营销渠道管理TCL案例

TCL
TCL 分 销 渠 道 组 织 形 态
TCL坚决在发展过程中较早砍掉大户，转而 扶植中小经销商，较早实现销售中心的进一步下 移，建立在三级市场的经营部，实现市场的精耕 细作，从而解决了困扰许多企业的厂商之间的诸 多矛盾。在区域市场的发展过程中，TCL一直牢 牢主导着市场，控制并在每一个阶段都敏锐地感 受着市场的变动。
TCL
企 业 理 念
品牌核心驱动力— —三力一系统：建 立完善的贴近消费 者的洞察系统，并 贯穿于企业活动整 体流程中，形成以 产品力、营销力、 体验为核心的TCL 品牌驱动力。
TCL
二、
渠道环境分析
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宏观环境分析（PEST分析）
竞争环境分析
SWOT分析
TCL
P E 政治法律
全国实施了“家电下乡”、 “节能产品惠民工程”、 “家电以旧换新”等多项家 电惠民政策。
公 司 简 介
主营业务分布图
TCL
公 司 产 品
TCL
企 业 理 念
企业愿景：成为受人尊敬和最 具创新能力的全球领先企业。 企业使命：为顾客创造价值， 为员工创造机会，为股东创造 效益。为社会承担责任 企业精神：敬业，诚信，团队， 创新。
TCL
企 业 理 念
企业价值观：诚信尽职，公平公 正，变革创新，知行合一，整体 至上 经营策略：打造TCL的“三个能 力”：技术能力、工业能力、全 球化运营能力
TCL
TCL营销渠道的选择
TCL
（1）主要销售渠道 家电连锁经营卖场现在已经成为家电产品销售的最大渠道。 TCL也把主要精力和大部分的资源投入在这些渠道上，并针对各个 门店的销售特点,逐步选择进入。将TCL家电产品在市场的定位传达 给供应商和消费者，达到重点投入、以点带面的效果。然后，随着 市场的拓展，逐步进入城市中各分销商圈的各个门店。这样基本包 涵了主要销售渠道以及整个商圈的覆盖。对消费档次较低的各个门 店以及连锁渠道中的弱势门店选择放弃。这样能够避免高档商品在 低端店铺陈列的弊端，维护了TCL产品的高端形象。 为了顺利推进渠道铺设，TCL采用了一体化捆绑进入的方式。 小家电产品和家电产品同时入场，和不同品牌的同类产品放在一个 区域的展厅中，并单独规划出小家电的展区。这样还能具有整体品 牌效果。由于家电产品的销售量在各个商场中都是名列前茅，有资 格和卖场经营方谈判增加面积，这样小家电产品就可以前期顺利进 场。在有了一定的经营规模后也可以从种类产区中独立出来。
小 组 成 员 ：
TCL 目 目 录 录
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公司概述
渠道环境分析
渠道的设计与选择 渠道的管理
渠道的绩效评估与控制 渠道管理价值与启示 渠道管理价值与启示
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TCL
一、
公司概述
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公司简介 公司产品
企业理念
TCL
TCL即The Creative Life 三个英文单词首字 母的缩写，意为创意感动生活。（TCL最早含 义即Today China Lion三个英文单词首字母的 缩写，意为今日中国雄狮。）TCL集团股份有 限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广 东省惠州市。1999年，公司开始了国际化经营 的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧 美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进 程中的领头羊。 目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光 电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事 业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务 群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。TCL 已经迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼 者。
分公司
经营部
基层办事处
TCL
TCL 分 销 渠 道 组 织 形 态
惠州总部统一招聘市场开拓人员，然后 集中培训后派驻各区域市场。
市场人员集中力量攻占区域中心城市， 在主要城市建立分公司和连锁专卖店。
迅速产生影响。
以城市为中心迅速向周边城市辐射，在 地市中有选择地建立经营部或办事处， 并发展连锁专卖店或加盟连锁店。 以城市为聚点向农村市场渗透。
TCL
TCL
完善的营 销网络渠 道。
S
快速的产 品分销能 力。 网络兼 容，有利 于企业多 元化。
具备一定的 信息技术基 础。
专业化的销 售队伍和忠 实的客户资 源。
物流体系的改造和 升级。
TCL
渠道产品链 单一，平台 分销能力未 得到有效释 放。
W
为适应未来多 品牌、跨行业 产品分销战 略，急需储备 大量合格专业 人才。
TCL
P S E T
经济
发展至21世纪，经济发 展水平较高，人均可支配收 入以及家庭收入也提高了。 收入的变化，使得消费者支 出模式也会相应的变化。恩 格尔系数渐小，生活水平提 高，对电器的需求量增加， 市场扩大，所以家电的市场 需求增大，家电的生产量也 增大，质量等都在提升。
TCL
P
E T
社会文化
S
人们的受教育程度不断增加，精神生活更 加丰富多彩，价值观发生改变，尤其是青少年 的个性化需求。较以前的人，现在的人更舍得 把钱花在使生活更舒适的产品上。这也给家电 厂商一次发展的机会。
TCL
P S
E 科学技术
科技的更新速度会 越来越快，先进的科技 总是会被大家追捧 ，而 过时的科技也会逐渐被 取代。科技环境的发展 会 高 度 影 响 TCL 产 业 的 科技质量，科技环境越 高 ， TCL 的 技 术 创 新 和 质量越高。
TCL
（2）次要销售渠道 非连锁客户和重点商场（如大型百 货商场的家电卖场、城镇农村个体 家电经营单位等）虽然占据市场份 额不足20%，但这些家电销售渠道 是也不容忽视。TCL对这些客户采取 每县（区）一店的策略，主推经营。 即在一个独立市场内，选择一家客 户经营TCL产品，不再增加其他客户， 确保经销商的独家经销，但是该经 销商必须积极主推TCL的产品，确定 将TCL产品成为自己店内的第一品牌， 否则不能给予经销权。
T
TCL
潜在的进入者
新进入者的威胁
供应商
供应商的讨价还价能力
行业内的竞争者 现有企业间的竞 争者
购买商
购买商的讨价还价能力
替代品
替代产品或服务的威胁
TCL
替代品的威胁 在家电行业，基本上没有传统意义上的替代品威胁，其 供应商的议价力量 替代威胁更多是来自产品本身的更新换代和技术革新。近年 随着产能越来越集中，中小品牌面对供应商的议价能力会随 行业内部竞争者 来，大的小家电品牌都非常注意自身的技术力量的研发，紧 之降低，而大品牌的议价能力则相应的持续提高。跨国企业可以 目前，国内市场上的国际家电品牌主要为一线阵营的有： 新进入者的威胁 追信息时代技术的步伐，不断提高技术水平，积极研发不同 采取面向全球的联合招标来降低成本。采购商通过整合全国乃至 索尼、飞利浦、惠而浦、三星、松下、博朗、伊莱克斯、三洋 家电市场环境高度成熟，横向营销和纵向营销的空间更加细分。 个性化需求的产品，提高自身产品竞争力。 购买者的议价力量 全球各个工厂的采购订单，通过采购的量取得价格的空间。对产 等。二线阵营的有：特福、德龙、伟嘉、 LG 等。台资、港资 TCL 与各品牌之间的竞争从以前常用的“价格战”、“广告战”、 随着购买的消费越来越理性化，购买者相信他们熟知的品牌， 品质量要求严格的采购商会通过对供应商的严格考核提升供应商 或其他合资品牌有：尚朋堂、惠康、威马等。国内小家电品牌， “促销战”等单维度的竞争手段，逐步被“供应链竞争”、“顾 也知道要货比三家。通过网络搜索，能够得到购买者所需的详尽 的产品附加值，使得供应商在其所在行业中增加竞争力和对供应 一线品牌有：美的、格兰仕、海尔、格力、海信等。二线品牌 客忠诚竞争”、“网络战略竞争”等渠道竞争手段所替代。 媒体 信息，家电行业目前的制造和销售成本都非常透明，行业的规范 商的上游产业的议价能力。 有：爱美特、西贝乐、九阳、龙的、飞科、超人、东菱等。 对新生品牌的报道一般都是冷处理，除非新进入者自己做广告， 化发展也为购买者提供了公平交易的平台。 再配合相应宣传。再有，渠道成本也持续攀高，很难一下子建立 销售量增长后终端卖场的议价能力也随之大幅提高，对厂家在 起全面的分销渠道。在市场原本就较低的利润率下，投资周期也 价格和服务方面提出了更高要求。 相比拉长，进入市场的门槛也变相提高。差异化的产品在短时间 另外，随着互联网技术的成熟和不断普及，大规模定制、网上 内很难出现，短期内不会出现强有力的新进入者。 订购等方式是目前满足客户个性化需求的有益尝试。网上销售、 会员直销等先进销售方式的逐步开展，家电产品的价格决定机制 仍将不断改变。
S
T
随着我国经济的发展，我国法律对专利技术的保护 越来越完善。各国也普遍有保护专利技术的法律， 这对各企业的研发成果进行了肯定，也有利于研发 人员开发更好的技术和产品。 另一方面我国国务院相继召开常委会议，审议并原 则通过了汽车、电子信息等十大产业调整振兴规划。 这也有利于TCL的发展。 国际对在外办厂和对外销售商品质检有着不同的要 求，但一般政策较为严格。
T
面临“国 内竞争国 际化”挑 战。 国内市场 的不规范 和信用缺 失使TCL 的机会成 本增加。
TCL
三、
渠道的设计与选择
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TCL渠道网络架构
TCL分销渠道组织形态
TCL营销渠道的选择
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Hale Waihona Puke Baidu
对TCL营销渠道实施的建议
TCL
TCL
总部机构
渠 道 网 络 架 构
1、计划、储运部门，负责物流管理 2、财务、审计部门，负责资金流管理 3、信息部，负责IT建设和管理 4、服务中心，负责售后服务 5、品牌中心，负责统一的品牌规划 6、市场推广中心，负责有计划地市场推广 7、产品协调事业部门
TCL
TCL 渠 道 网 络 架 构
销售片区
（一）销售片区 经过试点后的逐步调整，目前 （二）分公司 区域分支机构 确定的销售片区共七个，分别 片区下辖分公司。TCL目前共有 （三）经营部 是西南 (成都)、西北(西安)、东 35个分公司，基本上每个省1个 分公司下辖经营部，一般设在 北 (沈阳)、华北(北京)、华东 （四）基层办事处 分公司，一般在省会城市。也有 地级城市或较发达的县级城市， ( 南京)、华南(广州)、华中(郑 基层办事处是针对小的区域市场的 分公司不设在省会城市的，个别 目前 TCL共有200家经营部，每 州 ) 。 分支机构。 TCL的分公司和经营部都 省份分公司不止一个，如广东有 家经营部的年销售额规模在 是独立的法人单位，就规模来说， 3个分公司。目前，每个分公司 5000万人民币左右。 TCL 销售系统的这些分支机构在当地 的年销售额规模在人民币 3-5亿 是最有影响的家电经销商之一，其 元，最高达到9亿元人民币。 中一些分公司在当地商界的知名度 超过了当地的商家企业。
TCL
（3）新兴销售渠道
1）建材及家居卖场 配合卖场内厨房区或相对应产品的卖场区域进行布置，陈列与环 境相配套的TCL小家电产品作为生活装饰品,这对绝大部分处于装修 期的消费者都具有无法阻挡的魅力。 2）网络或电视购物 网络购买行为和网络销售额的快速增长，力量不容忽视。 3）建立旗舰直营店 建立旗舰直营店是以概念店的形式推出品牌，维护高端的品牌 形象。在家电产品陆续推出以后，可以在直营店的店面陈列中加入 小家电产品，用以配合整体环境的需要，又能够展示小家电所有的 新品，一举两得。同时能够进一步强化品牌形象和影响力。小家电 产品在不同的渠道中会有不同的价格，TCL应该严格控制好各个渠 道中的产品价格，以确保各自的利润和品牌在市场上所体现出的一 致性。
“高成 本、低利 润”运作 模式尚未 得到彻底 改变。
TCL
实现渠道多品 牌、跨行业产品 分销战略。
O
国内家电业的 渠道整合给 TCL的成长带 来机会。 消费者的消费 品位走高。
突破传统分销模式，向 以电子商务为基础的分 销渠道型企业转化。
TCL
企业的技 术含量不 高，成为 规模扩张 和产业升 级的瓶 颈。
公 司 简 介
TCL
TCL集团旗下主力产业在中国、 美国、法国、新加坡等国家设有 研发总部和十几个研发分部。在 中国、波兰、墨西哥、泰国、越 南等国家拥有近20个制造加工基 地。 未来TCL将建立完善的贴近 消费者的洞察系统，并贯穿于企 业活动整体流程中，形成以产品 力、营销力、体验力为核心的 TCL品牌驱动力，将整体品牌形 象向“年轻化、时尚化、国际化” 方向提升，并进一步强化创新和 消费体验。