2018年经典：非人力资源经理的人力资源管理(讲师手册)-精心整理
《非HR经理的HR管理》讲师手册
《非人力资源经理的人力资源管理》
讲师手册
编写：熊彬
一、现代人力资源管理趋势
二、人力资源部门的功能
三、经理如何选择最佳人才
四、管理者育人技巧
五、如何激励和约束你的部属
六、绩效考核
七、员工关系管理
八、管理者合理授权
《课程时间表》
时间表制定原则：
1、每天的学习重点最多不超过5个，以3个为最佳。
2、上午学员精力充沛，可安排理论知识的学习；下午学员精神难以集中，要多安排休
息和活动；
3、以从早上9：00学到下午5：00为例，每天至少要预留一个小时的休息时间，其中
包括1个小时的午饭，3次15分钟的休息；
4、每天最好留出半小时的时间来答疑或处理突发问题。
《非人力资源经理的人力资源管理》课程时间表。
非人力资源经理的人力资源管理( 讲师版)-65页
职责分清达到共赢
HR职责
– 规划招聘过程 – 实施招聘过程 – 评价招聘过程 – 设计申请表格
– 参与面试 – 选择并实施心理测验
– 背景调查 – 参与聘用决定 – 给业务部门经理以适
当培训及咨询
共享业务 结果
共享管理 员工职责
业务部门经理职责
– 辨认招聘需要 – 向HR传达招聘需
3 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化 管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整 体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供 给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理 费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以 及人力资源费用控制
传统人事管理 视员工为成本负担
保障企业短期目标的实现
以事为中心 战术、业务性 被动、注重管理好
执行层 控制
对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门
讨论二:
两分钟思考:在一个企业中,部门经理 与 人力资源部门各自发挥的的作用?
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
建立良好的工作关系。
人身心等方面的咨询服务，协助员
四 沟通管理。 保证沟通渠道的畅 工平衡工作与生活。
通，引导公司上下及时的双向沟通， 九是员工关系管理培训。 组织员
完善员工建议制度。
工进行人际交往、沟通技巧等方面
五 员工绩效管理。 是员工关系的 的培训。
关键
六 员工情况管理。 随时掌握员工
职位评估
人力计划
非人力资源经理的HR管理学员手册范本
非人力资源经理的人力资源管理学员手册一、讲师简介：周昌湘：人力资源专家。
庄周企业管理顾问总经理，中华人力资源管理协会常务理事，新世纪教育训练发展协会监事，中华知识管理协会理事，中华劳资关系研究所兼任助理研究员。
二、为什么要学习本课程管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。
现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。
本课程帮助企业的部门管理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。
三、容提要第一部分部门主管常有的人事难题第一讲成为部门主管的心态及形势变更第二讲部门主管如何与人事人员配合第三讲部门主管的日常人力资源管理第二部分部门主管人力资源专业培育第四讲如何做好人力运用第五讲高效率人力资源运用第六讲招聘人员需求及时间表第七讲面谈甄选技巧第八讲在职培训的安排第九讲在职培训的指导方法第十讲如何做好绩效评估第十一讲公平薪酬的建立第十二讲留住员工或分离第一讲成为部门主管心态及形势变更【本讲重点】由属下变主管——心态调整的必然性心态转变的心结懂得人力资源的好处由属下变主管——心态调整的必然性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？【自检】人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
非人力资源经理的人力资源管理
直线主管是员工管理的第一责任人
人力资源管理是一门共同的管理语言
案例分析：如何突破群体职业倦怠
某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来 该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高 采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品 已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。 公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业 的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳 定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上， 大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进 取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只 要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。 一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到 职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员 工队伍已呈现群体职业倦怠状况。
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证 1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充 足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改 为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？
(整理)经典：非人力资源经理的人力资源管理(讲师手册)
关键胜任能力考察
客户服务精神
关键胜任能力(nénglì)考察
定义： 认真了解客户的
需求(xūqiú)，与客户 建立良好的合作关系， 努力满足客户的要求。
行为指标： 优先考虑客户的利益；
设法了解客户的需求；
主动采取提高客户满意的行动；
与客户建立密切的联系； 跟踪客户的满意度； 积极改进客户不满意的因素。
案例探讨： 说服人可是我的特长。上个月我就把我的上
级说服了放弃那个不赚钱(zuàn qián)的工程。
第二十九页，共121页。
面试(miàn shì)中的“STAR 〞法那么
案例探讨： 在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，
并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员 工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表 现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来 的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正 式的场合(chǎng hé)和他进行了一次沟通。
(chāorén)； ❖ 赞美或否认； ❖ 自己说得过多；
❖ 封闭式问题； ❖ 夸大组织(zǔzhī)环境； ❖ 不做记录； ❖ 录用压力。
第三十五页，共121页。
招聘面试(miàn shì)的四种 境界
❖ 手中无剑，心中(xīn zhōnɡ)无剑；
❖ 手中有剑，心中(xīn zhōnɡ)无剑；
❖ 手中有剑，心中(xīn
第四十页，共121页。
培训(péixùn)的需求
探讨(tàntǎo)：培训的需求从何而来？
第四十一页，共121页。
培训(péixùn)的依据
第四十二页，共121页。
隐性知识(zhī shi)推广方法
“拼像〞而非“画像(huà xiàng)〞
非人力资源经理的人力资源管理讲师手册
第13页，共122页。
甄选招聘
招聘的重要性
如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮 不了你！
第14页，共122页。
招聘能力提升的难度
找到合适的员工是非常困难的。当我 是一名年轻的经理时，我选对人的概率大
约是50%。30年后，也仅仅提高到了大 约80%。
—— 杰克•韦尔奇
第15页，共122页。
招聘法则
主管不但向下属要结果，更要教给下属方法！
训练才能有素！ 好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的！ 没有完美的个人，但一定有完美的团队！
……
第4页，共122页。
业务部门管理者的职责
规 目下人 团 决 范 标属才 队 策 流 任绩梯 氛 信 程 务效队 围 息 的 的的的 的 的 优 管改建 建 提 化 理进设 设 供
职务及人员安排
职位设计 职位任职要求
制订部门计划及任务
第11页，共122页。
管理箴言 业务部门管理者，首先是一位合格 的人力资源经理！
第12页，共122页。
课程结构
第一单元
第二单元
第三单元 第四单元
第五单元
业务部门管理者的角色认知
选择合适的人组建高绩效团队
培训和开发－－管理者的育人之道 绩效管理和激励－－管理者的用人之道 人员保留与退出机制
三大能力分配
能力 层次
管理能力 (决策)
人际交往能 力（用人）
业务能力
高层领导 47 %
35 %
18 %
中层领导 31 %
42 %
27 %
基层领导 18 %
35 %
47 %
第8页，共122页。
管人与做事
层次
分配 管理他人 %
非人力资源经理的人力资源管理(完整版)
面试目的
面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展 情况、应聘岗位的信息和相应的人力 资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。
面试过程
阅读简历后要进行记录和标注
1993.2-1995.3 ?
1997年1月-2003年2月 X经理，负责人事合同管理
由于他自己的管理能力没有相对地提高，工作刚开 始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比 较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。
这个案例说明了什么？
【案例】
某公司的员工职业发展
这个案例告诉了我们：在所有的企业里都会有一 些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说 他不一定适任经理。所以在提升员工为经理时，首先 要考虑他适不适合。如果确定不能胜任，就应该对他 进行培训。因此，现在由些企业实行双职能位置：一 个是经理位子，另一个是专业制，这样就可以让企业 的人才不断发展。
对主管而言：
➢ 知道下属技能水平 ➢ 便于应急安排工位 ➢ 激励下属学习新技能欲望 ➢ 方便下属新技能考核
对公司而言：
➢ 知道主管培养下属的结果 ➢ 可以监督员工技能培养 ➢ 体现规范的现场管理水平
三 人才培养方式有哪些
人才培养的三个主要方式
非人力资源经理的人力资源管理讲义共114页
非人力资源经理的人力资源管理讲义
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
非人力资源经理的人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理是一门既需要技能又需要艺术的学科。
对于非人力资源经理来说，了解基本的人力资源管理原理和方法可以帮助其更好地管理团队，提高员工的绩效和满意度。
本文将重点介绍非人力资源经理的人力资源管理。
人力资源管理是指在组织内部有效地获取、开发和管理人力资源，以支持组织达成其目标的一系列活动。
作为非人力资源经理，你可能没有受过专业的人力资源培训，但你可以通过学习和实践来提升自己的人力资源管理能力。
1. 建立良好的沟通渠道沟通是人力资源管理的基本要素之一。
作为非人力资源经理，你需要与员工建立良好的沟通渠道，了解他们的需求、问题和想法。
定期组织员工会议、开展一对一的面谈以及建立员工反馈机制都是有效的沟通方式。
通过有效的沟通，你可以更好地了解员工的需求，调整管理策略，并及时解决问题。
2. 建立激励机制激励是激发员工工作积极性和创造力的关键因素。
作为非人力资源经理，你可以通过制定合理的激励机制来激励员工。
例如，制定奖励制度、提供培训和晋升机会、提供灵活的工作时间等都可以激励员工，并提高他们的工作满意度和绩效。
要注意的是，激励机制应该公正、公平，并与员工的工作目标相匹配。
3. 发展员工的能力员工的能力和素质决定了组织的竞争力。
作为非人力资源经理，你可以通过发展员工的能力来提升团队的整体素质。
提供培训和学习机会、定期进行绩效评估和反馈、制定个人发展计划等都是有效的员工能力发展方法。
帮助员工提升自己的技能和知识不仅能够增加他们的自信心，还能够提高工作质量和效率。
4. 解决员工问题和冲突在团队中，难免会出现员工的问题和冲突。
作为非人力资源经理，你需要及时解决员工的问题和冲突，保持团队的和谐与稳定。
了解员工的问题的根本原因，并提供合适的解决方案是解决问题的关键。
对于员工之间的冲突，你可以采取调解、沟通和协商的方式来化解。
5. 营造良好的团队文化团队文化是团队共同的价值观和信仰的体现。
作为非人力资源经理，你需要营造良好的团队文化，建立和谐的团队关系。
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人的素质三层次
管理者的人力资源职责
甄选员工
评估现有员工 选拔员工 管理新员工 ……
培训下属
团队内部学习 组织策划培训 组织评估 ……
考评下属
任务与目标管理 工作指导 考评及反馈 ……
激励下属
团队士气 薪酬及非物质激励 ……
工作重点和目标
主动性 信息搜寻
影响力 关系建立
归纳思维 演绎思维
素质要求的形成
优秀员工访谈/观察法。
案例：让标书来得更猛烈些吧！ 案例：钱小样儿卖房
高级营销经理招聘问题
总经理招聘高级营销经理的面试问题：
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己 的领导能力如何？
2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需 要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需 要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作 状况吗？
工作流程和标准 工作重点/目标/计划
职务及人员安排
职位设计 职位任职要求
制订部门计划及任务
管理箴言
业务部门管理者，首先是一位合格
的人力资源经理！
课程结构
第一单元
业务部门管理者的角色认知
第二单元
第三单元
第四单元 第五单元
选择合适的人组建高绩效团队
培训和开发－－管理者的育人之道
绩效管理和激励－－管理者的用人之道 人员保留与退出机制
团 队 氛 围 的 建 设
决 策 信 息 的 提 供
管理者的十一项修炼
长远 发展 教练
完成 任务 提升 自我 选对 人才 团队 领导
授权
有效 激励
绩效 管理
目标管理
角色认知
有效沟通
时间管理
工作重点分配
类别 例行工作 层次 % 高层领导 中层领导 基层领导 10 20 70 问题工作 % 20 60 20 创新工作 % 70 20 10
调整后的问题
3、承受压力能力：
A)以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？ 多长时间出一次差？ B)这种出差频率影响到你的生活没有？对这样 的出差频率有什么看法？
面试中的“STAR”法则
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
面试中的“STAR”法则
常见的“假”星：
基本素质
基本礼仪技巧
产品经理
销售 支持 能力
客户关系维护能力 技术交流及培训能力
掌握产品基本技术
掌握产品关键技术 流程制度及活 动熟悉程度
综合管理能力 预算管理 能力 计划制定及监 控管理能力 人力资源 管理能力 资源协调及重大 问题处理能力 会议、汇 报能力
由行为标准判断素质要求
选择各种渠 道获取信息 从市场销售 部门获取数 据与第一手 资料 对资料与数 据进行分析 ，得出结论
三大能力分配
能力 管理能力 人际交往能 业务能力 (决策) 力（用人） 层次
高层领导 中层领导 基层领导 47 % 31 % 18 % 35 % 42 % 35 % 18 % 27 % 47 %
管人与做事
分配 管理他人 % 80 50 30 自己做事 % 20 50 70
层次
高层领导 中层领导 基层领导
调整后的问题
1、管理能力：
A)你在原来的公司工作时有多少人向你汇报？ 你向谁汇报？ B)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举 个例子好不好？(行为式问题)
调整后的问题
2、团队协作能力：
A)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经 常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么 处理的？(情景式问题) B)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过 努力以改善公司内部的沟通状况？
基本能力
工作经验
胜任能力
辅助能力
从工作职责分析素质要求
案例：检验员
工作职责之一：日常的来料检验、把关。 任职要求分析： 知识：熟知标准；
技能：检验工具的使用。
态度：责任心； 才干：原则性、严谨细致。
普通与优秀的区别
VS
具有天生的才干是选拔的核心要点
盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益
于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时
的慧眼识真珠而不是后来的经验。
任职资格之业务模型
任职资格之素质模型
合作精神 影响力 成就导向 献身组织精神 原则性与灵活性
信息收集能力
信息分析能力 规划及策略制定能力 决策建议能力 行业背景知识和发展趋势 专业技术知识 专业 技术能力 信息分析 及决策建 议能力
模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 我加强了沟通，……；一般来说，我…… 意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 我认为……
招聘甄选的白金法则
寻找未经打磨的金刚石！
任职要求的18项要素
能力类别 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 年龄 性别 专业/学历 籍贯/民族 气质/容貌 职称/培训经历 行业工作经验 职务经验/责任水平 公司规模 管理/项目工作经验 业绩要求 工具要求 智力水平 人格 动机 胜任素质要求 计算机能力 书面/口头外语能力 名称
非人力资源经理 的人力资源管理
2012 年 8 月 4 – 5 日
课程结构
第一单元
第二单元 第三单元
第四单元 第五单元
业务部门管理者的角色认知
选择合适的人组建高绩效团队
培训和开发－－管理者的育人之道
绩效管理和激励－－管理者的用人之道 人员保留与退出机制
管理是什么？
视频：修女也疯狂
管理是什么？ 管理者要让下属意识到工作的价值和意义！
甄选招聘
招聘的重要性
如果你选错了人，再高明的管理技巧 也帮不了你！
招聘能力提升的难度
找到合适的员工是非常困难的。当 我是一名年轻的经理时，我选对人的概 率大约是50%。30年后，也仅仅提高 到了大约80%。
—— 杰克•韦尔奇
招聘法则
招聘甄选的黄金法则
用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的 岗位上也能取得优秀的业绩。
管理就是把合适的人放在合适的位置上！
主管不但向下属要结果，更要教给下属方法！ 训练才能有素！ 好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的！ 没有完美的个人，但一定有完美的团队！
……
业务部门管理者的职责
规 范 流 程 的 优 化
目 标 任 务 的 管 理
下 属 绩 效 的 改 进
人 才 梯 队 的 建 设