企业竞争战略与经济学分析
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量获得租金（Market Power）；
• 作为获取租金净现值最大化的战略：
– 三类租金获取行动及其平衡
资源类型
能力差异类型
可持续竞争优势
资产
法律框架下的资产 合同/授权/知识产权/
非法律环境下资产 声誉/网络/数据库
规制差异 （法律保护）
地位差异 （先前行动）
能力
技能/诀窍： 员工/供应商/分配
上游一体化的经济 战略核心 下游一体化的经济
规模经济
垄断经济
企业能力系统：内部结构
内部治理
企
高阶层与战略逻辑
业
可
结构/规则/流程/系统/文化
利 用
技术资源/信誉与关系/资金/基本设施
资 源
技术研发 产品设计 生产 品牌 分销 服务 产品
1.1 企业发展的经济模型
• 2.战略管理的契约模型
新领域
多样化 联盟
• 1.默契合谋
合谋
– 授权对手或转包
– 触发战略 (针锋相对、冷酷触发等)
– 最惠消费者条款
– 价格领导
– 统一交付价格
– 提前宣布价格变更
– 存货与待交货定单的战略运用
• 2.公开合谋
– 社交、固定价格、划分市场等
获取市场力量
• 1.产品差别化
– 垂直差别化；品质与信息、最适产品线广度； – 水平差别化：产品特色定位 – 知觉性差别化：说服性广告、信息性广告、合作式广
入局；2）相信改变竞赛必然以其他损失为代价-双赢而 非零和；3）必须寻找其他人难以做的-模仿有时可能是 有益的；4）看不见竞赛的全局-顾客/供应商、替代者/ 互补者；5）方法上的失败；6）一劳永逸-持续的
2.2 产业组织与竞争战略基本框
产业与竞争
资源架与
能力
维持竞争 优势
分析
成功关键 因素(KSFs)
应的资产/技能；
• 典型工具：
– 三种一般竞争战略/价值链
2.1 产业组织理论的基本观点
• 新IO理论：以博弈论为重点的分析
– 企业的行为可以影响其他参与者的行为，进 而影响产业结构
– 通过企业的战略行为（影响其他人的行为或 预期），优化产业结构；如限制定价/过量 产能承诺信号；
• 典型工具：
– 价值网；合谋等
告、掠夺式广告。
• 2.价格歧视
– 对不同价格弹性的顾客收不同价格
• 3.捆绑战略（Bundling）
获取得市场力量
• 4.蛙跳竞争
– 推出新产品的时机； – 采用新科技进入
• 5.技术领先/跟随
– 成本、先行者利益、独特科技能力、专利保护等
• 6.鼓鼓钱袋
– 打价格战，然后将其收购 – 发布信息使对手重新考虑在反对中生存下去的能力
• 企业战略涉及战略核心的创建、保护、 利用、发展与更新；
• 战略核心的创建涉及企业家精神；保护 涉及内部激励计划、合同、文化等；利 用涉及联盟方式与竞争定位；发展与更 新涉及有计划的改变与学习和适应的结 合等。
1.3 企业战略：一定时期内资源 租金净现值最大化
• 租金的三种类型：
– 熊比特租金/创新租金：产品/工艺等 – RICHADESON/稀缺资源：自然资源/技术 – 钱伯仑式/垄断租金：利用市场地位/市场力
组织文化： 理念/质量观/变革
职能差异 （技能与经验）
文化差异 （组织态度）
2.1 产业组织理论的基本观点
• 传统的IO理论：
– 产业结构-行为-绩效之关系 – 竞争政策：消除垄断/垄断竞争行为，鼓励充分竞争； – 战略理论：形成“良性”产业结构，对抗五种力量 – 战略含义：选择良性产业/细分市场、定位、获得相
互补者联盟
上游联盟
战略核心
下游联盟
横向联盟
顾客 供应源
竞争者
1.1 企业发展的经济模型
• 3.战略管理的整合模型
替代品
多样化 联盟
互补品
上游联盟
战略核心
下游联盟
横向联盟
顾客 供应源
竞争者
1.2 企业：战略管理的 整合观点（一）
• 企业是基于战略核心的契约联盟；
• 契约联盟包括合资、授权、特许、其他 长期契约等形式；
• 战略核心是人、技术、物等资源，以及 能力的有机结合，它具有价值、稀缺性、 不易模仿性、互补性等特征；
• 战略核心之所以有价值，是因为它与战 略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、 竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、 互补品等各种行业力量决定的。
1.2 企业：战略管理的 整合观点（二）
• 企业发展的实质是战略核心的经济化利 用与积累；
企业竞争战略与经济学分析
概述与基本框架
主要议题
• 企业与战略的经济学模型； • 产业组织（IO）理论与竞争战略； • 资源基础观（RBV）与竞争战略； • 制度基础观（IBV）与竞争战略； • 描述、解释和预测中国企业的竞争战略
1.1企业发展的经济模型
• 1.以战略核心为基础的经济化
内部资本 市场经济 范围经济
Added Values(附加价值),Rules(规则),Tactics(策 略),Scope(范围)。 • 成功的经营战略始于估价并改变竞赛的一个或多个要 素（战略杠杆）。
公司的价值网络与竞争战略
• 改变局中人：供应商/顾客；替代者/互补者等。 • 改变附加价值：提高自己的/降低别人的。 • 改变规则：MCC条款（Meet-the-competition Clause）。 • 策略：改变对手对你的理解。 • 改变范围：利用各种竞赛时间与空间上的联系。 • 战略的陷阱：1）认为必须接受你现在的竞赛-做局而非
观点透视：用博弈论制定战略
• 成功的经营战略是积极地塑造你参与的博弈(竞赛)， 而不是仅仅参加你发现的博弈(竞赛)。
• 重视合作竞争（Coopetition）:赢—赢与赢-失并重； 创造价值与分配价值。
• 公司的价值网络中有哪些参与者(局中人)？ • 辩识竞赛的各个要素：PARTS—Players(局中人),
Leabharlann Baidu改变市场
相容?Y N
内部发展/联盟/收购 加强管理/精进
竞争 优势
低成本 差异化
接 下页
2.2 产业组织与竞争战略基本框架
纵向手段
主要 厂商
现有厂商 竞争或
间竞争
合谋
竞争
价格竞争 口号管理
进入阻绝
合谋
水平市场
市场 力量 手段
进入阻绝
• 1.品牌扩散(Brand Proliferation) • 2. 限制定价(Limit Pricing) • 3.掠夺性定价(Predatory Pricing) • 4. 过剩生产能力 • 5. 经验曲线定价 • 6.提高对手成本(如加大广告等) • 7.休眠专利或专利侵权诉讼 • 8.抢先控制关键资源(如投入或销售渠道)
• 作为获取租金净现值最大化的战略：
– 三类租金获取行动及其平衡
资源类型
能力差异类型
可持续竞争优势
资产
法律框架下的资产 合同/授权/知识产权/
非法律环境下资产 声誉/网络/数据库
规制差异 （法律保护）
地位差异 （先前行动）
能力
技能/诀窍： 员工/供应商/分配
上游一体化的经济 战略核心 下游一体化的经济
规模经济
垄断经济
企业能力系统：内部结构
内部治理
企
高阶层与战略逻辑
业
可
结构/规则/流程/系统/文化
利 用
技术资源/信誉与关系/资金/基本设施
资 源
技术研发 产品设计 生产 品牌 分销 服务 产品
1.1 企业发展的经济模型
• 2.战略管理的契约模型
新领域
多样化 联盟
• 1.默契合谋
合谋
– 授权对手或转包
– 触发战略 (针锋相对、冷酷触发等)
– 最惠消费者条款
– 价格领导
– 统一交付价格
– 提前宣布价格变更
– 存货与待交货定单的战略运用
• 2.公开合谋
– 社交、固定价格、划分市场等
获取市场力量
• 1.产品差别化
– 垂直差别化；品质与信息、最适产品线广度； – 水平差别化：产品特色定位 – 知觉性差别化：说服性广告、信息性广告、合作式广
入局；2）相信改变竞赛必然以其他损失为代价-双赢而 非零和；3）必须寻找其他人难以做的-模仿有时可能是 有益的；4）看不见竞赛的全局-顾客/供应商、替代者/ 互补者；5）方法上的失败；6）一劳永逸-持续的
2.2 产业组织与竞争战略基本框
产业与竞争
资源架与
能力
维持竞争 优势
分析
成功关键 因素(KSFs)
应的资产/技能；
• 典型工具：
– 三种一般竞争战略/价值链
2.1 产业组织理论的基本观点
• 新IO理论：以博弈论为重点的分析
– 企业的行为可以影响其他参与者的行为，进 而影响产业结构
– 通过企业的战略行为（影响其他人的行为或 预期），优化产业结构；如限制定价/过量 产能承诺信号；
• 典型工具：
– 价值网；合谋等
告、掠夺式广告。
• 2.价格歧视
– 对不同价格弹性的顾客收不同价格
• 3.捆绑战略（Bundling）
获取得市场力量
• 4.蛙跳竞争
– 推出新产品的时机； – 采用新科技进入
• 5.技术领先/跟随
– 成本、先行者利益、独特科技能力、专利保护等
• 6.鼓鼓钱袋
– 打价格战，然后将其收购 – 发布信息使对手重新考虑在反对中生存下去的能力
• 企业战略涉及战略核心的创建、保护、 利用、发展与更新；
• 战略核心的创建涉及企业家精神；保护 涉及内部激励计划、合同、文化等；利 用涉及联盟方式与竞争定位；发展与更 新涉及有计划的改变与学习和适应的结 合等。
1.3 企业战略：一定时期内资源 租金净现值最大化
• 租金的三种类型：
– 熊比特租金/创新租金：产品/工艺等 – RICHADESON/稀缺资源：自然资源/技术 – 钱伯仑式/垄断租金：利用市场地位/市场力
组织文化： 理念/质量观/变革
职能差异 （技能与经验）
文化差异 （组织态度）
2.1 产业组织理论的基本观点
• 传统的IO理论：
– 产业结构-行为-绩效之关系 – 竞争政策：消除垄断/垄断竞争行为，鼓励充分竞争； – 战略理论：形成“良性”产业结构，对抗五种力量 – 战略含义：选择良性产业/细分市场、定位、获得相
互补者联盟
上游联盟
战略核心
下游联盟
横向联盟
顾客 供应源
竞争者
1.1 企业发展的经济模型
• 3.战略管理的整合模型
替代品
多样化 联盟
互补品
上游联盟
战略核心
下游联盟
横向联盟
顾客 供应源
竞争者
1.2 企业：战略管理的 整合观点（一）
• 企业是基于战略核心的契约联盟；
• 契约联盟包括合资、授权、特许、其他 长期契约等形式；
• 战略核心是人、技术、物等资源，以及 能力的有机结合，它具有价值、稀缺性、 不易模仿性、互补性等特征；
• 战略核心之所以有价值，是因为它与战 略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、 竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、 互补品等各种行业力量决定的。
1.2 企业：战略管理的 整合观点（二）
• 企业发展的实质是战略核心的经济化利 用与积累；
企业竞争战略与经济学分析
概述与基本框架
主要议题
• 企业与战略的经济学模型； • 产业组织（IO）理论与竞争战略； • 资源基础观（RBV）与竞争战略； • 制度基础观（IBV）与竞争战略； • 描述、解释和预测中国企业的竞争战略
1.1企业发展的经济模型
• 1.以战略核心为基础的经济化
内部资本 市场经济 范围经济
Added Values(附加价值),Rules(规则),Tactics(策 略),Scope(范围)。 • 成功的经营战略始于估价并改变竞赛的一个或多个要 素（战略杠杆）。
公司的价值网络与竞争战略
• 改变局中人：供应商/顾客；替代者/互补者等。 • 改变附加价值：提高自己的/降低别人的。 • 改变规则：MCC条款（Meet-the-competition Clause）。 • 策略：改变对手对你的理解。 • 改变范围：利用各种竞赛时间与空间上的联系。 • 战略的陷阱：1）认为必须接受你现在的竞赛-做局而非
观点透视：用博弈论制定战略
• 成功的经营战略是积极地塑造你参与的博弈(竞赛)， 而不是仅仅参加你发现的博弈(竞赛)。
• 重视合作竞争（Coopetition）:赢—赢与赢-失并重； 创造价值与分配价值。
• 公司的价值网络中有哪些参与者(局中人)？ • 辩识竞赛的各个要素：PARTS—Players(局中人),
Leabharlann Baidu改变市场
相容?Y N
内部发展/联盟/收购 加强管理/精进
竞争 优势
低成本 差异化
接 下页
2.2 产业组织与竞争战略基本框架
纵向手段
主要 厂商
现有厂商 竞争或
间竞争
合谋
竞争
价格竞争 口号管理
进入阻绝
合谋
水平市场
市场 力量 手段
进入阻绝
• 1.品牌扩散(Brand Proliferation) • 2. 限制定价(Limit Pricing) • 3.掠夺性定价(Predatory Pricing) • 4. 过剩生产能力 • 5. 经验曲线定价 • 6.提高对手成本(如加大广告等) • 7.休眠专利或专利侵权诉讼 • 8.抢先控制关键资源(如投入或销售渠道)