企业战略层次
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• 补充:价值链及产业价值链
Copyright 1996-98 © Dale Carnegie & Associates, Inc.
高管的理念、 雄心、道德 准则
资源 分析 能力 分析
•优势
•战略资源 •有价值 •稀缺性 •难替代 •难模仿 •战略能力
•劣势
•劣势
•内部分析
•优势
•能力 •资源
核心竞争 能力分析
企业战略层次
行业、地区、产品
迷藏 低价、高价;进攻与防御
公司发 展战略 竞争优 势战略
企 业 战 略
产、销、人、发、财
职能战略
业务竞争优势战略类型
好产品 低价格 进攻 战略
打动顾客 竞争战略
更“好”产品 更高价格
•效用/价格
攻防对手 竞争战略
防御 战略
小结
小常识： • 董事长、CEO、总裁、 总经理隶属关系？ • 企业战略谁负责？
注意细分市场
四、行业赢利性分析
替代品开发
供应商议 价力量
企业间竞争
用户议价 力量
•特点与缺陷 •市场细分? •静止？
潜在进入者
补充:中国特色行业赢利性分析
市场规则 有否漏洞?
生产成本 是否低?
企业间竞争 是否激烈?
客户是否 成熟?
•市场细分?
市场容量 是否大?
五、所在区域机会与威胁——pesi分析
竞 争 优 势
企业战略 影响因素
企业发展 可选途径
品牌/产品 价值构成
品牌发展 可选途径
如何选择 品牌战略
如何选择 新业务
如何发展 单一业务
如何管理 多业务
打动顾客
攻防对手
补充：行业关键成功因素（KSF）
• 关键成功因素 – 最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5 个）。
• 如何确认行业 关键成功因素 ？
成本创新
•新材料 •新工艺 •新地址
成本 创新 战略 BYD
成本 与 价格
外包协作
Fra Baidu bibliotek•更好：专业化 •更廉：规模化
定价创新
•顾客租赁 •分时顾客 •分块顾客 •入股顾客
安于现状：第3位
• 采取竞争战略：
– 与第1位——结盟 • 结论:大树底下好乘凉 • 案例：三陵汽车
– 与丰田不发生矛盾，集中于大众市场。 – 对市场目标直指二位的日产。
技术环境：
T
•技术突破 •产品寿命周期 •技术变化速度
S
二、客户市场：生命周期与机会、威胁
销售量
衰退期
成熟期 成长期
导入期
关于细分市场生命周期的若干解读
三、竞争程度分析
促销战 竞争激烈 表现形式
价格战
渠道战
联系行业 周期阶段
新品战
市场竞争主要影响因素
产品差异 化程度
市场 集中程度
生产能力 过剩程度
– 作大行业
• 行业需求=使用人数X使 用频次 X使用量/次
• 跟随战略 – 降低成本
• 构筑壁垒
• 针对弱小者
– 低价：夺小公司市场分额 – 并购：吞并弱小公司，实 现成长
– 市场分额
• 结论：主要采取领先 战略，其次采取跟随 战略
• 结论：主要采用差异化 战略，其次采取欺小战 略
《企业战略管理》定位
– 可口可乐面对百事可乐：推 出新老配方可乐。
• 结论: 以稳为主,积极防守 • 案例：华为 V.S 中兴
• 第2位竞争战略 • 当力量用尽时 – 休战：同第1位 – 新领域：力争领先 – 挑战：看准时机向第1 挑战 • 结论:明修栈道,暗度陈仓 – 例：康师傅与统一
成本/价格:剔除—减少—增加—创新
战略规划工具
扬长避短, 注意:
•核心竞争力发现、利用与培植 •优势劣势的变化、转化与消失
优势(S)
机会 趋利避害，注意: (O)
•机会\威胁的变化、 转化与消失
劣势(W)
避短趋利 避短避害
扬长趋利 扬长避害
威胁 (T)
SWOT模型
机会
•稳定——弥补劣势 •内部管理 •增长——机会为主 •产品开发
• 确定目标原则：SMART
具体（Specific)：财务、市场、内部运营、增长。 可度量(Measurable)：定量、定性。 进取(Aggressive)： 现实(Realistic)： 时间性(Time)： 亚细亚宏伟规划 • 确定目标思路 – 企业过去+变化 – 行业平均+变化 – 行业标杆+变化 – – – – –
• • • • 区域政府政策——p 区域经济发达水平与产业特色、资源禀赋——e 区域社会文化、习俗特点——s 区域相关基础设施、——instructure
– 电力、通讯、交通、水等市政配套 – 劳动力供给
第5章 战略设计:企业分析 主要内容
• 资源与能力分析 • 企业优势与劣势分析 • 核心竞争力分析
• 如何确认行业 关键成功因素 ？
•根据
客户选择
•资源和能力
企业应该具有
•措施
企业应该采取
一、(相关的）宏观环境：机会、威胁
P
经济环境：
政治、政府和法律： •政策、法律、法规
E
•经济增长(消费、 投资、进出口) •财政、货币政策 •通涨、就业
行业
社会、文化、人口：
•生活与工作习惯 •社会价值观 •文化习俗 •人口结构
营销 •推广 •渠道
资金： •势力 •结构
人力： •人才 •素质
•核心竞争力?
研究公司 历史与现状 有否愿景 使命
1存在何 问题？ 2将存在 何问题 3进取心
确定公司战略 公 司 改进SWOT 战 修订公司 战略目标
多业务公司战略
•改进的波士顿矩阵
略 途 径
勾画公司愿景 定位公司使命
否
外部分析 （金龟子）
文化
价格
企业 文化
情感
剔除 增加 减少 创造
品质
延伸：服务 有形：包装、款式、花色 核心：性能、功能
价格
客户
情感
品质
延伸：服务 有形：包装、款式、花色 核心：性能、功能
价格
对手
安于现状：第1位与第2位
• 第1位竞争战略 • 扮“警察”——稳定市 场，稳定竞争。
– 惩罚出格
• 防第2位——（产品）包 围战术保持差距。
• 企业战略定义包含“外部、内部、目标、途径、 手段”十字方针。 • 企业战略管理指战略制定、实施与评价。 • 企业战略层次：
– 业务发展战略：实现增长 – 业务竞争优势战略：获得优势 – 职能战略：提高效率
• 企业战略类型
– 业务发展战略 – 业务竞争优势战略
核心 理念 愿景 使命 战略 策略
基 本 原 则 发 展 战 略
劣势 收缩战略 •扭转——克服劣势 •精简——缩减投入 •榨取 •撤退
增长战略 •专业化—市场 •一体化—环节 •多元化—行业
优势 稳定或转移——威 胁为主
•转入新顾客细分 •转入新地区市场
增长或扩张——优 势为主
威胁
•一体化 •多元化
打动顾客的竞争优势战略途径
文化
情感
品质
延伸：服务 有形：包装、款式、花色 核心：性能、功能
如何了解生产型企业优势劣势? 文化
情感
品质
延伸：服务 有形：包装、款式、花色 核心：性能、功能
•业务与盈利模式 •体制与文化 •机制与制度 •构架与流程
采购 •自供 •外购
价格 •生产
•技术 •规模 •研发 •开发 •设计
营销 •推广 •渠道
•核心竞争力?
资金： •势力 •结构
人力： •人才 •素质
辅助活动
招聘、聘用、培训、薪酬、职业发展 产品设计、设备改良、工艺改进、基础研究
利
购买生产过程所需材料（原材料、固定资产） 润 加工、装 配、包装 、设备维 护 最终产 品收集 、储存 、配送 最终 安装、修理 利 产品 培训和 推广、 润 测 销售 试
基本活动
原材料 接收、 储存、 分配。
一、预设公司目标
张维迎：偷不去
三、企业如何具有核心竞争力?
买不来 、带不走
拆不散、溜不掉
企业核心竞争力：1990年Hamel及Prahalad提出：核心
竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。 战略资源 •有价值 •稀缺性 •难替代 •难模仿
可持续的 竞争优势:
•根据
客户选择
•资源和能力
企业应该具有
•措施
企业应该采取
补充：行业关键成功因素（KSF）
• 关键成功因素 – 最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5 个）。
• 如何确认行业 关键成功因素 ？
•根据
客户选择
•资源和能力
企业应该具有
•措施
企业应该采取
补充：行业关键成功因素（KSF）
• 关键成功因素 – 最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5 个）。
•规模 •效率 •质量 •品牌 •技术 •速度
低成本 高利润 差异化
核心竞争力
战略能力
补充:价值链分析
企业价值链图 企业 基础 管理
辅助活动
辅助能力
人力
技 术 采
资源
开 购 外部 后勤
管理
发
利 润 利
基本活动
内部 后勤
生产 作业
市场 服务 营销
基本能力
润
价值链含义
计划、财务、会计、法律、 信息系统、企业文化、战略等总体管理
企业战略管理
市场营销 人 力 资 源
生产运作
经济学、心理学、数学
政策
经济
战 略 对 手 区 域 优 劣
技术
/
重要、持续
法律
社会
如何了解生产型企业优势劣势?
品牌与定位：强弱、层次 产品与定位：质量、系列
•业务与盈利模式 •体制与文化 •机制与制度 •构架与流程
采购 •自供 •外购
•生产
•技术 •规模 •研发 •开发 •设计
内部分析 （卡通人）
竞争战略—吸引顾客 竞争战略—防御对手
竞 争 战 略 途 径
预设公司 战略目标
描述：公司战略目标与分解、 公司战略和竞争战略的实现 途径、实施计划。
• 位次竞争战略 小结
相邻位次区隔化 间隔位次同盟化
领导者特征
•最大分额 •最低成本
•创新领先 •作大行业
安于现状：领导者与二流公司
• 领导者竞争战略
• 领先战略 – 保持创新
• 推出“高性能或新产品”
• 二流公司竞争战略 • 针对领导者
– 专注：细分市场、空缺市 场 – 快速：个性化、时尚化、 人性化
Copyright 1996-98 © Dale Carnegie & Associates, Inc.
高管的理念、 雄心、道德 准则
资源 分析 能力 分析
•优势
•战略资源 •有价值 •稀缺性 •难替代 •难模仿 •战略能力
•劣势
•劣势
•内部分析
•优势
•能力 •资源
核心竞争 能力分析
企业战略层次
行业、地区、产品
迷藏 低价、高价;进攻与防御
公司发 展战略 竞争优 势战略
企 业 战 略
产、销、人、发、财
职能战略
业务竞争优势战略类型
好产品 低价格 进攻 战略
打动顾客 竞争战略
更“好”产品 更高价格
•效用/价格
攻防对手 竞争战略
防御 战略
小结
小常识： • 董事长、CEO、总裁、 总经理隶属关系？ • 企业战略谁负责？
注意细分市场
四、行业赢利性分析
替代品开发
供应商议 价力量
企业间竞争
用户议价 力量
•特点与缺陷 •市场细分? •静止？
潜在进入者
补充:中国特色行业赢利性分析
市场规则 有否漏洞?
生产成本 是否低?
企业间竞争 是否激烈?
客户是否 成熟?
•市场细分?
市场容量 是否大?
五、所在区域机会与威胁——pesi分析
竞 争 优 势
企业战略 影响因素
企业发展 可选途径
品牌/产品 价值构成
品牌发展 可选途径
如何选择 品牌战略
如何选择 新业务
如何发展 单一业务
如何管理 多业务
打动顾客
攻防对手
补充：行业关键成功因素（KSF）
• 关键成功因素 – 最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5 个）。
• 如何确认行业 关键成功因素 ？
成本创新
•新材料 •新工艺 •新地址
成本 创新 战略 BYD
成本 与 价格
外包协作
Fra Baidu bibliotek•更好：专业化 •更廉：规模化
定价创新
•顾客租赁 •分时顾客 •分块顾客 •入股顾客
安于现状：第3位
• 采取竞争战略：
– 与第1位——结盟 • 结论:大树底下好乘凉 • 案例：三陵汽车
– 与丰田不发生矛盾，集中于大众市场。 – 对市场目标直指二位的日产。
技术环境：
T
•技术突破 •产品寿命周期 •技术变化速度
S
二、客户市场：生命周期与机会、威胁
销售量
衰退期
成熟期 成长期
导入期
关于细分市场生命周期的若干解读
三、竞争程度分析
促销战 竞争激烈 表现形式
价格战
渠道战
联系行业 周期阶段
新品战
市场竞争主要影响因素
产品差异 化程度
市场 集中程度
生产能力 过剩程度
– 作大行业
• 行业需求=使用人数X使 用频次 X使用量/次
• 跟随战略 – 降低成本
• 构筑壁垒
• 针对弱小者
– 低价：夺小公司市场分额 – 并购：吞并弱小公司，实 现成长
– 市场分额
• 结论：主要采取领先 战略，其次采取跟随 战略
• 结论：主要采用差异化 战略，其次采取欺小战 略
《企业战略管理》定位
– 可口可乐面对百事可乐：推 出新老配方可乐。
• 结论: 以稳为主,积极防守 • 案例：华为 V.S 中兴
• 第2位竞争战略 • 当力量用尽时 – 休战：同第1位 – 新领域：力争领先 – 挑战：看准时机向第1 挑战 • 结论:明修栈道,暗度陈仓 – 例：康师傅与统一
成本/价格:剔除—减少—增加—创新
战略规划工具
扬长避短, 注意:
•核心竞争力发现、利用与培植 •优势劣势的变化、转化与消失
优势(S)
机会 趋利避害，注意: (O)
•机会\威胁的变化、 转化与消失
劣势(W)
避短趋利 避短避害
扬长趋利 扬长避害
威胁 (T)
SWOT模型
机会
•稳定——弥补劣势 •内部管理 •增长——机会为主 •产品开发
• 确定目标原则：SMART
具体（Specific)：财务、市场、内部运营、增长。 可度量(Measurable)：定量、定性。 进取(Aggressive)： 现实(Realistic)： 时间性(Time)： 亚细亚宏伟规划 • 确定目标思路 – 企业过去+变化 – 行业平均+变化 – 行业标杆+变化 – – – – –
• • • • 区域政府政策——p 区域经济发达水平与产业特色、资源禀赋——e 区域社会文化、习俗特点——s 区域相关基础设施、——instructure
– 电力、通讯、交通、水等市政配套 – 劳动力供给
第5章 战略设计:企业分析 主要内容
• 资源与能力分析 • 企业优势与劣势分析 • 核心竞争力分析
• 如何确认行业 关键成功因素 ？
•根据
客户选择
•资源和能力
企业应该具有
•措施
企业应该采取
一、(相关的）宏观环境：机会、威胁
P
经济环境：
政治、政府和法律： •政策、法律、法规
E
•经济增长(消费、 投资、进出口) •财政、货币政策 •通涨、就业
行业
社会、文化、人口：
•生活与工作习惯 •社会价值观 •文化习俗 •人口结构
营销 •推广 •渠道
资金： •势力 •结构
人力： •人才 •素质
•核心竞争力?
研究公司 历史与现状 有否愿景 使命
1存在何 问题？ 2将存在 何问题 3进取心
确定公司战略 公 司 改进SWOT 战 修订公司 战略目标
多业务公司战略
•改进的波士顿矩阵
略 途 径
勾画公司愿景 定位公司使命
否
外部分析 （金龟子）
文化
价格
企业 文化
情感
剔除 增加 减少 创造
品质
延伸：服务 有形：包装、款式、花色 核心：性能、功能
价格
客户
情感
品质
延伸：服务 有形：包装、款式、花色 核心：性能、功能
价格
对手
安于现状：第1位与第2位
• 第1位竞争战略 • 扮“警察”——稳定市 场，稳定竞争。
– 惩罚出格
• 防第2位——（产品）包 围战术保持差距。
• 企业战略定义包含“外部、内部、目标、途径、 手段”十字方针。 • 企业战略管理指战略制定、实施与评价。 • 企业战略层次：
– 业务发展战略：实现增长 – 业务竞争优势战略：获得优势 – 职能战略：提高效率
• 企业战略类型
– 业务发展战略 – 业务竞争优势战略
核心 理念 愿景 使命 战略 策略
基 本 原 则 发 展 战 略
劣势 收缩战略 •扭转——克服劣势 •精简——缩减投入 •榨取 •撤退
增长战略 •专业化—市场 •一体化—环节 •多元化—行业
优势 稳定或转移——威 胁为主
•转入新顾客细分 •转入新地区市场
增长或扩张——优 势为主
威胁
•一体化 •多元化
打动顾客的竞争优势战略途径
文化
情感
品质
延伸：服务 有形：包装、款式、花色 核心：性能、功能
如何了解生产型企业优势劣势? 文化
情感
品质
延伸：服务 有形：包装、款式、花色 核心：性能、功能
•业务与盈利模式 •体制与文化 •机制与制度 •构架与流程
采购 •自供 •外购
价格 •生产
•技术 •规模 •研发 •开发 •设计
营销 •推广 •渠道
•核心竞争力?
资金： •势力 •结构
人力： •人才 •素质
辅助活动
招聘、聘用、培训、薪酬、职业发展 产品设计、设备改良、工艺改进、基础研究
利
购买生产过程所需材料（原材料、固定资产） 润 加工、装 配、包装 、设备维 护 最终产 品收集 、储存 、配送 最终 安装、修理 利 产品 培训和 推广、 润 测 销售 试
基本活动
原材料 接收、 储存、 分配。
一、预设公司目标
张维迎：偷不去
三、企业如何具有核心竞争力?
买不来 、带不走
拆不散、溜不掉
企业核心竞争力：1990年Hamel及Prahalad提出：核心
竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。 战略资源 •有价值 •稀缺性 •难替代 •难模仿
可持续的 竞争优势:
•根据
客户选择
•资源和能力
企业应该具有
•措施
企业应该采取
补充：行业关键成功因素（KSF）
• 关键成功因素 – 最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5 个）。
• 如何确认行业 关键成功因素 ？
•根据
客户选择
•资源和能力
企业应该具有
•措施
企业应该采取
补充：行业关键成功因素（KSF）
• 关键成功因素 – 最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5 个）。
•规模 •效率 •质量 •品牌 •技术 •速度
低成本 高利润 差异化
核心竞争力
战略能力
补充:价值链分析
企业价值链图 企业 基础 管理
辅助活动
辅助能力
人力
技 术 采
资源
开 购 外部 后勤
管理
发
利 润 利
基本活动
内部 后勤
生产 作业
市场 服务 营销
基本能力
润
价值链含义
计划、财务、会计、法律、 信息系统、企业文化、战略等总体管理
企业战略管理
市场营销 人 力 资 源
生产运作
经济学、心理学、数学
政策
经济
战 略 对 手 区 域 优 劣
技术
/
重要、持续
法律
社会
如何了解生产型企业优势劣势?
品牌与定位：强弱、层次 产品与定位：质量、系列
•业务与盈利模式 •体制与文化 •机制与制度 •构架与流程
采购 •自供 •外购
•生产
•技术 •规模 •研发 •开发 •设计
内部分析 （卡通人）
竞争战略—吸引顾客 竞争战略—防御对手
竞 争 战 略 途 径
预设公司 战略目标
描述：公司战略目标与分解、 公司战略和竞争战略的实现 途径、实施计划。
• 位次竞争战略 小结
相邻位次区隔化 间隔位次同盟化
领导者特征
•最大分额 •最低成本
•创新领先 •作大行业
安于现状：领导者与二流公司
• 领导者竞争战略
• 领先战略 – 保持创新
• 推出“高性能或新产品”
• 二流公司竞争战略 • 针对领导者
– 专注：细分市场、空缺市 场 – 快速：个性化、时尚化、 人性化