从以下几方面考虑：知识。

如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等；能力。

如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。

职业素养。

如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6.1.2 确定评价标准。

评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。

分为优秀、良好、一般、较差。

6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。

通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。

七、人才评价方法、程序人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。

7.1.1 自我评价。

被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。

360°反馈。

根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。

360°反馈采取问卷法进行评价。

7.1.3 专项测评。

《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。

专业知识采取试题考试方式进行测评。

管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。

评价程序7.2.1 资源管理部根据人才评价方案确定评价对象。

按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。

7.2.2 资源管理部根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7.2.3 资源管理部组织人才评价工作会议、组织评价培训，各部门负责人参加。

会议明确评价工作时间、注意事项。

评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7.2.4 资源管理部组织人才评价工作。

召开评价会议，向公司负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交资源管理部。

资源管理部360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报部门领导审阅后报资源管理部。

7.2.7 资源管理部专项测评。

对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7.2.8 人才评价结果输出。

资源管理部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。

八、人才评价结果运用1.可提拔使用人才1.1进入储备人才库。

经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由资源管理部将个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。

1.2岗位空缺优先使用。

当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序。

如组织岗位竞聘等程序。

1.3设立技术级别发展通道。

在管理职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立技术级别发展通道。

设立与管理职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有管理职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1.4晋级提薪。

晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2.有发展潜力人才进入人力资源池培养。

经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入公司人力资源池，有针对性的进行人才培养。

组织预提中层干部培养班2. 2.1 培训组织。

由资源管理部牵头、各部门配合组织。

每次评价结果出来后，开始举办培训班。

2.2.2 培训周期。

以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；第二阶段轮岗锻炼（或互派交流）；理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每个培养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼周期为半个月。

或在各部门结对子，互派优秀干部任职锻炼，，了解不同部门的管理情况互相学习，取长补短。

第三阶段总结评定。

根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，再纳入公司下一次人才评价工作中。

组织预提干部培养班培训组织。

由资源管理部牵头、各部门配合组织。

每次评价结果出来后，开始举办培养班。

2.3.2 培养周期。

以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段集中理论学习；根据干部胜任能力素质模型要求，确定干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；第二阶段挂职锻炼；培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养对象挂职为拟任职位（不任命）或任命为副职，负责相应工作。

挂职锻炼期为三个月。

第三阶段总结评定；根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再纳入公司下一次人才评价工作。

组织专业能力提高班2.4.1 培训组织。

由资源管理部牵头组织，各部门配合完成。

各部门负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训课程等。

2.4.2 培训周期。

以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理论学习，第二阶段为在职学习。

3.原岗位留用人才结果面谈。

管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。

在职成长计划。

通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计划，并指定导师进行辅导。

在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。

4.不胜任本职人才结果面谈。

对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。

通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题。

同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。

如存在异议，将组织进行复核。

结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。

留岗观察。

经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，管理族人员。

由资源管理部与所在部门负责人共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助计划。

非管理族人员。

由资源管理部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。

帮助计划周期。

管理族2个月，非管理族1个月。

帮助期结束后，由帮助计划制定部门（人员）负责结果考核，资源管理部对结果进行复核。

考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。

调岗使用。

经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗位调动》手续。

如仍不能胜任，则作辞退处理。

辞退处理。

经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。

九、评价公开、公示制度。

1、评价标准、程序公开。

人才评价工作开始前，由资源管理部统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。

2、评价结果公示。

评价结果张榜公布，接受群众监督，对有结果有异议的将组织复核。