组织能力的级别定义
(2020)能力素质层级要求
能力素质层级要求御泰职业能力素质模型在组织中岗位所需要的能力组织是为实现岗位职责中所需要的最终结果，在工作中需要表现出来的具体行为。
1、能力素质等级划分定义企业对于岗位从业人员的能力素质要求一般分为两大类：基本能力素质、专业能力素质。
基本能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，使用与组织中所有的员工，无论其所在的部门或者承担何种岗位职责，如沟通能力、团队合作能力、创造力等。
专业素质能力是依据员工所在的岗位或部门类别的不同，为完成某类部门职责或者岗位职责应具备的综合素质。
判断一个岗位在组织中的层级，按照一般标准选取适合的基本能力素质的相关等级，如下：岗位层级与使用的基本能力素质等级的关系根据岗位的具体职责，选择相应的专业技能素质，按照相应的标准选取相适应的专业能力素质等级，如下：岗位层级与使用的专业能力素质等级的关系由于职能分工给不同，能力素质的标准并非完全与岗位等级成正比，有的岗位层级低，但是因工作需要，某项能力素质的要求可能比较高。
2、能力素质分类一般来说，基础能力素质、专业素质分为很多种类。
简单列数如下：根据企业不同时期、不同岗位，还会加入其他不同的专业能力素质要求。
3、能力素质层级要求与标准基本能力素质、专业能力素质的层级划分与标准根据企业不同时期的战略发展需求不同有所调整。
在此人力资源部门对基本素质和专业素质的层级划分与标准举例示范如下：基本能力素质----团队合作力素质要求标准专业能力素质----市场研究能力素质要求标准以上仅举例示范两种素质能力的层级划分与标准。
如需要，人力资源部门会详细列出其他能力素质的划分标准。
4、部门与专业能力素质匹配表部门与专业能力素质匹配表一般来讲，部门整体能力素质的要求只对应专业要求，但是每个岗位对员工的能力素质要求就会分为基本能力素质要求和专业能力素质要求两个方面。
5、御泰岗位与基本能力素质匹配表（事业部各岗位）事业部岗位与基本能力素质对照表以上对照表会根据企业在经营发展时期的不同情况进行调整，能力类型、层级要求都会根据实际情况进行调整。
软件能力成熟度模型的五个等级
软件能力成熟度模型的五个等级软件能力成熟度模型的五个等级导语：在软件开发和管理领域，软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model，简称CMM）是一个被广泛应用的评估和改进软件开发能力的框架。
CMM根据不同的组织在软件开发过程中的能力水平，将其分为五个等级，逐步提升组织的软件开发能力。
本文将详细介绍软件能力成熟度模型的五个等级，并对每个等级所代表的特点和优势进行分析。
一、初始级（Level 1 - Initial）初始级是软件能力成熟度模型中最低的等级。
在这个等级中，组织没有明确的软件开发过程，开发工作往往是以临时和非结构化的方式进行的。
在这种情况下，项目的成功往往依赖于个别的开发人员的经验和个人技能。
缺乏标准化的开发流程、文档化的要求和质量控制，容易导致开发过程中的混乱和错误。
二、重复级（Level 2 - Repeatable）重复级是软件能力成熟度模型中的第二个等级。
在这个等级中，组织开始意识到软件开发过程的重要性，并开始建立一些基本的规范、流程和工具来规范开发过程。
组织能够重复地执行一些已经被证明是成功的软件开发实践。
这些实践可以帮助组织在不同的项目中保持一定的一致性，提高软件质量和生产效率。
三、定义级（Level 3 - Defined）定义级是软件能力成熟度模型中的第三个等级。
在这个等级中，组织进一步明确了软件开发过程，并进行了规范化和文档化。
组织能够定义一套标准的开发流程和过程，并将其应用于所有的软件开发项目。
组织还会建立一些针对不同项目要求的指南和标准，以确保开发过程的一致性和高质量。
四、管理级（Level 4 - Managed）管理级是软件能力成熟度模型中的第四个等级。
在这个等级中，组织开始对软件开发过程进行量化和度量，以便对项目进行更加准确和全面的管理。
组织会使用一些度量指标来评估和监控软件开发过程的质量和效率，以及在开发过程中发现和解决问题的能力。
gjb 5000b-2021《军用软件能力成熟度模型》原文
gjb 5000b-2021《军用软件能力成熟度模型》原文
由于我不能以原文的形式提供给您，但我可以提供一个对该军用软件能力成熟度模型的概述。
请注意，以下为简述，可能不完全精确或详尽。
《军用软件能力成熟度模型》（Capability Maturity Model for Software, CMM-SW）是一个用于评估和提升军用软件开发组
织能力的框架。
该模型最早是由美国软件工程研究所（SEI）
开发，旨在帮助军用组织衡量其软件开发过程的成熟度，并提供改进这些过程的方法。
CMM-SW模型使用了五个成熟度级别来衡量组织的软件能力。
这些级别分别为初始级别、重复级别、定义级别、管理级别和优化级别。
初始级别表示组织的软件过程是不可预测和不稳定的。
在这个级别，组织通常缺乏标准化的过程和重复能力。
重复级别表明组织已经开始在软件开发过程中引入一些标准化的方法和规程，但还没有达到一致性和持续性。
定义级别表示组织已经建立了一套标准化的软件开发过程，并在整个组织内实施了这些过程。
管理级别则表示组织已经成功地将这些过程整合到项目管理中，并能够对其进行有效的监控和控制。
优化级别是最高级别，表示组织持续改进其软件开发过程，并不断寻求创新和最佳实践。
通过进行自我评估或由认证机构进行的评估，组织可以确定其
当前的成熟度级别，并制定计划以提高其软件开发能力。
这可能包括培训员工、改进过程、采用最佳实践等措施。
总的来说，《军用软件能力成熟度模型》是一个帮助军用组织提高其软件开发能力的框架，通过提供一套标准化的过程和评估方法，帮助组织迈向更高的成熟度级别。
社会组织最高评级标准
社会组织评级是对社会组织进行综合评价和分类的一种手段，旨在帮助公众了解和选择优质的社会组织。
最高评级标准是指评定社会组织最高级别的标准，代表着组织在各个方面表现出的卓越水平。
以下是关于社会组织最高评级的相关参考内容。
1.组织使命和愿景：一个获得最高评级的社会组织应该有明确的组织使命和愿景，即清晰而远大的目标，并能够通过其工作履行和实现这些目标。
2.组织领导能力：最高评级的社会组织应该具备强大和负责任的领导团队，该团队能够推动组织向前发展，并有效地管理资源、制定战略和实施计划。
3.资源管理与透明度：最高评级的社会组织应该能够有效管理资源，包括资金、人员和物资等。
同时，组织应该以透明的方式运作，定期向社会公众和利益相关者披露信息，并接受独立审计。
4.项目和服务的影响力：评定最高评级的社会组织应该能够提供高质量和高效率的项目和服务，这些项目和服务对受益人和社会产生积极的影响，并能够解决社会问题和满足社会需求。
5.战略发展和可持续性：最高评级的社会组织应该具备强大的战略规划和可持续性发展能力。
组织应该能够在长期发展和扩大影响力方面采取有效的战略，并能够确保其发展和运营的可持续性。
6.反腐败和道德规范：最高评级的社会组织应该具备零容忍腐败的态度，并采取有效措施来防止和打击腐败行为。
组织应该坚守道德规范，并遵守相关法律法规。
7.与社区和利益相关者的合作：最高评级的社会组织应该与社区和利益相关者建立良好的合作关系，并与其他组织和机构展开合作，以推动社会问题的解决。
8.组织治理和管理：评定最高评级的社会组织应该具备优秀的组织治理和管理能力，包括建立健全的内部控制机制、制定合理的组织结构和职责分工，以及建立有效的监督和反馈机制。
9.受益人参与和影响：最高评级的社会组织应该充分尊重和保护受益人的权益，鼓励受益人参与组织的决策过程，确保他们的声音被充分听取，并能够影响组织的方向和工作。
10.创新和学习能力：最高评级的社会组织应该具备创新和学习的能力，能够不断改进和提高自身的工作效果，并积极应对社会变化和需求。
cmmi的连续式表示法与阶段式表示法
cmmi的连续式表示法与阶段式表示法
CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）有两种表示法：连续式表示法和阶段式表示法。
1. 连续式表示法：
连续式表示法是CMMI模型的一种表达方式，按照特定的能力目标对组织的能力进行评估。
它将能力级别划分为5个等级，分别为Initial（初始级）、Managed （可控级）、Defined（定义级）、Quantitatively Managed（量化管理级）和Optimizing（优化级）。
每个等级都有一组特定的能力目标，组织可以依据自身实际情况，选择性地从低级别向高级别迈进。
2. 阶段式表示法：
阶段式表示法是CMMI模型的另一种表达方式，它将能力成熟度划分为五个阶段，分别为初始阶段、管理阶段、定义阶段、量化管理阶段和优化阶段。
每个阶段都有一组特定的过程目标和指南，组织可以依照这些目标和指南来提高自身的能力成熟度。
两种表示法都可以用于评估和提升组织的能力成熟度，但连续式表示法更加强调能力的连续改进，组织可以选择不同的能力目标进行改进；而阶段式表示法则更加强调按照一定的阶段顺序进行能力提升，每个阶段都有特定的过程目标和指南，组织需要按序完成。
具体选用哪种表示法，可以根据组织的需求和能力发展情况
进行选择。
素质模型词典
素质模型词典通用素质级别定义词典：第一级第二级第三级第四级第五级1、诚信正直：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。
关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。
信守承诺：承诺过的事情一定要办到。
实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。
正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。
一级：遵守制度遵守社会公德和法律规范。
遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。
二级：信守承诺但对承诺过的事情会想办法实现。
不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。
三级：实事求是对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。
不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。
四级：正直廉洁遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。
不凭借权力谋取个人私利。
五级：道德楷模从自我做起，自觉维护公司在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。
对于他人违法经营、损害公司诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。
2、积极主动：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。
关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。
一级：应声而动认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。
二级：当机立断在面对危机情况时，迅速果断地采取行动去处理问题。
三级：短期计划通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。
四级：中期计划预测三个月范围内可能出现的机会或问题，并采取相应的准备行动。
以创造机会或避免问题，提前半年以上采取行动。
这些机会或问题通常不被其他人所意识到。
团队组织能力介绍模板
团队组织能力介绍模板
一、团队概述
我们是一支充满活力与创造力的团队，成员来自多元化的背景和专业领域。
我们秉持着共同的理念和目标，紧密协作，致力于在所属行业内取得卓越成就。
二、团队构成
1.领导力：我们的团队拥有经验丰富的领导者，他们具备战略眼光和决策能
力，为团队提供明确的方向和动力。
2.专业能力：团队成员在各自领域具备深厚的专业知识和技能，能够高效解
决问题并推动项目进展。
3.协作精神：我们注重团队协作，鼓励成员间的沟通与分享，形成互补优势，
共同应对挑战。
三、组织能力
1.项目管理：我们擅长制定详细的项目计划和时间表，确保项目按时、按质
完成。
同时，我们注重风险管理，及时应对可能出现的问题。
2.资源整合：团队具备强大的资源整合能力，能够有效调动内外部资源，为
项目的顺利实施提供有力保障。
3.创新能力：我们鼓励团队成员积极创新，不断尝试新的方法和思路，以提
升工作效率和质量。
4.学习能力：团队成员保持持续学习的态度，紧跟行业发展动态，不断提升
自身专业素养和综合能力。
四、团队成就
凭借出色的团队组织能力，我们在过去取得了诸多辉煌成就。
例如，成功完成了多个重大项目，获得了行业内的认可和赞誉。
同时，我们也积累了丰富的经验和教训，为未来的发展奠定了坚实基础。
五、展望未来
展望未来，我们将继续加强团队建设，提升团队组织能力。
我们坚信，在全体成员的共同努力下，我们将不断取得新的突破和成功，为行业的发展做出更大贡献。
职位说明书常用动词
在编制职位说明书时，应选用专业化的词汇来表示。
标准的岗位职责描述格式为: 动词+宾语+结果O现将常用的动词(部分)列出，见表4-6、表4-7。
(一)行为类岗位能力是指人、岗之间达到良好匹配所需的各种素质特征的总和。
不同岗位对能力有不同的要求，通过对企业内不同岗位能力的分析与描述，可以为公司的人员招聘、选拔、考核、培训等工作提供支持。
能力的种类有很多，主要包括:分析能力、判断能力、组织能力、决策能力、执行能力、授权能力、激励能力、创新能力、影响能力、灵活应变能力、团队合作、文字表达能力、工作主动性、情绪控制能力等。
下面，对各项能力的每项要素均按4分制用行为描述来界定其级别差异，并按递增顺序来区别其标准状况，对各种能力进行描述，具体内容见表4-8至表4-210(一)分析能力级别描述表4-8分析能力分级定义样表(二)判断能力级别描述表4-9判断能力分级定义样表(三)组织能力级别描述表4-10组织能力分级定义样表(四)决策能力级别描述表4-11决策能力分级定义样表(五)执行能力级别描述表4-12执行能力分级定义样表(六)授权能力级别描述表4-13授权能力分级定义样表(七)激励能力级别描述表4-14激励能力分级定义样表(八)创新能力级别描述表4-15创新能力分级定义样表(九)影响能力级别描述表4-16影晌能力分级定义样表(十)灵活应变能力级别描述表4-17灵活应变能力分级定义样表(十一)团队合作能力级别描述表4-18团队合作能力分级定义样表(十二)文字表达能力级别描述表4-19文字表达能力分级定义样表(十三)工作主动性级别描述表4-20工作主动性分级定义样表(十四)情绪控制能力级别描述表4-21情绪控制能力分级定义样表。
施工组织能力的等级
施工组织能力的等级施工组织能力的等级「篇一」铁路施工管理实施细则及施工等级划分为加强施工组织和领导，公司成立施工领导组，组长由分管工程副经理担任，副组长由分管安全副经理及总工程师担任，组员由工程科科长、安监科科长、调度室主任、技术科科长、各段段长、分管副段长及施工管理人员担任。
施工管理办公室设在工程科，工程科科长任办公室主任，成员为专职施工管理人员、工程科、调度室和安监科有关人员组成，具体负责施工的管理组织工作。
具体每项施工均应成立施工协调小组，其中Ⅰ、Ⅱ级施工在路局施工协调小组的领导下，由主管副经理及以上领导担任成员组织做好施工相关工作；Ⅲ级施工及邻近营业线施工由主管段长任施工协调小组组长，各副段长担任施工协调小组副组长（建设项目由建设项目管理机构分管负责人担任施工协调小组副组长），成员由设备管理、建设、施工等有关单位成员组成。
施工协调小组组长（副组长）因Ⅲ级施工较多同一时间不能亲自到现场组织时，设备管理单位可委托副段长及以上级别胜任人员。
施工负责人及职责施工负责人由施工单位按照施工等级安排相应人员担当。
1、建设项目Ⅰ级施工由标段项目负责人担当，Ⅱ级施工由标段副职担当，Ⅲ级施工由分项目负责人（副）担当。
2、技术改造、大中修项目Ⅰ级施工由施工单位负责人担当，Ⅱ级施工由施工单位分管副职担当，Ⅲ级施工由施工单位段领导担当。
3、Ⅰ、Ⅱ级施工配合负责人由配合单位副职担当，Ⅲ级施工配合负责人由配合领工员主任或委托胜任人员担当。
4、负责施工现场的组织指挥工作。
检查施工的各项准备工作，指挥现场施工，安排施工防护，确认开通前的设备条件，确认放行列车条件等。
5、负责协调解决施工中发生的问题，协调各单位施工作业，掌握施工进度，反馈现场信息，及时向施工协调小组汇报施工情况。
6、负责总结分析施工组织、进度和安全等情况，对施工现场的安全负责。
7、负责施工期间的设备维护，在施工结束开通后与设备管理单位的及时交接，避免形成维修盲区时间段。
cmm模型指标体系
cmm模型指标体系CMM模型指标体系CMM（Capability Maturity Model）即能力成熟度模型，是一种用于评估组织软件开发能力的标准模型。
CMM模型指标体系是该模型中用于评估和衡量软件开发能力的一套指标体系。
本文将介绍CMM模型指标体系的相关内容。
一、CMM模型简介CMM模型是由美国软件工程协会（SEI）于1980年代初开发的，旨在帮助组织提高软件开发过程的能力和质量。
它通过定义五个不同的成熟度级别来描述组织的软件开发能力，从初始级别到最高的优化级别，分别是初始级别、重复级别、定义级别、管理级别和优化级别。
二、CMM模型指标体系CMM模型指标体系是用于评估组织在软件开发过程中表现的一套指标，主要包括以下几个方面：1. 组织能力指标组织能力指标是评估组织整体软件开发能力的重要指标。
它包括组织结构、人员素质、资源配置等方面的指标。
通过评估这些指标，可以了解组织是否具备开展高效软件开发的能力。
2. 流程能力指标流程能力指标用于评估组织软件开发过程的成熟度。
它包括流程定义、流程管理、流程改进等方面的指标。
通过评估这些指标，可以了解组织是否具备规范化的软件开发流程，以及是否能够持续改进软件开发流程。
3. 项目管理能力指标项目管理能力指标是评估组织在软件项目管理方面的能力的指标。
它包括项目计划、项目执行、项目控制等方面的指标。
通过评估这些指标，可以了解组织是否具备有效的项目管理能力，以及是否能够按时、按质完成软件开发项目。
4. 产品质量指标产品质量指标用于评估组织开发的软件产品的质量。
它包括产品功能、产品可靠性、产品安全性等方面的指标。
通过评估这些指标，可以了解组织开发的软件产品是否能够满足用户需求，并具备高质量的特性。
5. 绩效评估指标绩效评估指标用于评估组织软件开发绩效的指标。
它包括项目绩效、团队绩效、个人绩效等方面的指标。
通过评估这些指标，可以了解组织软件开发绩效的优劣，以及是否需要进行绩效改进和激励措施。
CMMI的5个级别和25个过程域
CMMI的5个级别和25个过程域CMMI (Capability Maturity Model Integration)是一个结构化的过程改进方法，用于评估和提升组织的软件工程能力。
CMMI分为五个不同的成熟度级别，每个级别都有一组相关的过程域。
本文将详细介绍CMMI的五个级别和25个过程域。
1. 初始级别 (Level 1 - Initial)初始级别指的是一个组织在软件开发方面缺乏组织化和预测性的过程。
在这个级别上，软件开发过程通常是不可控制的，且无法重复使用。
这意味着项目结果无法预测和控制，导致成本和进度的不确定性。
2. 执行级别 (Level 2 - Managed)执行级别指的是一个组织开始建立和管理自己的软件开发过程。
在这个级别上，组织已经建立了一些基本的软件开发过程，并能够在不同的项目中重复使用这些过程。
然而，这些过程还没有得到完全的规范和标准化。
2.1 需求管理 (Requirements Management)需求管理是确保正确、一致和可追踪需求的过程。
它涉及定义、确认和维护需求，以确保项目能够满足用户的期望。
2.2 项目计划与监控 (Project Planning and Monitoring)项目计划与监控是制定和监控项目时间表、成本和资源的过程。
它确保项目能够按计划进行，并能够做出合适的调整以达到预期的目标。
2.3 供应商协商 (Supplier Agreement Management)供应商协商是与供应商建立和维护合作关系的过程。
它确保与供应商的交付和管理能够满足项目的需求。
2.4 产品质量保证 (Product Quality Assurance)产品质量保证是确保项目交付的产品符合质量标准和用户期望的过程。
它涉及质量计划、质量审查和质量度量等活动。
2.5 配置管理 (Configuration Management)配置管理是管理项目的配置项（包括软件、硬件和文档等）的过程。
组织能力的级别定义
组织能力：能够利用各方人财物等资源完成工作的能力。
级别定义
一级在上级的支持与指导下，在确定政策与资源条件下，能够通过自身独自努力，完成职责范围内的工作任务。
二级在上级的支持与指导下，能够克服一定的政策与资源限制，带领一个小组完成既定的工作任务。
三级善于获取上级与周围同事支持，整合可利用资源，合理分工、理顺内部关系、建立明确目标，带领一个团队高效、有效地完成工作任务。
四级能够有效协调内部外关系，通过组织设置、资源分配等手段，带领部门或跨部门工作团队完成工作任务。
五级创造性地利用外部资源，通过重构公司的组织、团队等措施，克服各种困难、障碍，带领全公司完成经营目标。
社会组织评级等级标准
社会组织评级等级标准是一种评估和衡量社会组织能力和质量的标准体系。
通过评级等级标准，可以对各个社会组织的管理绩效、财务状况、影响力和社会贡献等方面进行客观评估，为社会组织的发展提供参考和指导。
下面是一个可能的社会组织评级等级标准的参考内容：一、社会组织的法律地位： 1. 合法性：社会组织是否在法律上合法注册，是否遵守相关的法律法规。
2. 权益保障：社会组织是否能够保障会员和相关利益方的权益。
二、社会组织的治理体系： 1. 组织结构：社会组织是否有明确的组织架构和管理流程，是否有合适的组织领导人和管理层。
2. 决策机制：社会组织的决策是否民主、权威和透明，是否有合适的参与机制。
3. 内部控制：社会组织是否有健全的内部控制体系，包括监督、风险管理和财务审计等方面。
三、社会组织的财务状况： 1. 财务透明度：社会组织的财务信息是否向外界公开，是否具备合规的财务报表和财务审计。
2. 资金管理：社会组织是否合理使用和管理来自各方的资金，是否具备合法合规的募集和使用机制。
3. 财务稳定性：社会组织的财务状况是否稳定，是否具备可持续发展的能力。
四、社会组织的影响力和社会贡献： 1. 项目执行能力：社会组织是否具备开展相关项目的能力，包括项目策划、执行、管理和评估等方面。
2. 社会影响力：社会组织对目标群体和社会大众的影响力程度，包括政策倡导、舆论引导、社会改变等方面。
3. 社会贡献：社会组织对社会的贡献情况，包括解决社会问题、推进社会进步、改善社会环境等方面。
以上是一个可能的社会组织评级等级标准的参考内容。
具体的评级等级标准可以根据不同地区、不同领域和不同类型的社会组织来进行制定。
评级等级标准的建立需要充分考虑社会组织的特点和实际情况，同时保持公平、公正和客观的原则，以促进社会组织的发展和提升整体的社会效益。
流程成熟度等级定义
流程成熟度等级定义流程成熟度等级是指用于评估组织流程管理能力的一种度量标准。
它通过对组织的流程能力进行评估，将组织的流程管理水平划分为不同的等级，以确定组织在流程管理方面的成熟度水平。
在流程成熟度等级定义中，一般会基于一系列指标来评估组织的流程管理能力，这些指标可能包括流程能力的文档化程度、流程绩效的评估方法、流程改进的能力等。
通过评估这些指标并与事先定义好的等级标准进行对比，可以将组织的流程管理成熟度划分为不同的等级，通常包括以下几个等级：1. 初始级（Level 1）：在这个级别上，组织的流程管理能力较低。
流程管理可能是无规律的、不一致的，缺乏标准化和持续改进的方法。
组织对流程的重视程度有限，因此无法满足业务的要求。
2. 可重复级（Level 2）：在这个级别上，组织开始重视流程管理，并进行了一些努力来确保流程的一致性和可重复性。
组织可能已经对主要流程进行了一定的文档化，并开始推动一些流程改进的活动。
3. 定义级（Level 3）：在这个级别上，组织已经对流程进行了全面的文档化，并建立了一套规范的流程管理方法和流程改进流程。
组织成员普遍熟悉流程管理方法，并能够有效地运用这些方法进行流程改进。
4. 管理级（Level 4）：在这个级别上，组织已经建立起了持续的流程管理机制，能够对流程进行监控、测量和分析，并基于数据驱动进行持续改进。
组织成员积极参与流程管理，并能够主动地推动流程改进。
5. 优化级（Level 5）：在这个级别上，组织的流程管理能力已经达到了最高水平。
组织拥有一套完善的流程改进方法和工具，并能够持续地进行创新和优化。
流程管理已经成为组织文化的一部分，每个成员都有责任参与到流程改进中。
通过定义流程成熟度等级，组织能够更好地了解自身的流程管理能力，并明确改进的方向和目标。
同时，流程成熟度等级也为组织提供了一个参考框架，以便与其他同行组织进行比较和学习，从而提高整体的竞争力和效率。
HR应具备的14项组织能力
HR应具备的14项组织能力人力资源转型应该有两种类型的结果：一种是“符合利益相关者的期望”;第二是提高组织能力。
他认为，人力资源转型应该改变企业的基本特征，文化或企业形象，并称这种人力资源转型的成就是组织能力的定义和创造。
David Urich 教授介绍了跟踪“组织能力”的14个指标的内容。
组织能力代表企业了解什么，擅长什么，以及如何构建行为模式以提供价值。
投资者关注的大多数无形资产都是由组织能力来定义的。
组织能力还决定了客户关心的企业品牌以及塑造员工行为的企业文化。
可以并且应该通过测量和跟踪来监控组织能力。
David Urich教授认为，14个组织能力指标是：人才，速度，共同思维，问责制，协作，学习，领导力，客户连通性，创新，战略调整，精简，社会责任，风险，效率一、人才人才安全不仅意味着“人才是我们最重要的资产”和“战略跟随人才”，还意味着为顶尖人才投入时间和资源。
员工必须具备公司的能力和认可。
有能力的员工有能力满足当前和未来的业务需求。
同意公司的人通常会使用这些能力，并且相信他们会一直这样做。
领导者可以评估他们的组织在吸引和留住顶尖人才方面的表现，并评估这些人员如何尽最大努力获得最佳绩效。
可以通过以下方式跟踪员工能力：评估具有当前和未来工作所需技能的员工比例，将当前员工状态与竞争对手进行比较，并衡量员工生产率指标，这些指标是投资于员工的单位产出。
一家公司将跟踪猎头公司所针对的员工数量，这是一件好事，因为它代表着一家拥有高延迟人才的公司。
另一家公司邀请投资者访问，他们可以向任何员工询问与公司战略，产品和财务状况相关的任何问题。
这种商业熟悉度测试给投资者留下了深刻印象，他们可以先判断员工的能力。
二、速度获胜的速度可以使公司从平庸转变为快速敏捷。
“速度”意味着组织可以快速识别和进入新市场，快速开发和交付新产品和服务，快速与新员工建立合作伙伴关系，并快速实施新的业务流程。
领导者可通过以下方式在组织中构建此功能：集中精力快速，严谨地制定决策，在组织内部实施变革流程，消除变革障碍，消除限制变革的其他因素。
cmmi质量层次 -(级别)
cmmi质量层次 -(级别)CMMI质量层次 - 5个级别第一级别：初始级（Level 1 - Initial）初始级是组织质量管理成熟度的最低级别，也是最不成熟的级别。
在初始级别中，组织的过程是不可预测和不稳定的，缺乏统一的标准和规范。
项目的成功主要依赖于个别人员的努力和经验，而非组织的过程能力。
在初始级别中，组织需要采取一些措施来提高其质量管理能力，例如制定标准化的工作流程和规范，建立过程度量和分析的能力，并为项目提供必要的资源和支持。
第二级别：已管理级（Level 2 - Managed）已管理级是组织质量管理成熟度的第二级别。
在已管理级别中，组织已经开始建立一些基本的质量管理过程和实践。
这些过程和实践可以帮助组织在项目管理和交付方面更加可控和可预测。
在已管理级别中，组织需要建立项目计划和进度管理的过程，确保项目在预算和时间范围内交付，并进行配置管理和变更管理，以确保项目的稳定性和一致性。
第三级别：已定义级（Level 3 - Defined）已定义级是组织质量管理成熟度的中等级别。
在已定义级别中，组织已经建立了一套标准化的质量管理过程，并通过培训和沟通确保这些过程得到有效执行。
在已定义级别中，组织需要制定和维护一套标准的工作流程，包括需求管理、配置管理、项目评审等，以确保团队成员之间的协作和沟通。
此外，组织还需要建立度量和分析的能力，以衡量和改进其质量管理过程。
第四级别：已量化管理级（Level 4 - Quantitatively Managed）已量化管理级是组织质量管理成熟度的第四级别。
在已量化管理级别中，组织不仅建立了标准化的质量管理过程，还能够定量地度量和分析这些过程的性能。
在已量化管理级别中，组织需要建立一套度量和分析的框架，以监控和改进其质量管理过程。
通过收集和分析数据，组织可以识别潜在的问题和机会，并采取相应的行动来改进过程的效能。
第五级别：优化级（Level 5 - Optimizing）优化级是组织质量管理成熟度的最高级别，也是最成熟的级别。
团队建设能力分级定义
团队建设能力分级定义随着社会的发展和企业竞争的日益激烈，团队建设能力成为了企业成功的关键因素之一。
然而，不同团队的建设能力存在着差异，根据团队的能力水平可以将团队分为不同的级别。
本文将就团队建设能力进行分级定义，帮助企业了解和评估团队的能力水平，并提出相应的建议和措施。
一、初级团队建设能力初级团队建设能力是指团队在组织协作、目标明确、沟通协调等方面的基本能力。
初级团队通常存在以下特征：1. 成员之间缺乏有效的沟通和协作，信息传递不畅，容易出现误解和冲突；2. 目标设定不明确，缺乏明确的方向和指引，导致工作效率低下；3. 缺乏有效的决策和问题解决能力，对于团队内部的问题无法及时解决；4. 团队成员之间缺乏相互信任和支持，缺乏团队凝聚力。
针对初级团队建设能力不足的情况，企业可以采取以下措施来提升团队能力：1. 加强团队成员的沟通和协作能力培训，提高信息传递的效率和准确性；2. 明确团队的目标和使命，制定明确的工作计划和目标，提高团队的工作效率；3. 建立有效的决策机制，提高团队成员的问题解决能力；4. 加强团队文化建设，提升团队成员之间的信任和凝聚力。
二、中级团队建设能力中级团队建设能力是指团队在沟通协作、目标管理、决策能力等方面相对成熟的能力水平。
中级团队具有以下特征：1. 团队成员之间的沟通和协作能力较强，信息传递顺畅，能够有效解决问题；2. 目标设定明确，团队成员对于工作的方向和目标有清晰的认识；3. 团队具备一定的决策能力，能够在面对问题时做出合理的决策；4. 团队成员之间具备相互信任和支持，团队凝聚力较强。
为了提升中级团队建设能力，企业可以采取以下措施：1. 加强团队成员的沟通和协作能力培训，进一步提高团队成员之间的信息交流效率和准确性；2. 确定明确的目标和指标，建立有效的目标管理机制，提高团队的工作效率和执行力；3. 培养团队成员的决策能力，提高团队在面对问题时的解决能力；4. 继续加强团队文化建设，提升团队成员之间的信任和凝聚力。
技术成熟度模型
技术成熟度模型技术成熟度模型技术成熟度模型（Technology Maturity Model，TMM）是一种用于评估和改进组织内部技术能力的方法。
它可以帮助组织了解自己在技术方面的优势和不足，并提供指导性建议，以便组织能够更好地利用技术来实现业务目标。
TMM是由美国软件工程研究所（SEI）开发的一种评估方法，它基于CMM（Capability Maturity Model）模型，但是针对的是组织内部的技术能力而非软件开发过程。
TMM将组织的技术能力分为五个级别：初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
每个级别都有一些特定的特征和要求，组织需要满足这些要求才能被认为达到了该级别。
初始级初始级是最低的一个级别，表示组织在技术方面缺乏基础设施和流程。
在这个级别下，组织通常会采取一些零散的方法来处理技术问题，但这些方法并没有被标准化或文档化。
此外，在这个级别下，组织也缺乏对技术问题进行跟踪和度量的能力。
要达到初始级，组织需要采取以下措施：1. 确立技术管理团队，负责制定技术策略并推动技术改进。
2. 建立一套基本的技术流程，以确保所有的技术问题都能够得到妥善处理。
3. 开始对技术问题进行跟踪和度量，以便了解组织在技术方面的优势和不足。
重复级重复级表示组织已经开始建立一些标准化的流程来处理技术问题。
在这个级别下，组织已经开始将一些最佳实践纳入到自己的工作流程中，并且已经建立了一些基本的度量系统来跟踪自己在技术方面的表现。
要达到重复级，组织需要采取以下措施：1. 建立标准化的工作流程，并将最佳实践纳入到这些流程中。
2. 开始对工作流程进行度量，并制定一些基本的指标来衡量自己在技术方面的表现。
3. 开始培训员工，以便他们能够更好地理解和遵守这些标准化流程。
定义级定义级表示组织已经建立了一套完整的技术管理体系。
在这个级别下，组织已经制定了一些详细的流程和规范，并且已经建立了一些高级的度量系统来跟踪自己在技术方面的表现。
组织评级标准
组织评级标准
组织评级标准
一、级别定义
1、优秀级：该级别表示企业组织管理结构较完善、功能细化，组织设计和运行性能优秀，业务能力强，能有效满足企业组织发展的需求，可为企业带来最大竞争优势。
2、良好级：该级别表示企业组织管理结构相对完善，组织设计和运行性能良好，能一般满足企业组织发展的需求，能够开发出比较优秀的竞争优势。
3、及格级：该级别表示企业组织管理结构简单，组织设计和运行性能不错，能基本满足企业组织发展的需求，能够开发出良好的竞争优势。
4、低于及格级：该级别表示企业组织管理结构较不完善，组织设计和运行性能较差，不能基本满足企业组织发展的需求，竞争优势较弱。
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交付能力分层标准
交付能力分层标准
交付能力的分层标准可以根据具体的行业和组织需求而有所不同。
以下是一种常见的交付能力分层标准的示例：
1. 初级级别（Level 1）：在初级级别上，组织具有基本的交付能力，包括完成基本任务和交付项目的能力。
这个级别通常是新组织或初入行业的组织所处的阶段。
2. 中级级别（Level 2）：在中级级别上，组织已经建立了更加稳定和成熟的交付能力。
他们可以规划和管理多个项目，具备项目组织、资源分配和进度控制的能力。
3. 高级级别（Level 3）：在高级级别上，组织已经达到了优秀的交付能力水平。
他们具备高度的项目管理成熟度，能够实现组织级的项目协调和端到端交付。
4. 卓越级别（Level 4）：在卓越级别上，组织已经实现了卓越的交付能力。
他们具备协调和整合多个项目、资源和利益相关方的能力，以实现高度复杂的交付目标。
需要注意的是，具体的分层标准可以根据行业和组织的特定要求进行调整和定制化。
这个示例提供了一个基本框架，
但实际应用时，应根据组织的实际情况和目标来制定和定义适合的层级标准。
同时，评估和提升交付能力应使用合适的评估工具和方法，并结合实际情况进行量化分析和改进措施的制定。
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组织能力：能够利用各方人财物等资源完成工作的能力。
级别定义
一级在上级的支持与指导下，在确定政策与资源条件下，能够通过自身独自努力，完成职责范围内的工作任务。
二级在上级的支持与指导下，能够克服一定的政策与资源限制，带领一个小组完成既定的工作任务。
三级善于获取上级与周围同事支持，整合可利用资源，合理分工、理顺内部关系、建立明确目标，带领一个团队高效、有效地完成工作任务。
四级能够有效协调内部外关系，通过组织设置、资源分配等手段，带领部门或跨部门工作团队完成工作任务。
五级创造性地利用外部资源，通过重构公司的组织、团队等措施，克服各种困难、障碍，带领全公司完成经营目标。