高级经理人资格认证培训之战略管理能力

成长性： （13）销售收入增长率；（14）产值增 长率。
生产性： （15）人均工资；（16）人均销售收入。
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各战略形态图
进攻型
竞争型
保守型
防御型 20
(三) 以战略为指导的企业发展
(一) 战略业务划分 ① 开发业务 ② 核心电路设计与生产业务 ③ 外围电路设计与生产业务 ④ 总装与包装业务 ⑤ 市场营销与市场开拓业务
供 应 战 略
市场 营销 战 略
人力 资源 战 略
研发 战 略
财务 战 略
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企业内部战略架构
市场、客户 及产品
人力资源及 组织架构
企业战略
业务流程
信息技术
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企业成长战略
成长领域
成长动力
成长速度
成长管理
四个有利原则 五种成长力量 成长速度
成长管理
• 有利于提升
公司的核心 能力 • 有利于增强 已有的市场 地位 • 有利于共享 和吸引更多 的资源 •有利于客户成 长
1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划 • 生产计划 • 市场计划 • 人力资源计划 • 财务计划
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企业目标体系
愿
景
中期营业计划
年度计划
中期目标与策略 年度方针与营业目标
年度重点目标 部门重点目标
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目标的层次性
产品开发目标
品质设计目标 设计评估目标
市场目标 产品生产目标
数量目标 成本目标
零件成本目标 生产工时目标
成本领先
成为其产业中的低
战略
成本生产厂商
标新立异 力求在客户广泛重
视的一些方面在产 战略 业内独树一帜
目标集聚 战略
选择产业内一种或 一组细分市场，并 量体裁衣使其战略 为它们服务而不是 为其它细分市场服 务
1.成本领先的地位无法保持 • 竞争对手模仿 • 技术变革 • 成本领先的其它基础受到侵蚀 2.经营歧异性的相应地位丧失
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战略思维能力培养
第三部分
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战略思维整合
主要思维方式
逻辑思维
• 一是一， 二是二
• 结构 • 层次 • 程序 • 步骤 • 推理
辩证思维
• 一分为 二
• 对立统 一
• 福兮、 祸兮
• 三思 而后行
⑥ 业务①、②作为主营业务 ⑦ 业务③、④作为委托加工业务 ⑧ 业务⑤由代理商去做
(二) 战略原则 • 集中优势兵力，各个歼灭敌人 • 将所有财力、人力、物力集中
于主营业务上 • 扬长避短 • 只做自己擅长的业务：
业务①、② • 巧借他人之力，以四两拨千斤 • 业务③、④作为委托加工业务，
业务⑤由代理商去做，充分利 用他人优势 • 高瞻远瞩，超前规划，分阶段、 有步骤进行
利润
动 采购
内部 后勤
生产经 外部
营
后勤
市场销
售
服务
利润
基本活动 18
雷达分析图
注：收益性： （1）资产报酬率；（2）所有者权益报 酬率；（3）销售利税率；（4）成本费 用率
安全性： （5）流动比率；（6）带动比率；（7） 资产负；（8）所有者权益比率；（9） 利息保障倍数。
流动性： （10）总资产周转率；（11）应收账款 周转率；（12）存货周转率。
• 企业：要集中，不要盲目多元化。 • 个人：一个专注的常人比一个精力分
散的天才更有成就。 • 军事学的第一原则：集中兵力。
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（二）焦点价值的效能原则
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找/更新企业发展的
突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”。
国内 现状
趋势 分析
企业的发展战略 (一) 战略环境分析
战略环境分析
国家产业政策分析
开发现状分析 产品化现状分析 市场现状分析 开发现状分析 产品化现状分析 市场现状分析 市场前景分析 产业现状分析 竞争者状况分析
相关产业分析
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
功能性管理指产、销、人、研发、财等管理
领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的
战略能指导功能 性的管理政策
战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮 演着这项指导功能性政策的角色，透过战略 的指导性功能的作用，使组织中的每一个部
门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一
致，发挥整合效果。
10
产业现状分析
国际 现状
购买者
替代品的其他企业
13
竞争分析
现有竞争者 现有竞争者
数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标
数据分析 情报分析
……
发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
14
多
获取竞争 优势的途径
ROA
波士顿优势矩阵
散碎业务
专业化业务 S1 S2 S3
ROA
相对规模 陷入僵局的业务
相对规模 数量
• 多品种生产的优势加强
4.新的集聚战略的企业细分产业的市场
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战略管理的八大原则
1. 目标集聚原则 2. 价值效能原则 3. 简单原则 4. 重强原则 5. 无形资产原则 6. 客户价值最大化原则 7. 实验原则 8. 时间原则
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（一）目标聚集原则
• 做好一件事，比做好几件事更容易， 也更容易成功。
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(四) 企业总体战略
单个企业：该通信企业 松散联合
上、下游企业
全力以赴，做业务①、② 业务③、④作为委托加工业业务⑤ 由代理商去做
单个企业：该通信企业 进行股权渗透
上、下游企业
重点做业务①、② 在业务③、④、 ⑤上给关系企业以 支持
核心企业：该通信企业 参股、控股
上、下游企业
业务①、②作为主营业务 在业务③、④、⑤上加强控制和投 资
3. 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展， 企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环 境变化所带来的挑战。
4. 企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持 久地优势。
7
战略在企业管理中的地位
未来的投入 投入 生产过程
产出
未来的产出
生产管理 经营管理
战略管理
8
战略思考的基本观点
战略的基本观点
含
核心企业：该通信企业 上、下游企业 其他产业企业
组多 建角 大化 集发 团展
业务①、②、③、④、⑤ 作为主营业务 向其他产业拓展
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战略规划能力
第二部分
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战略架构
远远景 景
集团战略
目标 集团
竞争战略
业务单元
使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
功能战略 研发、销售、人事、生产、 采购……
2
什么是战略管理能力？
• “我整天的几乎没有几件事做，但有一件 做不完的事，那就是规划未来” ——杰克·韦尔奇
• 高层管理者的关键目标是设计师、牧师。 ——圣吉·比特
3
什么是战略管理能力？
战略规划能力（设计）+ 战略主持能力（牧师） = 战略管理能力
领导能力的核心力量=战略管理能力
4
战略分析能力
维持互动的关系。
9
续下页
接上页
战略代表重点的 选择
在许多要做的事项中，先决定那一件事才是 真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公 司的资源有限，必须针对当前的重点集中运 用。
战略建立在相对 的竞争优势上， 也在于建立长期 的竞争优势
企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势 在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期 的竞争优势。
成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本
1.经营歧异性无法保持
• 竞争对手效仿
• 歧异的基础对客户的重要性削弱
2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧 异性的经营
1.集聚战略被效仿
2.目标市场的结构无吸引力
• 结构侵蚀
• 需求消失
3.多目标竞争对手主宰细分市场
• 市场与其它市场的差异减少
第一部分
5
什么是企业战略-1
• 企业战略是企业以未来为基准点，为寻求 维持持久的竞争优势而做出的有关全局的 筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应 成分理解以下几个要点：
6
什么是企业战略-2
1. 企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战 略的出发点和归宿。
2. 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长 期的目标。
1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是
• 为了达成企业的使命 • 能转换成特殊的行动计划 • 是作业计划的方向依据 • 企业长期支持投入的优先顺序指标 • 为管理控制的标准
1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投 入，以建立明日的企业
• 客户战略 • 竞争战略 • 组织战略 • 产品开发战略 • 各项职能战略
渠道目标
间接费用目标
营销目标
广告目标
销售训练目标
销售人力目标
销售训练目标
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企业战略选择
企业战略网络
合作者
联盟
客户
企业
客户
客户
供应商
竞争者
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公司总体 战略
公司级职能 战略
经营领域 战略
经营领域 职能战略
企业的战略层次
公司战略
营销战略 R战略
财务战略 人力资源战略
供应战略
事业部战略
事业部战略
事业部战略
• 裁减客户，集中到一个目标客户群。
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（七）时间原则
• 我们通常高估一年能做到的事情， 而低估十年能做成的事情
• 实际上，十年我们几乎可以做成 任何事情，而一年内几乎做不成任 何事情。
• 做企业是马拉松，不是百米赛跑
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（八）实验原则
• 做企业就是做管理实验 • 根据成功/失败调整行动 • 成功：首先意味着生存
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集中—聚焦—深入
集中力量
击中要害
向深处发展
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（三）简单原则
• 优秀的企业都找到了简单的经营管 理模式
• 对企业/个人都适用的一个原则： 少就是多
• 科学哲学的原则：最优秀的理论是 假设最少的理论
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（四）重强原则
• 每个人，每个企业都不可避免的存 在弱点。不要过多关注自己的弱点， 尽量把自己的优势发挥出来。
战略管理能力
高级经理人资格认证培训
1
课程规划
•百度文库培训对象 高级经理人
• 培训目的 掌握战略管理能力
• 培训课时·12小时 • 培训内容→ → →
• 战略分析能力 • 战略规划能力 • 战略思维能力培养 • 战略主持能力 • 战略管理能力素养 • 规避战略管理者常犯
的错误 • 战略管理能力案例·张
瑞敏战略管理能力与 海尔战略
义
战略代表填补愿景 与现状差距的一系
列手段
愿景 差距
现状
如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成 愿景，就是我们要拟定的长期战略。
环境变化分析
战略界定了企业在 环境中的生存于发
展的空间
机会及威胁探索 战略形成
资源、竞争的分 析与评价
如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，
以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者
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政治、法律环境
法律 法规
主要外部环境影响
经济环境 经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业
企业
社会文化、自然环境
人口、地理 教育
生活方式 社会价值 生态保护
技术环境 技术变革速度 产品生命周期
新技术
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五种力量分析模型
潜在的新进人者
供应商
销售者之间的竞 争来自企业争压 有利市场地位和竞
争优势
• 军事学的原则：根据自己的优势选 择作战的地方。
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（五）无形资产原则
• 无形资产是一个企业的信誉、品牌、 业务模式、客户关系、员工等
• 无形资产比有形资产重要许多倍 • 企业的未来取决于无形资产，有形
资产只代表过去
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（六）客户价值最大化原则
• 并不是所有客户都是你的目标客户。目标 越少，你的竞争力就越强。
• 文化 •机会 • 技术 • 产品 • 人才
• 行业平均增 长速度
• 行业中主要 竞争者增长 速度
•自身能力的 发展速度 •增长不等于 发展
• 优秀≠扩张 •要实现外延 扩张和内涵 创新联动、 协调发展 •能力的成长 大于市场的增 长
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三种基本竞争战略及各自的风险
战略类型 该战略下企业目标
风险
如何做
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分析
使命
企业的 目标
战略 计划
企业 预算
企业战略规划程序
1.外在环境 • 政治、经济、法规 • 产业、竞争者 •市场成长、市场与地位 2.内在环境 • 长处(strength)、短处(weak) • 组织和环境的关系 资源(人、物、财) 3.机会与威胁
1.明确回答 我们处于什么行业 (what business are we in)? 2.及我们应该处于什么行业 (what business should we be in)? 3.指出企业的客户及如何满足的需求(customer needs)
技术人员 素质
人员配置 状况
开发能力 装备水平 加工工艺 组装
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绘制利益相关者图：权力动态性矩形
A 问题较少
C 力量强大但可预测
B 不可预测但可管理
D 危险最大
＊股东
＊供应商
内部利益 ＊管理层 ＊不同部门的员工
＊顾客
＊角行 外部利益相关者
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价值链分析
价值链
公司基础设施
支
人力
管理
持
活
技术 开发
ROA=资产回报率 S=细分市场 =竞争者
ROA
ROA
少
相对规模
相对规模
小
竞争优势的潜在规模
大
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(二) 企业内部环境分析
财务分析
市场分析
竞争分析
人员分析
技术装备
资产结构 盈利能力 偿债能力 增长能力 筹资能力
市场潜力 生命周期 营销网络
市场地位
替代品 威胁
潜在 进入者
主要领导 者素质
管理人员 素质