产品线管理

对于企业来说，要重点经营利润比重大的产 品项目，对于利润比重很小的产品项目可以 不作为经营的重点。 例中，项目A、项目B与项目D的利润要占到 产品线的利润总额的85%，所以在其它环 境因素允许的情况下，就可以将这三个项目 列为企业经营的重点。 产品线的利润如果集中在少数几个项 目上，意味着这条产品线的弹性较差， 遇到强有力的竞争对手的挑战，往往 会受到很大的影响，因此，企业要尽 可能地把利润均匀地分散到多个项目 中去。
■约束条件：企业能力和市场环境。
产品项目的优化分析方法：
（1）波士顿矩阵(BCG Matrix)
高
10%
销售增长率以10%为界线，定高、低 两个档次；相对市场占有率是指本企 业的市场占有率与同类产品最富有竞 争力品牌的市场占有率之比。我们以 20%为界线，分高低档。 明星产品：指销售增长率与市场相对 占有率都高的产品，它要求企业投入 大量资金维持其较高的市场占有率， 否则，它就由明星产品---问题产品。




（五）产品线市场地位的巩固策略

1、产品线现代化。 ■全面与局部。逐渐现代化，还是一下子现代化？ ■时机选择。 不宜过早——使现有产品线的销售受到不良影响 不宜过迟——如竞争者为较先进的设备树立了强有力的声誉之后。
2）产品线特色化。特色产品项目。 产品线经理在产品线中有典型地选择一个或少数几个产品品目进行特色化 销售。 ■以产品线上低档产品型号进行特色化，使之充当“开拓销路的廉价品”。 ■对高端产品品目进行特色化，以提高产品线的等级。


（2）通用电气矩阵法
通用电气矩阵法（GE approach）也称多因素投资组合矩阵、九象限法、行业 吸引力矩阵。GE矩阵按市场吸引力和业务自身实力两个维度来对公司的产品 加以分类和评价。
圆：表示产品；圆面积大小：与产品销售规模成 正比；阴影扇形的面积：代表其市场份额。
左上角地带。 “绿色地带”。 包括“大—强”、 “中—强”、“大—中”三种状况。最为有利。 对产品开“绿灯”，采取增长与发展战略，优 先分配资源。 从左下角到右上角的对角线地带。又称为“黄 色地带”。包括“小—强”、“中—中”、 “大—弱”三种情况。属于中等。对产品开 “黄灯”，采取维持原来投资水平和市场占有 率或有选择的发展战略。 右下角地带。又称“红色地带”。 包括“小— 弱”、“小—中”、“中—弱”三种情况。不 利。对产品开“红灯”，采取停止、转移、撤 退战略，把资源投向其他产品。
行业吸引力：也称市场吸引力，包括市场大小、年市场增长率、 历史利润率、竞争强度、技术要求、经济运行状况、能源、政 治法律等因素，这些因素决定行业吸引力的大小。 业务实力：也称业务力量、竞争能力、企业竞争力，包括该产 品的市场占有率、产品质量、品牌声誉、分销渠道、促销能力、 生产效率、生产成本、管理者能力、产品研发能力等因素，这 些因素决定企业竞争能力的大小。
保护：1、2
对于销售额和盈利能 力低的产品项目则可 以剔除，如产品项目 5 ——除非它有较强 的增长潜力。
60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 销售额 利润
1 50
40
2 30
30
3 10
10
4 5
15
5 项目 5 销售量
5 利润
占产品 线的百 分比%

（2）产品线业绩综合评价 产品线赢利性分析不能仅从各种产品赢利额角度来评价，而应综合考 虑各种产品的市场地位、在产品线中的功能、技术水平等因素，即进 行业绩综合评价。
（二）产品线分析

1、产品线的结构分析

主要包括产品线长度分析、产品线内产品项目相关度分析、各条产品线 之间关系分析等方面。
1）产品线长度分析——确定最佳产品线长度。 如果产品经理能够通过： 增加产品品种来增加利润，说明现有的产品线太短； 削减产品品种来增加利润，说明现有的产品线太长； 2）产品线内产品相关度分析 相关度较高，则在市场上整体竞争能力较强，但产品线内产品之间竞争 可能会激烈。 3）产品线之间关系 替代关系。 互补关系。 无关关系（关联较松）。
产品线市场定位分析——产品线的市场轮廓


（1）目的：明确与本公司对抗的竞争产品；设计产品线的战略；为可能出 现的新产品项目如何定位提供启示；根据偏好识别细分市场。 （2）产品线的产品图实例： 造纸公司X生产纸板的一条产品线为例。纸板的两个重要属性是纸张重量和 成品质量。
售点陈 列业 C
纸重通常分为90，120， 150和180四个级别，
高 高 行 业 销 售 增 长 率 低 低
资金利润率
A.
三高产品：方块6的市场占有率、 利润率、销售增长率都是最高的； B. 三低产品：方块4的市场占有率、 利润率、销售增长率都是最低的； 最佳产品组合：企业实力与市场环境 相适应，使企业获得最佳利润。
市场占有率 高
例以行业销售增长率、市场占有率、资金利润率为坐标，分析公司经营和生产 的产品在三维坐标系中所处的区域。公司的高端产品、中端产品、低端产品分 别处在 5、2、3 区， 可以说从发展性、竞争性、盈利性几方面来看，公司同 时经营生产这三系列产品的组合形式是比较优化的产品组合形式。
（4）边际贡献法
①处于衰退期的产品如果能弥补固定资产的折旧成本时，可以不舍弃。 ②当这种产品能维持一定市场占有率，或者有一大部分忠实顾客时，仍不 能停产。 ③当产品的某一零部件出现亏损时，为了保证主机销售，仍不能停产这一 零部件。
（5）产品项目市场地位分析
价
将产品线上的产品项目与竞争对 手的同类产品进行比较。
产品线业绩评价的内容包括 ①顾客、分销渠道或地理位置分类的 销售额/利润； ②各种产品对产品线中其他产品的补 充价值； ③需求的季节性波动； ④顾客对产品线中产品的关注程度和 偏好水平； ⑤重复购买率； ⑥计划业绩与实际业绩的比较。
销售额/利润
1 顾客 市场1 市场2 2 3 4 5
市场3
区域 区域1 区域2 区域3
产品线管理 与产品组合策略
概念： 产品组合 产品线 产品项目 产品组合的宽度 产品组合的深度 产品组合的长度 产品线的平均长度 产品组合的关联度

一、产品线管理
（一）建立有效的产品线需要考虑的因素

1、市场的空间与增长。市场机会。

2、市场的竞争性因素 市场集中度。市场集中度越高，新建产品线面临的压 力越大 。 产品进入和退出市场的难易程度。 供应商力量。 替代品压力。 3、宏观环境因素。六方面。 4、公司的优势与劣势。





2、产品线市场定位分析——产品线的市场轮廓 产品线经理必须分析本公司产品线与其他公司相类似 产品线的关系以及本公司产品线在整个市场中地位与形象 的问题。


产品线市场定位与产品市场定位区别


产品市场定位；在市场细分和目标市场选择的基础上，设 计出自己的产品，并通过形象树立在目标顾客心中确定与 众不同的有价值的地位。侧重单个产品品种在市场中树立 独特优良的形象。 产品线市场定位：重点在于产品线内各种产品分别定位并 相互呼应，相互配合，从而使整条产品线在市场中取得较 强的竞争能力。
办公品供 A 应业
2
价格
5
TCL液晶电视营销计划 主要竞争者分析：（兰州市场）
10000及以上 9000 8000 7000 6000 5000
6
5 11 11
36 37
4000
5
3000
2000
TCL 32寸 3000以下共11款产品， 3000——4000有11款产 品.4000——5000有4款 产品 40寸 3000——4000没有， 4000——5000共五款产 品 52寸以上 8000_10000共6款产品， 10000——15000供4款 产品，15000——20000 共2款产品。
等级： 产业：1一毫无吸引力，2一没有吸引力，3一中 性影响，4一有吸引力，5一极有吸引力， 企业竞争力：1一极度竞争劣势，2一竞争劣势， 3一同竞争对手持平，4一竞争优势，5一极度竞 争优势
（3）三维分析法
评价产品优劣标志： 发展性：指标主要有行业销售增长率 竞争性：具体表现在：产品的市场占有率 、产品的质量、价格、成 本、服务等一系 列的综合能力。 盈利性：具体表现在利润额、成本利润率、资金利润率、资金周转率。
格 高
B
A
A
本企业 竞
中
低
B
A
C
A
C
B C
沙发功能
争
C 者
单功 能坐
双功能 三功能 坐 睡 坐睡装
（四）产品线的调整


1、产品线延伸策略。产品线现有经营范围的扩展
A． 向上延伸 在市场上定位于低档产品的公司可能会打算进入高档产品市场。 B． 向下延伸 向下扩展 公司要向下扩展其产品线，可能有如下原因： 公司在高档产品市场方面受到攻击，于是就决定以拓展低档产品市场作 为反击。 公司发现其高档产品市场增长缓慢。 公司最初步入高档市场是为了树立质量形象，然后再朝下扩展。 公司增加一个低档的产品品目，是为了填补市场空隙，否则，其竞争对 手会乘虚而入。 风险：新的低档产品品目也许会蚕食掉较高档的产品品目，使公司的局 面反而糟糕。 C． 双向延伸 定位于市场中端的公司可能会决定朝向上向下两个方向扩展其产品线。




3、产品线的销售量与利润分析
产品线经理需要知道产品线上的每一个产品项目的销售额和 利润，以及他们的产品线和竞争对手的对比情况。
（1）销售量与利润分析 即分析评价现行产品线上不同产品项目所提供的销售额和利润水平。 注意：每一个项目对总销售量与利润的贡献程度——一般可以通过计算每一 个项目占产品线的销售额与利润额的百分比来分析。