新晋管理人员的角色定位

学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握角色定位的原则；●进行正确地管理角色定位；●利用成功干系人的相关理论取得成功。

新晋管理人员的角色定位一、角色定位的原则角色定位是管理的第一要务。

在职场管理中，科学的角色定位有助于实现职位晋升。

同时，角色定位决定一个人的行为规范和准则，可以决定人生的成败。

在管理过程中，对自身角色进行定位，应该把握两点原则：系统思考和双赢思维。

1.系统思考在组织中，管理者承上启下的作用，同时拥有上级、下级还有平级。

由于角色和地位不同，新晋管理者在与不同级别的人进行沟通时，应使用不同的技巧。

在沟通之前，要进行系统的思考，对自己进行正确的角色定位。

2.双赢思维双赢是角色定位最重要的原则之一，完全以自我利益为中心的人，往往很难获得成功。

在角色定位的时候，一定要考虑对方的需求，并尽量予以最大限度地满足，于自身也十分有益。

二、正确的管理角色定位正确的管理角色定位，应将管理者视为承上启下的纽带和企业成败的关键，并同时进行静态角色分析和动态角色分析。

管理者角色的正确定位主要有三方面的作用：承上启下的纽带、企业成败的关键、帮助成功管理者找到角色感。

1.承上启下的纽带作为一名管理者，应该作为承上启下的纽带，不仅将领导的要求和愿望传递给下级，将员工的积极性调动起来；同时又将下级的想法和和建议传递给上级。

在这一角色中，管理者不应仅代表领导的意图，也不能仅代表员工的意愿，而是双方交流的纽带。

面对下级员工的不满，管理者应将下级的建议、愿望和想法理性地传递给上级，同时将下级员工对公司的期待反映出来，切忌如传声筒般将员工的不满全部传递给领导。

从某种意义上讲，管理者应是建设者，通过建设性的活动协调上下级之间的关系。

2.企业成败的关键管理者是企业成败的关键。

在一个纵向的命令系统中，管理者有三方面的角色定位：首先，管理者是本岗位胜任的工作者，必须把本岗位的工作做好；其次，管理者是上级的学徒；最后，管理者应该成为下级的教练。

图1是管理者的角色定位示意图。

图1 管理者的角色定位图下级的教练作为管理者，必须明白领导对自己的要求和期望。

之所以得到提拔，是希望能够成为下级的教练，将下级训练好。

因此，作为一个优秀的新晋管理人员，首要工作就是培养优秀的下级，努力提高整支队伍的工作能力和工作业绩，使领导满意。

对下级的培训主要体现在两个方面，即教会下属敬业和如何做人。

上级的徒弟在纵向命令链中，管理者还要做好上级的学徒，能够站在上级的角度思考问题。

这就要求新晋管理者不仅要有大局观念，还需要有超前的意识。

全局思考：多站在上级的角度思考问题。

领导代表着全公司的利益，站在上级的角度思考问题，就是从全公司的利益思考问题，可以有效减少问题的出现。

【案例】某药企的全局观念某药品生产企业，由于生产的药非常好，五年之后销售非常稳定。

没想到有一天，该企业竟被一名患者告上法庭，理由是患者吃药竟当场毙命。

经过三个月的庭审，事实证明该药品质量没有任何问题。

只是患者吃完药后，忘记把药瓶扔掉，其家里人却把另一种药盛放到药瓶里，患者因误食而导致毙命。

虽然诉讼结果已证明该药不存在任何问题，但由于报道过多，导致了企业声誉受到损失。

多数人都想到继续利用舆论，将审判结果告知大家，进而恢复原有声誉的方式；也有人提出状告患者诬告企业，通过法律的审判程序和舆论恢复声誉；还有人认为患者既已死亡，企业应给他一些精神和物质上的安抚，然后通过舆论报道恢复声誉。

以上都是不错的方法，但更好的方法应站在全局的角度思考，把药的包装换成一次性的，这就有了用塑料膜包药和用铝箔封瓶的做法。

这种思考方式，有效避免了因放错药而对身体造成的伤害，问题得到了完美解决。

通过案例发现，该药企改善的动机，完全立足在其他患者不会受损失的基础上。

这里的全局并非只指公司利益，而应该是所有客户的利益。

如果企业能够最大限度地满足客户的利益，那么公司的利益就能够得到相应的满足。

超前思考：所谓超前思考问题，就是今天预想明天的事，今天做好明天的事。

“时间管理四分图”是时间管理中非常重要的管理理念，它把工作分为两个维度，一是工作的重要性；另一个是时间的紧迫性。

图2是时间管理四分图。

图2 时间管理四分图从图2可见，根据工作的重要性和时间的紧迫性，可以把工作分为四类：重要而又急需解决的工作、不重要但急需解决的工作、重要但不急需解决的工作、不重要也不急需解决的工作。

按照超前思考的意识，首先应该做的工作是重要而着急的工作，其次才是重要而不着急的工作。

新晋管理人员可以将着急而不重要的工作授权给下级，把自己从琐碎的事情中摆脱出来，赢得工作的主动权，集中精力做大事。

不应万事事必亲躬，而应有的放矢。

【案例】超前意识的老王某企业的第四任领导是一位留英回来的博士，由于水平相当高，他进入公司之后不和任何人沟通，而是把自己关在屋里查阅公司的档案。

知道他想了解公司的历史后，办公室主任老王当天晚上就选择与办公室人一同加班，将公司的所有档案复印成两份：一份档案按照公司的历史编纂，叫编年体的公司历史；另一份按照事件分成四类，即会议和决议、省政府的报告和批示、大的合同、财务上的所有报表。

同时，他们还制作了另外一种描述性的公司历史档案，一个是按照时间分类的编年体，一个是按照公司的事件分类的传记体。

两本档案做好后，就放在总经理桌上。

这位负责人看到后十分高兴，因为他能尽快梳理出公司的发展脉络，以便下一步的管理实施做出更好的决定。

他见到老王就问：“老王，是你做的吗？”老王说：“是我做的，更重要是全办公室人一起加班做的。

”结果，老王得到了晋升，同时还涨了工资。

从案例可见，作为新晋的管理者，必须想到领导想做的事，做到领导想做到的事，想到领导想不到的事，做到领导想不到的事。

只有站在全公司的角度思超前思考问题，才能成为一名优秀的管理者。

要点提示纵向的命令系统中管理者的定位：①本岗位的工作者；②下级的教练；③上级的徒弟。

3.找到成功管理者的角色感所谓成功管理者的角色感，主要是指作为一个管理者，应从静态和动态两个角度给自己定位。

静态定位静态定位，是指在管理过程中，作为一名基层主管和新晋管理者，该如何摆放自己的位置。

基层主管与新晋管理者是公司的根基，位于整个企业三角形的底边，承载着企业的所有责任，使整个三角形处于稳定状态。

在领导对管理人员的要求中，最重要的是要求管理人员能够承担起公司的职责。

图3是管理者静态定位三角图。

图3 静态定位三角图动态定位从动态的角度思考，基层的主管与新晋管理者应该是工作的推进者。

图4是管理者动态定位三角图。

图4 动态定位三角图从图4可见，两个三角形，展现了两种不同的动态定位。

左边三角形中的主管，需要领导的不断推动才会承担职责，显然是被动的工作状态；右边三角形中的主管，在领导的带领下共同前进，显然是主动的工作状态。

动态管理者不应只依靠领导的推动，而应主动做好本部门的管理工作。

三、掌握成功干系人理论新晋管理人员进入管理层后，想要获得成功，除了自身能力、学历、人品、时间等因素外，更重要的是良好的人际关系，这是成功的根本。

鉴于这样的理念，可以引出“干系人”的概念。

通过干系人理论，管理者就很人员对自身角色、角色规范和角色本质有一个清醒的认识。

角色规范的本质，是利益相关人联系在一起的经济。

市场经济中，通过帮助他人获得收入，任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己。

市场经济是通过利他而使自己的利益最大化，这是对市场经济本质的认识。

一般而言，干系人理论主要包括：项目干系人理论、战略干系人理论、成功干系人理论。

1.项目干系人理论成功干系人理论，是源自项目管理的理念。

何为项目干系人项目干系人，是指参与项目或受项目影响的个人或组织。

在管理过程中，干系人包括客户、项目的执行组织、项目的团队及相关人、赞助者和发起人、项目经理、竞争对手、还有公众、社团、政府等。

项目干系人示意图图5是项目干系人示意图。

图5 项目干系人示意图从图5可以看出，一个项目的负责人，即业主，会与以下相关成员构成项目干系人关系。

第一，通过投资协议，与投资方的股东成为项目干系人之间的关系；第二，通过贷款协议，与贷款银行形成项目干系人之间的关系；第三、通过设计合同，与设计师形成项目干系人之间的关系；第四、通过咨询合同，与咨询顾问形成了项目干系人之间的关系；第五、通过承包合同，与承包商形成了项目干系人之间的关系；第六、通过监理合同，与监理工程师形成了项目干系人之间的关系；第七、通过供货合同，与供货商形成了项目干系人之间的关系。

各项目干系人之间相互影响。

业主的成败影响投资方、贷款银行、设计师、咨询顾问、承包商、监理工程师和供货商；同样，供货商、监理工程师、承包商、设计师、咨询顾问、贷款银行和股东也影响业主的成败。

项目干系人理论，要求管理者必须考虑干系人的利益和需求，否则就会给自身事业带来不利影响。

2.战略干系人理论何为战略干系人所谓战略干系人，是指影响一个企业发展战略的组织和个人。

如果管理者不能了解干系人的真实需求，往往会造成管理过程的失败。

【案例】南方电网集团战略干系人电力行业是一个能源行业，能源行业是制约中国经济发展的瓶颈。

在很长一段时间，中国能源行业的发展受到一些制约，能源紧张造成了很多企业问题，譬如限电问题。

其中，广东缺电最大，大约占全国缺电的40%。

作为中国经济的龙头和中国改革的先锋，广东牵引着中国的经济发展。

在管理过程当中，经常发生区域利益和中央利益之间的矛盾，极大阻碍了中国经济的发展。

无奈之余，中央进行了大刀阔斧地改革，要求将发电厂家和送变电厂家分开，发电企业形成了大唐、国投等一些集团；送变电厂家形成了国网和南方电网两大集团。

南方电网集团由五个省份构成，分别是海南、广东、云南、贵州、广西。

其中广东拥有南方电网集团的70%的股份。

如果按照市场经济的规则，广东应该出董事长、总经理。

但在专家的评选之后，袁懋振同志担任了南网集团的负责人。

因为他提出的方案，能够在最短时间里解决广东的缺电问题。

袁懋振同志上任之后，在短短的时间内就解决了广东的缺电问题，后又用很短的时间架设了高压电网，将中国云南、贵州、广西依靠水力发的电，输送到中国经济最发达的珠三角。

一方面解决了广东缺电问题，另一方面让西部发展有了资金。

三年之后，南方电网在世界500强当中位列252强。

结果是个多赢的结局：首先，中央对袁懋振满意，因为广东经济发展起来，同时西部拥有大量的资金。

其次，五省区的省委书记满意。

再次，所有的发电厂家满意，因为发出的电能卖。

再次，所有的用电厂家、居民也很满意，因为再也不会停电了。

最后，所有的员工满意，因为工资收入得到提高。

从案例可见，正是由于袁懋振把所有干系人的利益紧紧联系到一起，让所有干系人都发挥了相应作用，所以才能得到各部门的肯定和奖赏。

战略干系人需求分析表表1是战略干系人需求分析表，通过这个工具性的表格，能够了解战略干系人的理论。