浙江海正药业股份有限公司创新研究

海正研发人员和研发投入
知识产权




已累计申请商标90件，有64件已获准注册，其中 “HISUN”商标已在马德里协定国和议定国共78个成 员国登记注册。公司的自主品牌管理发生了“三大 延伸”： 一是药政注册从API向制剂延伸。制剂的国际药政注 册工作全面展开，已有多个品种分别向美国、欧洲、 南美、南非等近20个国家和地区递交了注册文件。 二是专利申报从工艺发明向化合物发现延伸，从国 内向国外延伸。截止目前，公司已累计申请专利110 项，其中6项申请PCT国际专利，16项涉及创新化合 物发明；共获授权专利达到36项。 三是从注册商标向驰名商标延伸。目前“海正”商 标已成为“中国驰名商标”。
企业政治战略---直接参与策略

海正董事长白骅先生曾是第九届人大代 表，体现了企业家直接参与政治，引导 政策向有利于企业的一方发展
3.4 技术创新
海正对研发的高度重视在业内有口皆碑 持续高比例的研发投入，投资额一般在母 公司营业收入的8%以上 多个高质量的研发平台，有API原料药工 艺研发、基因工程药物研发、创新药物研 发和制剂研发等 丰富的产品线储备
供应商 （种植者ຫໍສະໝຸດ Baidu采集者，原 料药供应组织）
供应商能力决定因素 供应商集中度：+ 前向一体化：+ 存在替代品输入：供应量对供应商的重 要性：+ 供应商能力 弱
替代品威胁
弱
战略判断


海正集团从原料药向仿制药最后向创新专利药 厂商过度的战略选择是正确的。 有利于从国内众多同质化产品中脱颖而出 但是将面临国际企业更大的竞争压力，要坚持 创新和技术之路
1.2发展阶段



起步阶段（1956-1976）：最初是海门化工厂，从村 乡化工起步，只有50多名员工，当时的主要业务是提 炼天然樟脑，出口到缅甸等东南亚国家 规模扩大阶段（1976-1997）;1976年，公司更名为海 正制药厂，从原先的化工拓展到制药领域。 依靠阿 霉素生产，在制药业站起来 快速发展壮大阶段（1997至今）：1997年海正整体改 组为国有独资公司—浙江海正集团有限公司。1998年 集团联合境内为7家机构发起设立浙江海正药业股份 有限公司，2000年海正药业发发行4000万股在上海证 券交易所上市。
2、开拓新市场

世界领先的仿制药巨头几乎都是通过频 繁的国际并购打开海外市场 海正基于自己目前的基础，选择合作的 方式，采用渐进创新战略打开市场，通 过与礼来、辉瑞等公司的合作循序渐进， 将不确定性和风险降到最低

3、营销手段创新

对不同生命周期的产品采取差异化销售模式 成熟的API：直接销售到药政市场仿制药公司

购买者的讨价还价能力


主要购买者有药品批发企业、医疗机构、零售商 批发企业：产品的主要流向，经验丰富，专业化集群 化不断增强，议价能力上升 医疗机构和零售商能够直接接触顾客，掌握顾客需求， 具有一定的议价能力
供应商的讨价还价能力



目前医药业主要供应商有：原料药生产商、仿 制药生产商以及创新药生产厂商 我国是原料药出口大国，有众多厂商竞争相对 固定的市场，竞争白热化。加之原料药技术含 量低、价值增值少，原料药厂商不转型难以成 活 仿制药和创新药竞争相对少，技术壁垒高，价 值增值大是我国药业发展的必选之路
新产品研发

与国内30多家科研单位和高等院校建立了 共同创新开发的合作关系，储备了20多个 国家二类以上新药，申报了19项发明专利， 当年新产品销售额比重在40％以上，形成 了梯度的产品结构，即“生产一代、研制 一代、开发一代、储备一代、构思一代” 的良性循环。

形成五大体系60余个品种的产品，分别是 抗肿瘤药、抗寄生虫药、心血管系统药、 抗感染药、内分泌药
社会责任---环境保护策略
海正坚持“善待环境，护佑健康”的理 念，并将EHS(环保-健康-安全一体化)体 系提升到战略发展的高度 累计投资1.5亿多元完善了环保处理设施， 运行费用的投入每年递增35%。

社会公众与媒体策略

2004年4月18日，60多位经济学家在北京人民大会堂 召开的“中国医药产业发展与海正经验高层研讨会”， 确立了“海正模式”，8月27日中共中央政治局常委、 国务院总理温家宝视察海正
案例3：海正药业与高校、企业联盟部分情况
时间 合作伙伴 合作目的
1994年
20世纪90年 代 2001-2008 2005 2007 2008 近年
上海市农药研究所
浙江工业大学生物技术 研究所 中科院长春应化所 美国礼来 美国雅来 华东理工大学 中国科学院、中国医科 院、浙江大学、兰州大 学
阿佛菌素研发
同业竞争对手 外国竞争者实力雄厚 技术强大竞争能力强 国内竞争者竞争力中
同行业竞争者 强
新进竞争对手 弱
现有竞争者竞争 扬子江药业、哈 药集团、修正药 业、跨国企业 替代品 无完全替代品 购买商 （消费者，批发商，零 售商，医疗机构） 购买者能力决定因素 集中度及购买量：后向一体化能力：替代产品：价格敏感度：低利润：结论： 购买者能力 强
阿维菌素研发和手性 化合物生产研发 玉米塑料聚酯乳酸 卷曲霉素的研究生产 万古霉素的研究生产 共建联合实验室、研 发基地 抗肿瘤活性成分的筛 选
联盟结果
使海正适应当代技术快速发展和市场竞 争 获得了与企业核心技术相关的上下游技 术和新技术 ，是企业节省相关交易成本， 有利于业务范围的拓展、生产价值的稳 定和全球范围内的技术资源配置更好的 实现一体化国际生产 互补学习，提升研发能力和创新能力

研究与开发

1999年 成立浙江省医药行业首家研发中心 2001年 被国家经贸委确认为第八批享受优惠政策 的国家级企业技术中心，建立博士后科研工作站 2005年 与中科院微生物研究所共建 “ 生物药物 研究联合实验室” 2006年 被省知识产权局、省经贸局授予 “ 省专 利示范企业”称号 2007年 被列为国家首批创新型企业试点单位 建成浙江省首个省级企业重点实验室( 抗 真菌重点实验室) 2008年 被科技部、国资委、中华全国总工会正式 命名为“创新型企业”
合作动机---市场动机
辉瑞看中的是海正丰富的国内制剂批文、 产品梯队以及国内销售队伍； 海正看中的则是辉瑞强大的国际品牌优 势、专利产品以及营销能力，这些都有 助于海正在国际和国内市场的进一步开 拓

案例2：海正---礼来合作
第一阶段知识共享：海正与礼来知识和技术互补，免费 获得礼来公司卷曲霉素专利生产技术 第二阶段知识转移和吸收：海正学习礼来先进理念，如 国际竞争不仅是产品、质量、服务竞争更是环保、健 康、安全的全方位竞争。观念的改变表现在两个方面1、 清洁生产可持续发展的创新模式 2、 规划-设计-生产-产品全过程管理，前后延伸至战略， 健全EHS体系，全方位与国际接轨 第三阶段知识的整合应用：从礼来免费的卷曲霉素技术 中实现冻干制剂技术的转移，获得突破性的发展
二、创新战略概述
2.1海正创新战略概述
愿景：成为广受尊重的全球化制药企业 使命：执着药物创新，成就健康梦想 创新战略：由初级特色原料药生产厂商战略转 型到仿制药生产厂商，最终成为创新专利药生 产厂商，实现由原料出口到制剂出口的产业升 级

步骤：原料药
仿制药
创新药
实现路径：API出口---API定制合同--制剂内销---仿制剂出口---创新药 出口
替代品威胁


医药业技术专业性要求高，保健品并不能构成 威胁 所以没有完全的替代品。


综上，将各因素综合评价 “+”指有利因素 “-”指不利因素
新进入者威胁决定因 素 规模经济：+ 政策壁垒：+ 技术壁垒：+ 资金需求：+
新进入者的威胁 （ 国 内外 医 药企 业 ， 医 药 渠道 商 ， 原 料 供 应商，非医药企业）
进入壁垒高，新进入者威胁小

技术壁垒：药业的专业性要求高 政策壁垒：政府药物安全监管严格 规模经济壁垒: 资金需求壁垒:建立GMP要求大量资金
虽然壁垒重重，但很多财力大集团如华润、联想 纷纷进入，竞争更加激烈
现有竞争者之间的竞争
外国企业的大力冲击 加入WTO以后，关税壁垒等降低，更多竞争 者涌入 外国企业拥有更先进的技术、管理、财力等把 握住高价值增值活动如创新药。竞争能力强大 国内企业竞争 国内企业拥有自主知识产权品牌的少、产品同 质化严重，存在一定程度的不当竞争，要想有 所成就需在技术上下功夫，走创新之路
2.2创新战略依据 波特五力模型分析
行业现状分析


目前我国医药行业发展迅猛，空间广阔，截止 2006年整个行业占GDP 6%，并不断增长 但我国有4600家医药企业，仅拥有国内35%左 右的市场份额。其他的均被20多家扩过企业占 有 我国企业存在问题：数量多、规模小、水平低、 廉价制造、结构不合理、创新能力差、国际竞 争能力低
四、组织结构创新


随着公司“多产品、跨区域、多法人”的发展， 公司现有的职能制内部管理机构已经无法满足 发展要求，公司吸收国际先进的管理经验引入 以产品经营为中心以部门为中心的SBU（战略 业务单元模式），以实现驾驭规模运营，激活 业务资源的目的 公司新的管理机构设置总裁，负责对公司生产 经营全面管理，设置副总裁负责目标管理，重 点业务培育与开发，形成“集体决策、个人负 责、延伸考核”的职位分管体制


新的仿制药API：做成制剂，自主销售到海外
介于二者之间的API：与国际知名原研药和仿制药公司 签订合同进行生产。

3.2 从合作中学习
案例1：辉瑞牵手海正组建合资企业 不用 并购用联姻 。



全球最大制药企业辉瑞与海正药业签署意 向书，双方将共同组建合资企业。 海正药业的优势：原料药、仿制药的低成 本生产， 辉瑞的优势：品牌和销售渠道，双方互补 性非常强 合作形式：战略合作，建立合资企业
三、战略实施
3.1 从市场中学习

市场创新指企业从微观的角度促成市场构成的 变化和市场机制的创造以及伴随新产品开发和 新市场的占领，从而满足消费者需求

类型
开拓新市场
创造市场新组合
1、海正全球化战略---5大转型
产品定位创新 从生产型向研发营销型转型 从原料药延伸产品链向制剂一体化转型 从化学药向基因药转型 从仿制药向创新药转型 从产品经营向产业与资本相结合转型

3.3 非市场战略
社会责任---慈善公益策略



在白骅领导下，集团积极奉献爱心，踊跃参与社 会慈善公益活动，救灾扶贫、助学助残累计的各 项捐款就近7000万元。 在“5．12”四川汶川发生大地震的第一时间，海 正就向当地“红十字会”捐赠100万元人民币，并 通过设在省城杭州的医药销售公司，向汶川地震 灾区捐赠价值172万元的灾区急需药品。 2009年8月，为了表达海峡两岸骨肉情深血融于水 的同胞情谊，海正还向遭受莫拉克台风侵袭的台 湾同胞捐款100万元。
浙江海正药业股份有 限公司创新研究
目录
一、海正公司简介
二、海正的创新战略概述
三、战略实施 四、组织机构创新
五、白骅与海正模式
六、总结评价
一、公司简介
1.1、海正简介



浙江海正药业股份有限公司由浙江海正集团有限公司、国投药业 投资有限公司、三龙投资（中国）有限公司、中国医药集团总公 司四川抗菌素工业研究所、上海医药工业研究院、中国药科大学、 浙江英特药业有限责任公司和上海复星朝晖药业有限公司等八位 股东在原浙江海门制药厂（1956年成立）的基础上改组设立的股 份有限公司，于1998 年2月11 日在浙江省工商行政管理局注册登 记 企业也从林产化工起步，逐步走向合成制药和生物制药，发展成 为国内最大的抗生素抗肿瘤药物生产基地和重要的化学原料药出 口企业，也是国内唯一一家由WHO指定的抗多重耐药性结核病药物 生产企业。 注册资本：现有注册资本44,928 万元 股票代码：600267
点评：通过政府参观结合媒体宣 传，加深了公众对企业的认知， 扩大企业知名度和可信度
温总理与白桦亲切握手
企业政治战略


利益捆绑和公关策略 海正与辉瑞联姻是习近平访美期间，中美 双方在洛杉矶举办的“中美经贸合作论坛” 上签署的。中国国家副主席习近平、美国 商务部长布赖森以及中美双方的高层官员 出席了签约仪式。出席签约仪式的还有海 正药业董事长白骅和辉瑞中国总经理吴晓 滨博士等。 如果没有政府部门的审批合作不可能如此 成功