一体化及多元化战略案例成功原因分析

一体化及多元化战略案例成功原因分析
专业：学号：姓名：日本花王公司产销物一体化成功案例：
日本花王株式会社（Kao Corpo－ration）长期以来一直在家用化工产品方面居世界领先地位。

在家用清洁用品、个人护理品、卫生用品、化妆品的生产方面，建立起一整套完善的垂直整合系统。

仅以2000年3月一个月的经营业绩来看，实现经常利益就达到917亿日元，当期实现纯利为425亿日元。

花王公司之所以取得这样的成功，在于其长期坚持不懈地探索和实践从原材料调达到生产管理再到店铺零售的产销物一体化管理体系。

从花王实施流通近代化5年计划的20世纪70年代开始，花王的产销物一体化管理体系开始建立并在实践中不断完善。

20世纪80年代，花王重点加强了广域销售公司建设，1986年按照区域设立了8个地区事务中心，集中处理来自本区域的订单，对零售店铺的订货进行批量处理。

从1986年开始，通过建立物流中心，使商流与物流分离，物流中心的主要职责是对零售店铺所需产品进行收货备货、仓库管理、发货配送，更加注重客户服务。

1993年，花王公司与东芝公司联合，开发基于笔记本电脑的便携式订货终端，使电子订货系统EOS向前推进了一大步，实现了信息化支持的指导性经营体制。

从20世纪90年代开始，花王公司又开始了网络化、信息化的供应链管理，采用EDI的供应链管理，使花王的产销物一体化管理水平迈上了供应链级别的水平。

自花王公司开始实施供应链管理后，1996年7月又开始进行开放式物流系统转换，组织开展共同物流。

1997年，花王公司通过加入日用品产业共同价值增值网，打破了长期以来竞争对手的对抗，改变了原来那种分散、对立的竞争局面。

花王公司作为供应链当中的主导型企业，已从战略高度考虑如何提高成员企业的经营绩效。

以生产、销售家化用品为主的花王公司，在尖端技术方面并没有给人留下什么印象，但其在经营上锐意革新的势头却从未有任何的减弱。

早在上世纪60年代中期，花王就引进了不同产品的利润管理系统，那时候还没有什么IT之类的词语，但它已在着手调控各个产品带来的利润的投入方向，以保持持续的增长。

1999年，花王又比索尼快一步，在日本率先导入EVA（经济附加值）这一经营指标。

“花王公司有着积极引进有益制度的灵活性。

”摩根斯坦利证券股票调查部总经理银林俊彦这样评价。

或许是这个原因，尽管花王销售额的74%、营业利润的
86%均来自国内市场，国际知名度并不怎么高，但外国人股东的比例却达到36.5%。

在控制经营成本方面，花王绝对是一位优秀的“剪刀手”。

从1986年开始，花王就在全公司展开了以降低成本为目的的TCR（Total Cost Reduction）活动。

从开发、生产、销售到物流，公司每年都会提出并实施1000项降低成本的改进措施，至今已连续17年每年削减经营成本100亿日元。

其活动的彻底性决不亚于TCR的创造者丰田公司。

花王的“怪招”
说起花王的成功，人们往往会提到其遍布全国的独立销售
网络和物流体制，信息灵通的消费者咨询中心，但除此之外花王还有自己的“怪招”。

在日本枥木县市贝町，花王有一个枥木工厂，那儿发送纸尿布和卫生巾的仓库里，装有产品的瓦楞纸板箱都是由工人一箱一箱搬上运货卡车的。

一般人家装货都是使用叉式升降车，利用平板架堆放，花王为什么要采用手工作业呢？
花王认为，纸尿布一类的纸制品体积特别庞大，在有限的车
厢空间里，再塞入平板架，每辆卡车可运输的数量就更少了。

经过精确计算的结果是，用人工搬运而增加的劳力费同因多装载而节省的物流费相比，路程超过150公里的话，反而可以减低成本。

花王今年3月开业的八王子物流中心也全都是由人工搬运货物。

他们认识到，产品从工厂到销售地点的整个流通过程中，单是物流据点完全自动化，对整体来说未必是最合适的。

尽管重又回到了手工作业，但由于使用临时工等，人力成本
费用得到控制，同一成本水平效率却提高了一倍。

由于在物流据点和仓库以灵活性较强的手工作业替代机械化作业，花王库存金额近5年来降低了四成，与此同时，缺货率也减少至0.04%，供应链管理（SCM）得到进一步强化。

通常情况下，库存减少的话，缺货风险就会相应提高，但花王却能在减少库存的同时又降低缺货率。

而花王的另一“怪”，则是从该公司老社长丸田芳郎时期沿用至今的“大房间制度”。

从20多年前开始，花王的研究所整个楼面没有任何间隔，虽然有14个不同的研究所，但都是以项目为单位来集中人员。

公司本部的董事办公区也是这样，社长办公室和董事办公室虽然是用隔板隔开的，但那里没有一间装门
的房间，董事集中碰头的地方也是个开放性的空间。

尽管对成本
控制很严，但公司仍然鼓励员工开展“认真的闲谈”活动，他们相
信，不受部门限制，员工在公司内的相互交流才会出现意想不到
的效果，许多新的创意点子常常就是在轻松的气氛中产生的。

正是由于花王这些看似“怪异”、“抠门”的举措，创造了该公
司连续22年递增盈利，连续12年增付股息的奇迹。

海尔的多元化战略案例分析
海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型。

海尔多元化的特点：
1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2、根据行业相关程度进入新行业。

多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。

海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

3、针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。

海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。

4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。

三、多元化战略成功的分析：8S模型
（一）战略（Strategy）
第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）
（二）、组织结构(Structure)
海尔组织结构略
（三）、员工（staff）
“人人是人才”，“赛马不相马”。

是海尔的人才观念。

有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。

海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才，再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。

员工都能被看成是人才，给予一样的平台，一样平等的机会，让他们施展才华和技能，而不是以表取才，试问这样的环境下，黑马怎会甘心沉默不脱颖而出？这样重视人才的企业又怎能不成为行业的龙头？
（四）、环境因素（Surroundings）
当今的时代全球化浪潮汹涌而至，信息化气息扑面而来，全球化的趋势已经使世界更加一体化，信息化的发展已经让人们进入了微机的经济时代。

它对整个世界的经济发展产生了深刻影响。

经济全球化给海尔带来诸多竞争压力同时，也带来了很多机遇。

正因为如此，海尔企业创品牌的思路也要随之创新，海尔创新的道路拉开了新一轮信息化流程再造的序幕，海尔这一轮再造的内容是用一千天的时间实现流程系统创新，打造一条管理的信息化流水线。

海尔进行信息化再造的目的是打造卓越的商业模式建立从目标到目标，从用户到用户的端到端的卓越应用模式，为用户提供卓越的服务。

这个卓越的服务你什么时候需要海尔马上可以给你，你所有的需要海尔都能满足。

（五）、管理系统(System)
在企业运作与发展思路设计上，从单纯形式变换向以根本经营机制革命为主导内涵的整体经营结构资本化转化。

整个组织网络上形成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心。

（六）、管理风格（Style）
海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚力，增加职工的责任感。

真正达到自主管理，数字是次要的。

海尔的管理风格吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创新竞争以及中国厚重的传统文化的特色。

(七)、组织技能(Skill)
1、“优质优价”的定价策略
海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。

张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。

他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。

张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。

西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。

虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。

目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。

事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。

2、建立海外信息站和设计分部
为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。

目前，已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、
悉尼、台北等10个信息站。

信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。

提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达80万兆字节。

海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。

除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。

其中，第一个海外设计分部—海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。

而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。

海外设计分部主要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。

目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品，这是连松下等著名公司都未能做到事情。

因此，在向海外发展过程中，海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。

3、形成广泛的国际技术联盟
海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。

最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹（Metz）公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。

通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。