2018年经典：非人力资源经理的人力资源管理(讲师手册)-精心整理

团 队 氛 围 的 建 设
决 策 信 息 的 提 供
管理者的十一项修炼
长远 发展 教练
完成 任务 提升 自我 选对 人才 团队 领导
授权
有效 激励
绩效 管理
目标管理
角色认知
有效沟通
时间管理
工作重点分配
类别 例行工作 层次 % 高层领导 中层领导 基层领导 10 20 70 问题工作 % 20 60 20 创新工作 % 70 20 10
调整后的问题
3、承受压力能力：
A)以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？ 多长时间出一次差？ B)这种出差频率影响到你的生活没有？对这样 的出差频率有什么看法？
面试中的“STAR”法则
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
面试中的“STAR”法则
常见的“假”星：
基本能力
工作经验
胜任能力
辅助能力
从工作职责分析素质要求
案例：检验员
工作职责之一：日常的来料检验、把关。 任职要求分析： 知识：熟知标准；
技能：检验工具的使用。
态度：责任心； 才干：原则性、严谨细致。
普通与优秀的区别
VS
具有天生的才干是选拔的核心要点
盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益
主动性 信息搜寻
影响力 关系建立
归纳思维 演绎思维
素质要求的形成
优秀员工访谈/观察法。
案例：让标书来得更猛烈些吧！ 案例：钱小样儿卖房
高级营销经理招聘问题
总经理招聘高级营销经理的面试问题：
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己 的领导能力如何？
2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需 要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需 要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作 状况吗？
于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时
的慧眼识真珠而不是后来的经验。
任职资格之业务模型
任职资格之素质模型
合作精神 影响力 成就导向 献身组织精神 原则性与灵活性
信息收集能力
信息分析能力 规划及策略制定能力 决策建议能力 行业背景知识和发展趋势 专业技术知识 专业 技术能力 信息分析 及决策建 议能力
非人力资源经理 的人力资源管理
2012 年 8 月 4 – 5 日
课程结构
第一单元
第二单元 第三单元
第四单元 第五单元
业务部门管理者的角色认知
选择合适的人组建高绩效团队
培训和开发－－管理者的育人之道
绩效管理和激励－－管理者的用人之道 人员保留与退出机制
管理是什么？
视频：修女也疯狂
管理是什么？ 管理者要让下属意识到工作的价值和意义！
人的素质三层次
管理者的人力资源职责
甄选员工
评估现有员工 选拔员工 管理新员工 ……
培训下属
团队内部学习 组织策划培训 组织评估 ……
考评ห้องสมุดไป่ตู้属
任务与目标管理 工作指导 考评及反馈 ……
激励下属
团队士气 薪酬及非物质激励 ……
工作重点和目标
三大能力分配
能力 管理能力 人际交往能 业务能力 (决策) 力（用人） 层次
高层领导 中层领导 基层领导 47 % 31 % 18 % 35 % 42 % 35 % 18 % 27 % 47 %
管人与做事
分配 管理他人 % 80 50 30 自己做事 % 20 50 70
层次
高层领导 中层领导 基层领导
模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 我加强了沟通，……；一般来说，我…… 意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 我认为……
调整后的问题
1、管理能力：
A)你在原来的公司工作时有多少人向你汇报？ 你向谁汇报？ B)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举 个例子好不好？(行为式问题)
调整后的问题
2、团队协作能力：
A)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经 常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么 处理的？(情景式问题) B)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过 努力以改善公司内部的沟通状况？
甄选招聘
招聘的重要性
如果你选错了人，再高明的管理技巧 也帮不了你！
招聘能力提升的难度
找到合适的员工是非常困难的。当 我是一名年轻的经理时，我选对人的概 率大约是50%。30年后，也仅仅提高 到了大约80%。
—— 杰克•韦尔奇
招聘法则
招聘甄选的黄金法则
用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的 岗位上也能取得优秀的业绩。
招聘甄选的白金法则
寻找未经打磨的金刚石！
任职要求的18项要素
能力类别 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 年龄 性别 专业/学历 籍贯/民族 气质/容貌 职称/培训经历 行业工作经验 职务经验/责任水平 公司规模 管理/项目工作经验 业绩要求 工具要求 智力水平 人格 动机 胜任素质要求 计算机能力 书面/口头外语能力 名称
基本素质
基本礼仪技巧
产品经理
销售 支持 能力
客户关系维护能力 技术交流及培训能力
掌握产品基本技术
掌握产品关键技术 流程制度及活 动熟悉程度
综合管理能力 预算管理 能力 计划制定及监 控管理能力 人力资源 管理能力 资源协调及重大 问题处理能力 会议、汇 报能力
由行为标准判断素质要求
选择各种渠 道获取信息 从市场销售 部门获取数 据与第一手 资料 对资料与数 据进行分析 ，得出结论
管理就是把合适的人放在合适的位置上！
主管不但向下属要结果，更要教给下属方法！ 训练才能有素！ 好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的！ 没有完美的个人，但一定有完美的团队！
……
业务部门管理者的职责
规 范 流 程 的 优 化
目 标 任 务 的 管 理
下 属 绩 效 的 改 进
人 才 梯 队 的 建 设
工作流程和标准 工作重点/目标/计划
职务及人员安排
职位设计 职位任职要求
制订部门计划及任务
管理箴言
业务部门管理者，首先是一位合格
的人力资源经理！
课程结构
第一单元
业务部门管理者的角色认知
第二单元
第三单元
第四单元 第五单元
选择合适的人组建高绩效团队
培训和开发－－管理者的育人之道
绩效管理和激励－－管理者的用人之道 人员保留与退出机制