间接竞争-战略性思考
战略竞争方法
战略竞争方法战略竞争是当下企业界非常重要的概念之一，对企业的发展和获得竞争优势具有关键性的作用。
在激烈的市场竞争中，企业需要制定合适的战略竞争方法来应对各种挑战，提升自身的市场地位。
一、差异化竞争差异化竞争是一种通过提供独特的产品或服务来区分自己与竞争对手的战略竞争方法。
通过差异化竞争，企业可以将产品或服务与竞争对手区分开来，吸引更多的消费者并建立忠诚度。
差异化竞争的关键在于了解消费者的需求和偏好，并提供满足这些需求的独特产品或服务。
二、成本领先成本领先是一种通过有效管理和控制成本来实现竞争优势的战略竞争方法。
企业通过降低生产成本、提高生产效率、优化供应链等手段，以较低的成本生产和销售产品。
由于成本优势，企业可以以更低的价格吸引更多的消费者，实现市场份额的增长。
三、创新引领创新引领是一种通过不断创新和研发新产品或服务来获得竞争优势的战略竞争方法。
企业通过持续的创新来满足市场的不断变化和消费者的需求，提供更具竞争力的产品或服务。
创新可以包括产品技术创新、市场营销创新、商业模式创新等方面。
四、合作共赢合作共赢是一种通过与其他企业建立合作伙伴关系来实现竞争优势的战略竞争方法。
企业可以与供应商、分销渠道、合作伙伴等建立长期合作关系，共同开发市场、分享资源、共同应对竞争挑战。
通过合作共赢，企业可以实现资源互补、风险分担，提高市场竞争力。
五、市场细分市场细分是一种通过将市场划分为不同的细分市场，并针对每个细分市场制定不同的竞争策略的战略竞争方法。
每个细分市场的消费者需求和行为有所不同，企业可以根据这些差异来设计产品、定价、渠道等策略。
市场细分可以帮助企业更好地满足消费者需求，提高市场份额。
六、国际扩张国际扩张是一种通过将业务拓展到国际市场来实现竞争优势的战略竞争方法。
国际市场可以提供更大的市场规模和机会，让企业获得更多的竞争优势。
企业需要了解不同国家和地区的市场需求和文化背景，制定适合当地环境的市场进入策略。
产业经济学竞争与战略
产业经济学竞争与战略产业经济学是研究产业行为、市场结构、产业组织和经济发展的学科，而竞争与战略是产业经济学中一个重要的研究领域。
竞争与战略研究了企业在不同市场环境下的竞争行为和策略选择，对企业的发展和市场经济的有效运行起到至关重要的作用。
一、竞争分析竞争分析是产业经济学研究的核心内容之一，它着重于研究企业之间的竞争行为和市场竞争力。
竞争分析的主要内容包括市场结构、市场动态、市场份额和市场潜力等方面。
通过对产业内企业的竞争行为和市场状况的深入研究，可以帮助企业了解市场情况，制定合适的竞争策略。
二、竞争策略竞争策略是企业为了在市场竞争中取得优势所采取的行动和措施。
在不同的市场环境下，企业需要制定不同的竞争策略。
竞争策略包括成本领先策略、差异化策略、专注策略和资源优化策略等。
通过制定合理的竞争策略，企业可以有效地提高市场竞争力，实现持续盈利。
三、竞争与创新竞争和创新是产业经济学中密不可分的两个概念。
在激烈的市场竞争中，创新是企业不断提高竞争力和获得竞争优势的关键。
通过创新可以帮助企业进一步提高产品质量、降低成本、提高效率。
同时，竞争也是促使企业进行创新的动力，只有在竞争中不断追求创新，才能在市场中立于不败之地。
四、合作与竞争在产业经济学中，合作与竞争是相辅相成的关系。
在特定情况下，企业之间可以通过合作来实现共同发展和互利共赢。
合作可以帮助企业共享资源，提高资源利用效率。
同时，竞争也是合作的基础，只有通过竞争才能筛选出优秀的合作伙伴，实现合作的最大化效益。
五、战略管理战略管理是企业在竞争环境中制定和实施战略的过程。
它包括战略定位、战略选择、战略执行和战略评估等环节。
战略管理的核心是根据内外部环境的分析，制定战略目标和策略，以满足企业的长期发展需求。
通过科学有效的战略管理，企业可以在激烈的市场竞争中取得优势，实现可持续发展。
六、竞争与国际化随着全球化进程的不断推进，国际市场竞争愈发激烈。
竞争与国际化是产业经济学的一个重要研究方向。
制胜,一部孙子傲商海(上)
制胜，一部孙子傲商海（上）导言：孙子全胜战略启迪新商战* 商用依据（1）孙子将战争降格为竞争：《孙子兵法》所揭示的主要是竞争而不是战争的基本规律和一般原理，其思想和原则也就有了相当的普遍适应性。
（2）由兵法性质决定：《孙子兵法》不是教你诈！* 商用起源2300多年前，“商圣”白圭创造了《孙子》运用商战的最早记录。
据司马迁《史记·货殖列传》记载：战国时期的魏国人白圭，在经商时乐观时变，采取“人弃我取，人取我与”的经营策略，也就是运用《孙子》的“避实击虚”思想经商，取得巨大的成功。
（1）第二次世界大战之后——形成“兵法经营学派”日本的大桥武夫、服部干春等一批企业家有意识地将《孙子兵法》等著名兵书和军事论著的智慧运用于企业经营中，取得了较好的经营效果，并逐渐形成了一个很有影响力的管理学派：“兵法经营学派”。
（2）受日本影响，各国兴起《孙子兵法》商用潮流中国、美国、韩国、新加坡、马来西亚，以及我国的香港和台湾等国家和地区的一些企业家也开始用兵法指导企业经营实践，兴起了一股《孙子兵法》商用潮流。
* 课程主体（1）“胜”字，是《孙子》的核心关键字。
求胜防败是《孙子》的核心主题和根本诉求。
（2）“制胜”一词，最早源出《孙子》。
* 制胜内涵制胜的内涵：（1）制胜，是竞争的目的；（2）制胜，是求胜的过程；（3）制胜，是取胜的策略；（4）制胜，是全胜的结局。
第一讲书剑飘逸百世之师1.1 孙子三不朽（1）孙子三不朽立德、立功、立言（2）《兵圣：书剑飘逸，百世之师》孙子乘时入世，仗剑立功，功成名遂；然后，乘时出世，飘然归隐，锤炼兵书、后人将孙武尊称为兵圣、兵家之神、东方兵学之鼻祖、百世谈兵之祖、百世兵家之师。
1.2 知人论世（1）为什么要知人论世？颂其诗，读其书，不知其人，可乎？是以论其世也，是尚友也。
——《孟子·万章下》（2）六个专题深刻了解孙子：1.千年聚讼；2.斩美拜将；3.孙子世家；4.时代风云；5.人生结局；6.锤炼兵书。
对竞争对手分析的失误与改进
对竞争对手分析的失误与改进竞争对手分析是企业战略规划中至关重要的一环。
通过对竞争对手的深入研究和分析，企业可以更好地了解市场环境、了解竞争对手的优势和劣势，从而制定出更具竞争力的战略。
然而，在实际操作中，我们常常会犯一些分析失误，导致对竞争对手的认知存在偏差。
本文将探讨竞争对手分析的失误，并提出改进的方法。
首先，一个常见的失误是过于关注直接竞争对手，而忽视了间接竞争对手的存在。
直接竞争对手是指与企业在同一市场上提供相似产品或服务的企业，而间接竞争对手则是指与企业在不同市场上提供类似产品或服务的企业。
忽视间接竞争对手的存在会导致企业对市场竞争格局的认知不全面，进而制定出不合理的战略。
因此，我们应该在竞争对手分析中注重对间接竞争对手的研究，了解其对市场的影响力和竞争优势，以便更好地应对竞争挑战。
其次，另一个常见的失误是对竞争对手的行为和策略进行过度解读。
在竞争对手分析中，我们常常会根据自身的认知和假设来解读竞争对手的行为和策略，从而形成偏见。
这种偏见可能导致我们对竞争对手的真实意图和能力产生误判，进而制定出错误的应对策略。
为了避免这种失误，我们应该尽可能客观地收集和分析竞争对手的信息，同时要保持开放的思维，不断审视和调整自己的观点。
此外，还有一种常见的失误是对竞争对手的长期策略进行过度依赖。
在竞争对手分析中，我们往往会过于关注竞争对手的当前策略和行动，而忽视了其长期发展战略和潜在威胁。
这种短视的分析很容易导致我们对竞争对手的实力和潜力产生误判，从而在战略制定上犯错。
为了避免这种失误，我们应该将竞争对手的长期发展战略纳入分析范畴，关注其在技术、市场和人才等方面的投入和布局，以便更好地应对未来的竞争挑战。
针对以上失误，我们可以采取一些改进的方法来提高竞争对手分析的准确性和有效性。
首先，我们应该建立一个全面的竞争对手信息收集系统，包括对直接竞争对手和间接竞争对手的信息进行持续跟踪和分析。
其次，我们应该注重对竞争对手的战略意图和行为进行深入解读，通过多维度的分析和比较，找出其优势和劣势，以及与自身的差异化机会。
一般竞争战略(3篇)
第1篇摘要：在市场经济日益发达的今天，企业面临着激烈的竞争。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定有效的竞争战略。
本文将从一般竞争战略的角度出发，分析竞争战略的内涵、类型以及实施方法，以期为企业在市场竞争中提供有益的参考。
一、引言随着全球经济的快速发展，市场竞争日益激烈。
企业要想在竞争中立于不败之地，就必须制定和实施有效的竞争战略。
竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
本文将从一般竞争战略的角度出发，探讨竞争战略的内涵、类型以及实施方法。
二、竞争战略的内涵1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
它主要包括市场定位、产品策略、价格策略、营销策略、人力资源策略等方面。
2. 竞争战略的特征（1）目标性：竞争战略具有明确的目标，即实现企业利益最大化。
（2）系统性：竞争战略涉及企业内部和外部多个方面，需要统筹兼顾。
（3）动态性：竞争战略需要根据市场环境的变化进行调整。
（4）风险性：竞争战略的实施存在一定的风险，需要企业做好风险管理。
三、竞争战略的类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
实施成本领先战略的企业通常具备以下特点：（1）规模经济：企业具备一定的规模，能够降低单位产品的生产成本。
（2）技术领先：企业掌握先进的生产技术，提高生产效率。
（3）供应商优势：企业具备较强的供应商议价能力，降低采购成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供具有独特性的产品或服务，满足消费者差异化需求，从而在市场竞争中占据优势。
实施差异化战略的企业通常具备以下特点：（1）产品或服务独特性：企业产品或服务具有独特的功能、品质或品牌形象。
（2）品牌优势：企业具备较强的品牌知名度和美誉度。
（3）创新能力：企业具备较强的创新能力，能够不断推出新产品或服务。
3. 集中化战略集中化战略是指企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
《环境生态学》第三章：生物圈的生命系统 (2)
图(a) 生态位的重叠
——两个物种的生态位重叠
• (a) 两条资源利用曲线完全分隔， 表示必定有某些资源没有完全 利用；
• (b)部分重叠，表示两个物种都 能从未利用的资源中获得利益；
• (c) 重叠度很大，表示两个物种 取食同样的食物，竞争非常激 烈，有可能导致一个物种灭绝
图(b) 生态位的重叠
有利于群体的生存和增长。但是随着个
体数的增加，密度过高、繁殖过剩时产 生有害的拥挤效应。
阿利规律
在一定条件下，当种群密度（数量）处 于适度的情况时，种群的增长最快，密 度太低或太高都会对种群的增长起着限 制作用，这就叫做阿利规律（Alice’s principle）。种群的适度密度在生态学 上也称为繁殖适度（bonitation）。
实例：
在温室中进行的大麦和燕麦竞争实验的结果见表。 不论大麦的输入比例如何，其输出比例总是大于输入比例。
表 大麦和燕麦竞争实验的结果
播种种子/ (106粒·hm-2)
收获种子/ (106粒·hm-2)
大麦
燕麦
输入率
大麦
燕麦
输出率
0.0
1.0
-
0
162
-
0.2
0.8
0.25
42
113
0.37
0.4
0.6
第三节
种群关系
一、种内关系
1．集群
集群是同一种生物的不同个体，或多或 少都会在一定的时期内生活在一起，从 而保证种群的生存和正常繁殖，是一种 重要的适应性特征。
分类 根据集群后群体持续的时间长短，集群 分为临时性和永久性两种类型。
同一种动物在一起生活所产生的有利作 意义 用，称为集群效应。
战略性竞争
战略性竞争什么是战略性竞争？战略性竞争是指企业在市场上与竞争对手进行长期而有组织、有目的的竞争。
这种竞争不仅仅是对产品或市场份额的争夺，更重要的是对整个行业的战略地位和竞争优势的争夺。
战略性竞争通常需要企业制定长期的竞争策略，以实现增长、提高盈利能力和市场份额。
战略性竞争涉及市场定位、产品开发、创新能力、渠道管理等方面的竞争，它要求企业运用有效的战略来应对市场的变化，提前预判竞争对手的行动，并制定相应的对策。
战略性竞争的重要性战略性竞争在当今激烈的市场环境中非常重要。
以下是战略性竞争的几个重要方面：提高市场竞争力战略性竞争是企业提高市场竞争力的核心要素之一。
通过制定具有竞争优势的战略，企业可以在市场上脱颖而出，吸引更多的客户和利益相关者，并增加销售和利润。
保护企业利益战略性竞争可以帮助企业保护自身的利益。
竞争对手可能会通过低价竞争、产品仿制或其他手段来侵害企业的市场份额和盈利能力。
通过制定有效的竞争策略并采取相应的措施，企业可以保护自己的利益，并抵御竞争对手的挑战。
探索新的市场机会战略性竞争可以帮助企业发现和把握新的市场机会。
竞争对手的行动和市场竞争的紧张局势常常会带来市场变革和新的机会。
通过与竞争对手的竞争，企业可以不断更新自己的产品和服务，满足消费者的需求，从而探索并占领新的市场。
提高企业创新能力战略性竞争可以促使企业提高自身的创新能力。
竞争对手的创新和技术进步可能会威胁到企业的市场份额和生存能力。
为了在竞争中保持竞争优势，企业需要不断创新，并加强研发和技术创新能力。
战略性竞争可以激发和推动企业的创新活动，并促使企业不断提升自己的竞争能力。
实施战略性竞争的关键要素要成功实施战略性竞争，企业需要注意以下关键要素：战略规划战略规划是实施战略性竞争的基础。
企业需要对市场进行详细的分析，了解竞争对手的行动和市场趋势，制定适应市场变化的战略目标和计划。
技术研发和创新技术研发和创新是实施战略性竞争的重要手段。
监控竞争对手,分析其策略以制定自己的销售策略
监控竞争对手，分析其策略以制定自己的销售策略随着市场竞争的日益激烈，监控竞争对手对企业的发展至关重要。
这是因为，通过对竞争对手的分析可以帮助企业更好地理解行业趋势以及顾客需求，提高企业的市场洞察力和战略规划。
本文将分析竞争对手的策略并提出相应的销售策略，以帮助企业更好地应对市场竞争。
第一步：确定竞争对手首先，企业需要明确竞争对手，以便有针对性地进行监测和分析。
竞争对手包括直接竞争对手和间接竞争对手。
直接竞争对手是与企业直接竞争的公司，例如，同行业的其他企业；而间接竞争对手则是与企业间接竞争的公司，例如，与企业有部分重叠的其他行业的企业。
第二步：进行市场调研在确定竞争对手之后，企业需要进行市场调研了解行业趋势、顾客需求、竞争对手的优势、劣势、市场份额和销售策略等信息。
通过对市场调研的结果进行分析，企业可以更好地把握市场动态，针对不同的竞争对手制定相应的销售策略。
第三步：分析竞争对手的策略通过对竞争对手的策略进行分析，企业可以了解竞争对手的市场占有率、销售渠道、产品推广和定价策略等信息，从而明确竞争对手的优势和劣势。
第四步：制定针对性的销售策略针对不同的竞争对手，企业可以进行相应的销售策略制定，以吸引顾客、扩大销售、强化市场占有率。
针对直接竞争对手的销售策略对于直接竞争对手，企业的销售策略应该着重于对顾客的吸引力，如加强产品创新、提升品牌形象、优化产品定价、提高售前售后服务，从而引起顾客的注意并增加销售额。
1. 加强产品创新针对直接竞争对手，企业应该加强产品创新，不断推出新款或改进版产品，确保企业拥有具有竞争力的产品线。
同时，企业可以考虑定制化、个性化的产品，以满足不同顾客群体的需求，增强市场竞争力。
2. 提升品牌形象品牌形象是企业竞争力的重要组成部分。
企业可以通过宣传广告、活动营销、社交媒体等方式提升品牌形象，在顾客心中建立企业强大的品牌认知。
3. 优化产品定价针对直接竞争对手，企业应该根据顾客需求、市场变化等因素优化产品定价，以满足顾客需求，同时提高销售额。
企业战略规划
怎样制定战略？制定战略首先需要思考三个战略性问题：我们在哪里（战略分析）？我们想去哪里（战略选择）？怎样到达（战略实施）一、战略分析。
在于总结影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
（一）外部环境分析企业所处外部环境包括宏观、行业和竞争环境。
宏观为PESTEL；行业为行业集中度分析、生命周期分析、需求供给分析；竞争环境为五种竞争力分析，竞争对手分析；因为竞争环境对企业影响最大，对其的单独分析特别重要。
1、宏观环境分析Macro-environment AnalysisPESTEL 分析。
2、需求供给分析：Demand-supply Analysis分析市场需求情况及预测，市场供给情况及预测，分析出供求状况，给企业制定战略提供依据；消费者分析主要是研究消费者的需求，消费者总体属于哪类需求层次非常重要，因此消费者需求层次分析是整个消费者分析的关键。
进行消费者分析最普遍的方法就是调查测试法。
3、行业生命周期分析：Industry Life-Cycle Analysis行业生命周期：Industry Life Cycle Analysis。
导入期、成长期、成熟期、衰退期。
识别生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
在不同时期给企业采取不同战略做参考，导入期是扩大市场份额最好时期，研究开发工程技术是重要职能；成长期改变印象和质量形象非常重要，市场营销是关键职能；成熟期不利于增加市场份额的时期，竞争成本是关键要素，市场营销的有效性是关键；衰退期成本控制是关键。
4、行业集中度分析：行业集中度指数(Concentration Ratio，CRn)。
反映一个行业的整合程度，市场上前N家（通常用市场前5名或者前10名企业）占整个行业市场份额的百分比来衡量行业集中度。
集中度分析：行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效；稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立，机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。
如何进行竞争分析和战略制定
如何进行竞争分析和战略制定竞争分析和战略制定是任何企业的重要工作，因为这是企业能在市场中生存和发展的重要因素。
这涉及到了许多方面，如市场环境、消费者需求、竞争对手、自身实力等。
在这篇文章中，我们将探讨如何进行竞争分析和战略制定，以提高企业的市场竞争力。
竞争分析竞争分析是指对竞争对手进行全面和系统的研究和分析，以了解竞争对手的优点、缺点、市场地位、战略和策略等，并以此为基础为自己的产品和服务制定相应的营销策略和战略。
竞争分析可以分为三个层面：宏观层面、中观层面和微观层面。
宏观层面：宏观环境是影响市场经济的非市场因素，如政治、经济、社会文化、技术和法律等。
竞争分析需要从宏观层面了解竞争对手所处的宏观环境，有助于掌握其市场走向、发展趋势以及竞争行为的影响。
中观层面：中观环境是指公司所处的行业和市场环境，包括市场规模、市场成长性、市场份额、行业趋势等。
通过对这些方面的了解，企业可以了解市场竞争格局和其自身在市场中的位置。
微观层面：微观环境是指企业对手的位置、战略和实力等。
竞争分析需要深入了解竞争对手，包括其产品和服务特点、市场占有率、财务结构、市场策略等。
通过这些方面的了解，企业可以制定相应的市场策略，以增加市场份额和盈利能力。
战略制定战略制定是确定企业未来方向、价值主张和资源分配的关键过程。
它将竞争分析的结果转化为具体的战略行动。
战略制定包括三个步骤：定位、选择和实现。
定位：企业的定位是指要选择哪个战略定位，如成本领先、差异化、专业化或多角化。
企业选择的定位方式将在一定程度上决定其成功的机会和挑战。
企业需要评估其自身优势、客户需求和竞争力，以确定最有效的定位策略。
选择：选择策略是通过战略工具来实现企业的定位目标。
策略工具包括产品开发、市场开拓、借助外部因素等，企业需要根据其所处的市场环境和自身实力选择合适的策略工具，以实现战略目标。
实现：实现策略意味着将策略转化为行动计划，并完成它。
企业需要识别相应的资源、制定步骤和时间表，并将其分配给实现策略的团队。
竞争战略的理论与实践分析
竞争战略的理论与实践分析竞争是市场经济中不可避免的现象。
在竞争中，企业需要寻找自己的竞争优势，并制定相应的竞争战略，以在市场中获取更大的利益。
本文将结合理论和实践，分析竞争战略的理论和实践问题。
一、竞争战略的理论1.波特的五力模型：五力模型是由哈佛大学教授波特提出的，用于分析企业所处的竞争环境，并制定相应的竞争战略。
该模型将竞争环境分为五个力量：竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品。
企业需要通过分析这五个力量的强度，来确定自己的竞争策略。
例如，在竞争对手强度高，进入门槛低的行业，企业需要采取差异化的竞争策略，以区别于竞争对手。
在买家强度高的行业，企业需要保持低成本，以吸引消费者。
2.三种竞争战略：波特提出了三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略是指通过企业自身的规模效应、技术优势等措施，使企业成本较低，从而在市场上具有价格优势。
差异化战略是指企业通过产品外观、性能、服务等方面的创新，来提高产品的附加值，以吸引消费者，在市场上具有独特的竟争优势。
专注战略是指企业专注于某一个市场细分领域，在这个领域内进行差异化或成本领先策略。
这种策略通常适用于小型企业或刚进入市场的企业。
二、竞争战略的实践1.华为的差异化战略：华为是全球知名的通信设备供应商，以其强大的研发实力和高质量的产品享誉全球。
华为的差异化战略主要表现在两个方面：技术创新和品牌形象。
技术创新方面，华为每年都投入大量资金进行研发，以满足客户的需求。
华为有自己的研究院，研究院的目标是在未来10年内创造5项世界领先的技术成果。
这种技术创新不断提升了华为的产品质量和可靠性，使得它在通信设备市场上具有独特的竞争优势。
品牌形象方面，华为在海外市场上投放了大量的广告和宣传，一个显著的例子是在英格兰超级联赛(英超)上的大力宣传。
它与英超的赞助协议，为华为的品牌形象带来了很大的提升。
2.阿里巴巴的成本领先战略：阿里巴巴是中国的电子商务巨头，它通过规模效应和技术优势，实现了成本领先策略。
竞争力分析模型
波特五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
竞争战略思维与新质生产力的竞争优势提升
竞争战略思维与新质生产力的竞争优势提升一、了解竞争环境在当今激烈的市场竞争下，企业需要深刻了解自身所处的竞争环境。
只有准确把握市场趋势、竞争对手情况以及消费者需求，才能在竞争中立于不败之地。
二、分析企业资源企业资源是竞争的基础，竞争战略思维需要深入分析企业的资源优势和劣势。
通过识别核心竞争力，找出资源配置的最佳组合，实现资源最大化利用。
三、培养创新意识创新是企业发展的动力源泉，培养员工的创新意识是竞争战略思维的重要组成部分。
通过激励创新、鼓励试错，不断推动企业创新能力的提升。
四、挖掘用户需求满足用户需求是企业赢得市场的关键。
竞争战略思维要求企业深入挖掘用户需求，不断调整产品和服务，以适应市场变化，提高竞争力。
五、强化产品品质产品品质是企业竞争的基础，竞争战略思维要求企业不断追求产品品质的提升。
只有不断改进产品工艺、提高品质标准，才能赢得消费者的信赖与支持。
六、优化供应链管理供应链管理是企业运营的重要环节，优化供应链可以有效降低成本、提高效率。
竞争战略思维需要企业不断优化供应链管理，实现生产和销售的高效衔接。
七、建立品牌认知品牌认知是企业竞争的核心，建立品牌认知可以帮助企业在市场中脱颖而出。
竞争战略思维要求企业注重品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
八、培养团队合作团队协作是企业竞争的关键，培养团队合作精神可以提高企业的创新和执行力。
竞争战略思维要求企业建立良好的团队合作机制，实现团队协作的最大化效益。
九、拓展国际市场国际市场是企业发展的重要方向，拓展国际市场可以帮助企业扩大业务范围，提高竞争力。
竞争战略思维要求企业积极拓展国际市场，开拓全球化发展空间。
十、持续学习创新持续学习和创新是企业生存的根本。
竞争战略思维要求企业保持开放心态，不断学习新知识、跟踪新技术，实现持续创新和发展。
在竞争激烈的市场环境下，企业要想取得竞争优势，就必须具备竞争战略思维和新质生产力。
通过深入了解竞争环境、分析企业资源、培养创新意识等一系列措施，才能实现竞争优势的提升。
企业战略管理的战略思维比较(二)
企业战略管理的战略思维比较（二）3.以顾客为本的战略思维随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。
网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。
因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。
正如日本战略专家克尼奇・欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。
对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。
成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。
艾德里安・斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。
企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。
惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。
客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。
因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
lOCalhoST4.三种战略思维的比较以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。
本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。
基于战略导向的人力资源管理探讨
基于战略导向的人力资源管理探讨作者：魏林云来源：《中国集体经济》2022年第05期摘要：随着我国社会经济发展水平的不断提升，市场内部竞争也日益激烈，人才资源已然成为增强行业竞争力、保障行业健康稳定发展的重中之重。
特别是伴随着现代化人力资源管理模式的全面推行，社会各界对于人才配置管理的重视程度也日渐增大。
尤其是在以生存和发展为立身之本的今天，社会经济体制的改革以及相关组织结构对于其自身经济转型需求的增多，无一不推动着人力资源管理工作的全面扩展。
因此，文章通过对基于战略导向模式下的人力资源管理模式的深入探讨，进一步总结分析了充分发挥出人力资源管理全部优势的集中实践方式，以供行业内部管理人员进行参考。
关键词：战略导向;人力资源管理;研究分析近年来，创新化战略思维模式已然成为当前时代发展进程中必不可少的关键模式，尤其是在人力资源管理工作之中，如何通过对管理方式的改变来充分调动起人才资源的工作积极性，并在增强凝聚力的基础上全面发挥出人才发展与行业进步之间的合力，已然成为现阶段隔我国社会各界所面临的基本问题。
从一定程度上来说，综合竞争实力的提升离不开对人才资源的合理化配置與利用，因此，在新时代背景下，通过对创新性战略模式的有效应用，来促进人力资源管理工作的不断优化与调整，既是保障其自身管理水平的有力手段，更是促进社会经济持续化发展的重要方式。
一、战略导向下人力资源管理的必要性分析一方面，通过对可持续发展相关战略的分析可知，战略导向下的人力资源管理工作秉承“以人为本”的管理原则，通过对相关人才资源内在价值的发掘与分析，来对其进行有针对性、目的性的调整与转变。
这种管理模式不但摒弃了传统人力资源管理工作中不具象、较笼统的应用缺点，同时还实现了对其内部岗位结构的合理规划，从根本上提升了其整体的工作效率和质量。
另一方面，通过对人资成本的分析可知，战略导向下的人力资源管理工作相较于传统管理模式而言，既能够实现对人资成本的统筹把控，较为有效的避免资金资源等方面的浪费，同时还能够实现对不同岗位职能的合理化配置。
行业竞争的策略分析和应对措施
行业竞争的策略分析和应对措施一、行业竞争的策略分析1. 行业竞争环境的背景和趋势随着全球化和科技发展的加速，行业竞争变得更为激烈。
企业要在竞争中生存并保持竞争优势，需要了解行业环境的背景和趋势。
例如，市场规模、增长率、消费者需求等因素都会影响到行业竞争格局。
2. 竞争对手分析在制定策略时，了解竞争对手是非常重要的。
通过分析竞争对手的产品、定价策略、渠道选择以及市场份额等信息，企业可以更好地把握市场动态和自身定位。
同时，还需要评估竞争对手的优势和弱点，并设法突出自身优势。
3. 客户需求分析了解客户需求是制定战略的关键之一。
企业需要了解目标客户群体的特征、购买决策过程以及他们对产品性能和服务质量的要求。
基于这些信息，企业可以调整产品设计、促销活动以及售后服务等内容，从而提高客户满意度和市场份额。
4. 竞争优势的建立竞争优势是企业在行业竞争中立于不败之地的关键。
企业可以通过技术创新、品牌建设、成本优化以及供应链管理等手段来巩固自身的竞争优势。
同时，还需重视人才培养和组织架构的调整，以确保资源的合理配置和运营效率的提升。
二、行业竞争的应对措施1. 产品差异化针对激烈的市场竞争，企业可以通过产品差异化来吸引更多消费者。
在设计和研发阶段，企业需要深入了解消费者需求，注重创新以及与其他企业形成差异化定位。
同时，在推广阶段还需要有针对性地制定促销策略，突出产品独特之处。
2. 建立有效的渠道伙伴关系渠道伙伴对于产品销售非常重要。
与经销商、代理商以及在线平台建立密切合作关系可以帮助企业拓展市场，并提高销售效率。
此外，与供应商建立紧密配合的关系，可以有效降低成本，提高产品质量和交付效率。
3. 技术创新和研发投入技术创新是增强企业竞争力的重要手段。
企业需要持续加大对研发的投入，并跟踪行业前沿技术的发展趋势。
通过不断推出新产品、改进现有产品以及提供优质的技术支持，企业可以在市场中取得更多机会，并赢得客户信任。
4. 建立良好的品牌形象品牌是企业在市场中树立声誉与认可度的关键。
金融体系的竞争力-对直接融资和间接融资轮回主导的思考
金融体系的竞争力对直接融资和间接融资轮回主导的思考2005年下半年，中国股市迎来了其发展史上少有的好时光。
一方面，长达5年之久的熊市终于看到了摆脱的希望；另一方面，国务院颁发了关于促进我国资本市场发展的正式文件（俗称“国九条”），继而，大力发展直接融资又被写进了党的文件。
在这种氛围下，那种认为直接融资是一种优于间接融资的观点又被广为宣传，甚至被奉为我国金融发展的“金科玉律”。
我是大力发展我国资本市场的力倡者。
但是，作为专业的金融研究者，我深知，直接融资和间接融资实在只是媒介储蓄和投资的两种模式，从技术上说，并无优劣之分，只有与特定的经济发展阶段是否适应之别。
基于这种认识，我与殷剑峰博士合写此文，发表于《现代商业银行》2005年第9期上。
时下仍然深不见底的美国金融危机，对于直接融资和间接融资之间的关系给出了一个新的诠释。
此次危机中，我们看到了那些过去志得意满、非仰视而不得见的投资银行们“一顶顶王冠落地”；它们或被商业银行收购，其硕果仅存者则被要求改造为银行控股公司。
面对商业银行全面“收复失地”的局面，间接融资优于直接融资的说法又流行起来。
我们当然也不赞同这种看法。
本文的观点同样适合用来解释当下美国发生的情况：在那里，由于大规模创新的需求已趋式微，直接融资以及作为其主要载体的投资银行已经不太适合其现阶段的发展需要。
而对于中国来说，由于我们正处于高新科技产业化并通过这一过程来从根本上改变产业结构的时代，由于我国企业实现公司化改造、完善治理机制和筹集资本金的任务依然十分繁重，大力发展直接融资，依然是我国完善金融结构的重要内容。
在金融史上，银行业与股票市场究竟何者更为重要，是一个争论已久而且极不容易说清楚的事情。
不过，从一个长时期的历史视角来观察，我们似乎可以发现这样的规律：就其在整个金融体系中的主导作用而言，股票市场与银行业堪称“各领风骚”几十年。
本文将概略地分析近300年来世界金融体系发展的历史，并且指出：进入21世纪以来，银行业不仅摆脱了“21世纪恐龙”的厄运，而且似乎重又取得了某种“主导”的地位。
竞争战略简要论述
竞争战略一、公司所在行业分析根据迈克尔.波特的理论，决定竞争强度的结构因素包括5个方面：1，行业内现有企业间的竞争强度分析2，新进入企业的潜在竞争威胁分析（1）规模经济（2）产品差异（3）资本需求（4）转换成本——转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从供应商处采购产品转换到另外一个供应商处那里时所遇到的一次性成本。
●转换成本可以包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需要的时间和成本，等等。
●例如：静脉注射液（IV）和输液器具的产业中，相互竞争的注射液产品用于患者的过程不同，吊装IV注射液瓶所需的硬件也不通用，因此，转换产品会遭受来自负责注射工作的护士们的巨大阻力。
（5）行业内企业对分销渠道的支配——新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成为进入壁垒。
在某种程度上，产品的理想分销渠道已经为原有的公司所占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用都降低了利润。
例如：一款新的手机，要进入零售市场，必须说服零售商在竞争十分激烈的手机市场货架上为新产品留下足够的空间。
而已有的企业可能通过老关系、高质量服务，牢牢控制了渠道，甚至形成排他的关系。
（6）规模经济之外的成本优势——已立足企业可能具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，比如：专有的产品技术；原材料来源优势；地点优势；政府补贴；学习曲线；（7）政府政策支持——政府能够限制甚至封锁对某些产业的进入。
政府对进入的控制可以通过许可证、获取原材料、空气和水的标准、安全性能等条例表现出来。
例如，对控制污染的要求，可能会使新进入企业所需资金增加，同时可能导致对所使用的技术的成熟程度，甚至设施的最佳规模的要求都有所提高。
（8）行业内企业的共同抵制——潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。
如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被遏制。
突破竞争壁垒的战略思维
突破竞争壁垒的战略思维引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业如何突破竞争壁垒，保持竞争优势，一直是企业管理者关注的焦点。
传统的竞争壁垒主要体现在市场准入的限制，技术门槛和品牌影响力等方面。
然而，随着时代的变迁和技术的发展，这些传统的竞争壁垒也在不断演化。
本文将介绍一些战略思维，帮助企业家们突破竞争壁垒，赢得市场份额。
一、创新战略思维创新是突破竞争壁垒的重要手段之一。
企业应该注重创新，不断寻找新的商机和发展方向。
创新可以体现在产品、服务、技术、经营模式等各个方面。
通过持续的创新，企业可以开拓新的市场，提供独特的价值，与竞争对手形成差异化。
企业要进行创新，需要具备开放的思维和环境。
可以通过与高校、科研机构合作，引入外部资源，进行技术创新。
同时也要鼓励员工的创新思维，建立激励机制，激发他们的创造力和想象力。
二、定位战略思维在市场竞争激烈的环境中，企业需要确定自己的定位。
根据市场需求、竞争对手、资源情况等因素，找到适合自己的定位，明确自己的竞争优势。
通过明确的定位，企业可以更好地满足目标客户的需求，提供差异化的产品和服务。
定位战略思维的核心是要了解自己和了解市场。
企业需要对自己产品的特点进行深入分析，找到独特之处，从而建立自己的竞争优势。
同时，企业也需要深入了解市场的需求和竞争对手的情况，找到自己的定位空间。
三、协同合作战略思维在竞争激烈的市场中，单打独斗往往很难取得好的效果。
企业应该主动寻求与合作伙伴的合作，通过协同效应来突破竞争壁垒。
协同合作可以在资源共享、市场扩张、创新能力等方面带来巨大的优势。
协同合作需要建立良好的合作关系。
企业应该选择与自己具有互补性的合作伙伴，共同开展项目，实现资源和能力的共享。
企业可以通过建立联盟、合资合作等形式来进行合作，从而实现共同的目标。
四、品牌建设战略思维品牌是企业的重要资产，是突破竞争壁垒的重要手段。
一个优秀的品牌可以为企业赢得市场份额，提高产品的溢价能力。
企业应该注重品牌建设，通过打造独特且有价值的品牌形象，与竞争对手形成差异化。
竞争战略的综合论述
竞争战略的综合论述竞争战略是企业在市场竞争中为了获取竞争优势而采取的一系列策略和行动。
在竞争激烈的市场环境中，制定有效的竞争战略对企业的发展至关重要。
本文将综合论述竞争战略的一些重要方面，包括定位战略、成本领先战略、差异化和创新、战略联盟以及市场扩张等。
首先，定位战略是企业竞争战略中的基础和核心。
企业应该通过市场调研和分析，了解市场需求和竞争对手的情况，然后选择一个适合自身资源和能力的市场定位。
市场定位的意义在于集中资源，做到专注和专长，从而获取竞争优势。
不同的企业可以选择不同的市场定位策略，包括全面市场占有、专注细分市场、市场差异化等。
其次，成本领先战略是企业竞争战略中的重要方面。
成本领先是指企业在生产、运作、采购等各个环节上实现更低的成本，并通过低价策略吸引客户和市场份额。
成本领先战略的优势在于能够提供更低的价格，从而赢得客户的青睐。
企业可以通过提高生产效率、优化供应链、节约成本等手段实现成本领先。
差异化和创新也是竞争战略中的重要方面。
差异化是指企业通过创新和不同于竞争对手的产品、服务或品牌形象来赢得市场竞争优势。
差异化战略的核心在于不断研发创新产品，满足客户不同的需求。
此外，企业还可以通过品牌建设、服务质量等方面的差异化来获得竞争优势。
另外，战略联盟是一种常见的竞争战略。
战略联盟是指企业通过与其他企业、组织或个人建立合作关系，实现资源共享、风险分担和互相支持，以实现共同的利益和目标。
战略联盟可以帮助企业扩大市场份额、提高创新能力、降低风险等。
同时，战略联盟也有助于企业获取新的技术、渠道和品牌等资源。
最后，市场扩张是企业竞争战略中的一项重要任务。
市场扩张可以分为产品扩张和地理扩张两方面。
产品扩张是指企业通过研发新产品、增加产品线、拓展附加服务等手段，使产品更好地满足市场需求，进而扩大市场份额。
地理扩张是指企业通过进入新的地理市场，扩大销售网络和分销渠道，提升市场覆盖度和客户接触面。
综上所述，竞争战略是企业在市场竞争中为了获取竞争优势而采取的一系列策略和行动。
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弗吉尼亚大学达顿商学院案例UV0132间接竞争：战略性思考竞争分析的核心是研究企业与一个或多个竞争对手共同竞争市场份额或是最高端顾客等目标时如何去获取优势。
然而却会出现这样一个很有趣的问题：如果采取不同战略是为了实行差异化并占据独特的位置1，那么从战略角度考虑管理人员应该是要避免肉搏战的，可是他们又为什么倾向于置这种考虑于不顾呢？理论家已经开始对这种将对抗和肉搏战减少到最低程度的竞争行为进行研究——这种竞争方式被称作为“间接竞争”，在理论上对其进行扩展性研究，不仅为市场上的竞争行为提供了一种更加综合性的观念，也为管理人员提供了更多的竞争性选择。
竞争：直接竞争与间接竞争从最简单的经济形式来说，竞争是任何既定商业环境中的一种基本状态：不同企业从相同的供应商、投资者和顾客中寻求资源。
一般认为，竞争者的数目与竞争的激烈程度成正相关关系，这也是商业环境的一个重要特征。
迈克·波特将这种基本的经济分析框架进行了拓展，他的五力分析模型指出，竞争程度不仅与竞争者的数量有关，与产业结构也有关系。
最近，学者们开始对竞争的不同方法进行更细微的区分。
虽然有些企业直接为某些共同的资源展开竞争，但是其他企业却试图采取差异化策略，并聚焦于他们自己的利基市场。
还有一些企业则寻求怎样将冲突减小到最低程度，甚至是设法完全避免冲突。
这种竞争者的行为也许可以被称作为“间接竞争”2。
很明显，在很多新兴的中国企业身上，可以看到不同方式的间接竞争，而这很可能是由于中国文化本身就具有将冲突减低到最小程度的特征。
中国思想的三大支柱——哲学家孔子、老子以及军事家孙子——都频繁提及将冲突减低到最小1Michael Porter，Competitive Strategy （New York：Free Press，1980）2Ming-Jer Chen. Inside Chinese Business: A Guide for Managers Worldwide(Boston: Harvard Business School程度的战略，这种思想在他们有关社会组织、生活方式以及战场作战的著述中多次出现。
当然，许多西方企业也会进行间接竞争，尽管他们可能并没有意识到这一点。
不管这种间接竞争思想的源头在哪里，间接竞争对传统的竞争思想确实进行了非常有用的拓展。
间接竞争的种类间接竞争可以分为几大类别和若干的子类别3。
第一类策略指导如何低调行事；第二类策略涉及如何规避直接竞争；而第三类策略则侧重于无法避免直接竞争时的情形：●保持低调姿态* 实施隐藏战略* 隐性竞争●避免肉搏战* 瞄准无人注意的细分市场* 将竞争转化为合作●对战场进行重新定义* 战略性地迂回前进* 误导竞争对手* 利用环境，使其为己服务保持低调姿态“君子之道闇然而日章”——孔子第一类间接竞争策略强调使别人不要过于关注自已。
对中国人来说，这种行为体现了一种更为广阔的文化，而这种文化的重点是保持对立面之间的和谐与平衡状态。
自我和他人是不可分离的两个极端，所以，如果要强调自我的话，实际上就破坏了这种平衡4。
从企业角度来说，过分强调“自我”（即企业的形象）则会吸引“他人”（竞争对手）的注意力，而这有可能会把“自我”树立成一个非常明显的靶子。
实施隐藏战略某些中国企业实施了隐藏战略，其中包括隐瞒自己的资产数量和自己的关系网。
而隐藏战略一个更加微妙的体现则是企业避免涉足大众市场上的高端消费品行业。
尤其在作为一种向海外扩展生意的途径时，很多中国企业家族都把自己的目光专注于那些比较低调的领域，例如地产、银行业、旅馆、建筑、纺织业和金融。
因为与其他产业相比，这些产业不太需要非常复杂的营销，同时对品牌营销的需要也比较少5。
这种方法比西方商业社会中那些常见的获取市场份额的方法要精细的多。
在使用这种方式时，最大限度的获取市场份额也许并不是企业最需要采取的商业行为。
反而是那些采用间接竞争方式的企业往往会在较少引人注意的细分市场中获得有利可图的市场份额6。
正如一位著名研究员指出的那样，“这种态度极好地体现了著名的波士顿咨询集团矩阵（增长份额矩阵）的精髓，因为作为一家中国企业，他对‘现金牛’和‘瘦狗’类业务的关注不会少于他对“明星”和“问题”类业务的关注7。
隐性竞争在应用“保持低调姿态”获取市场份额战略的时候，有一个案例虽然比较极端，但却是“隐性竞争”策略的很好体现。
“隐形竞争”战略又叫做“第11名”战略，案例中的主角企业甚至在这里都不愿意公开他们的名字。
当他们看到宝洁企业在其参与竞争的所有消费品细分市场上都不遗余力地追踪排名前十位的竞争对手时，就决定在中国的任何一种消费品市场调查中都绝对不允许自己的排名高于第11名8。
其他企业为了使自己脱离竞争活动，将自己的子企业网络设置得4Chen 104..5Chen 107.6Chen.1097Chen.互相联锁，有时候甚至是无法理解。
虽然这些例子比较极端，但是事实却不容置疑，当“面对这样的选择：究竟是要在所谓的名望上象征性地有一点点提升，还是要得到真正的竞争优势，在这种时候，中国人通常会选择后者。
9”避免肉搏战“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
”——孙子中国军事战略家孙子的哲学是围绕着“不流血的战场”和“不战而胜”建立起来的。
而在孙子的军事思想和今日企业的战略选择中，我们也可以发现一种非常有用的类比。
瞄准无人注意或未经开发的细分市场间接竞争者为了避免代价高昂的竞争，一般会选择那些服务不够周到但是却具有潜在盈利性的利基市场，例如地理位置偏远的地区，低调而不引人注目的产业，或是人们普遍觉得政治上比较危险的地区。
在很多案例中，由于受到市场细分和市场定位方面很多传统思想的误导，人们通常会认为这些利基市场不大可能为企业带来很大的利润。
比如说，在越南和非洲地区，中国企业一直是非常领先的投资者，将西方投资者远远地抛在了身后，因为这些西方投资者倾向于认为这些地区充满了巨大的危险性10。
生物科技的开拓者美国健赞公司（Genzyme）则在这方面做得比较出色。
他们为了使自己区别于其他生物科技企业，采取多元化战略主动进入畅销药物之外的其他商业领域，而这些领域中就包括看上去似乎并不具有明显商业潜质的罕用药市场。
同时，健赞公司还通过出售制剂来产生自己的收益流，而不是依靠那些大型的制药合作伙伴来11。
在消费品市场，能量型饮料制造商红牛公司就是通过低调姿态甚至是近乎游击战般的营销技巧，在西欧和美国开拓了自己的市场，从而使另外一家实力更加雄厚的佳得乐饮料倍感压力。
9Chen 110.10Chen 112.11Cynthia Robbins-Roth. From Alchemy to IPO: The Business of Biotechnology (Cambridge, MA: Perseus将竞争转化为合作避免竞争的另外一种策略是将竞争对手不看作绝对的对立者，而是在能够发现双方共同的利益基础或是能够建立这种共同基础的时候，将对手看作是潜在的合作伙伴。
为了争夺高端的潜在市场而展开相互竞争的双方可以转化成为一种合作伙伴，而原来相互竞争互为对手的两个企业则可以提供互补的产品——比如说，中国的PC制造企业联想集团虽然与IBM是竞争对手关系，但是联想却同时也在改写IBM的软件以便使它能够安装在自己的产品上12。
而上文提到的进入无人涉足的细分市场中的健赞公司，也通过与其他生物科技巨头们的合作扩大了自己的产品生产线，这些合作企业中包括伊姆尼克斯公司（Immunex）和生物基因公司（Biogen）。
健赞公司通过与他人合作对自己生产的试剂进行销，而不是凭借一己之力独立发展13。
对战场进行重新定义即便无法躲开或是避免某个竞争对手的话，战场——或是冲突的中心——也可以以对本企业有利的方式进行重新定义。
战略性迂回前进间接竞争者不会直奔目标而去，而是采取一条不那么直接的途径去完成自己的目标14。
与直接行动相比，这种方法不会立刻带来成功，程度不会太过激烈，也不容易被发觉，所以不太会引起竞争对手的报复，而且也不太容易显露出本企业的任何“行动”策略。
香港的贸易公司利丰集团就成功实施过这一战略，它进入欧洲市场采取的方法就是“包围但不攻击”：首先它在土耳其站住了脚，然后是地中海国家；当它在欧洲建立了与顾客之间强有力的联系之后才向欧洲市场进军15。
误导竞争对手12Chen ,112.13Robbins-Roth, 44-45.14Chen,114.15Anthony St. George,”Li & Fung : Beyond ‘Filling the Mosaic.’1995-1998.”9-398-091, Harvard Business孙子曾提出过“声东击西”的战略。
在商业领域对这种思想的应用可以描述成“竞争性误导”，也就是通过“似乎”进行另外一种行为而向竞争对手隐瞒自己的真实意图。
举例来说，“一家企业为了故意使另外一家企业相信自己的兴趣是在一个给定市场，而有意高调地在另外一个市场采取非常明显的举动…它也可以通过大张旗鼓地从自己仍然非常感兴趣的市场撤退，而让竞争对手产生误解。
”16一旦其竞争对手放松警惕，企业就可以寻找机会，又一次悄悄地进入该市场，并扰乱其竞争对手的心神。
应用这种策略的一个突出例子就是，锐步公司引进“神风坎普”球鞋，以便在12至17岁的市场中对抗耐克公司的“飞人乔丹”球鞋。
而耐克公司为了维护自己的地位则作出了非常积极的防御，把大量的资源转移到了新型的“飞人乔丹四代”。
不过这时锐步又推出了自己的“鲨鱼攻击”球鞋，将目标定在了8至12岁的市场，获得了对耐克的优势地位17。
利用环境，使其为己服务“每一次竞争性对抗…都必须凭借自身的条件进行考察…一家企业的长处和弱点总是取决于竞争环境以及竞争环境中的其他参与者。
”18换句话说，如果一家企业对当地情况非常了解或是在某个社区内拥有良好的文化联系，那么它就能把了解到的这种信息转化为一种竞争优势，打败对当地环境不太了解或是与当地文化联系不太紧密的企业。
在高端的消费品市场，对地方性因素的应用既可以体现在广告中，也可以体现在产品名称中。
在广告中主要是突出在当地具有正面意义或是容易识别的特征；而在产品名称中则主要是体现那些在文化上具有重要意义的概念或是事件。
举例来说，香水制造商上海家化在对抗国际巨头宝洁公司时就利用了地方性优势，他们推出了名为“六神”的产品——这个名字指的是负责身体健康的六种精灵19。
一个更明显的案例则是，一家位于德克萨斯的辣酱制造商在广告中表明，某家竞争对手的产品是在纽约生产的。
对管理人员的启示虽然中国企业的实践是对间接竞争最好的阐释，但是这种策略却与世界各地16Chen,116.17Chen.18Chen.118的管理人员都相关。