项目管理ppt课件
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
《项目管理概念精华》课件
资源平衡
总结词
优化资源分配的方法
详细描述
资源平衡是一种优化资源分配的方法，通过调整任务和活动的开始和结束时间，确保资 源得到充分利用，避免资源浪费和冲突。资源平衡有助于项目经理更好地管理团队和资
源，提高项目效率。
风险矩阵
总结词
评估项目风险的工具
详细描述
风险矩阵是一种评估项目风险的工具，通过将风险因素按照发生的可能性和影 响程度进行分类和评估。风险矩阵有助于项目经理识别潜在风险，制定应对措 施，降低风险对项目的影响。
成本预算
将项目总成本分配到各个工作包和活动上 ，制定详细的成本预算。
质量管理
质量管理
制定质量计划、实施质量控制和质量 保证，确保项目成果符合既定的质量 标准。
质量改进
总结项目经验教训，持续改进质量管 理体系和方法，提高项目的质量和效 益。
01
02
质量计划
确定项目的质量目标、质量标准和验 收准则，制定相应的质量计划和流程 。
人员获取
通过招聘、选拔和委 派等方式，获取符合 项目需求的人力资源 。
人员开发
通过培训、绩效管理 和激励机制等手段， 提高项目团队成员的 技能和能力。
团队管理
建立良好的沟通机制 、团队文化和协作环 境，促进团队成员之 间的协作与配合。
沟通管理
沟通规划
分析项目利益相关者的沟通需求 和要求，制定相应的沟通计划和 沟通渠道。
要点二
详细描述
项目范围蔓延可能导致项目时间延长、成本增加、质量下 降等负面影响。为了防止项目范围蔓延，项目经理需要在 项目开始阶段明确项目范围和需求，并在项目执行过程中 严格控制变更请求，确保项目范围得到有效控制。
项目团队冲突
项目管理ppt课件
甘特图
总结词：沟通协调
详细描述：甘特图作为一种可视化的沟通工具，有助于项目经理与项目团队成员之间进行有效的沟通 协调，明确任务分工和责任归属，提高团队协作效率。
网络图
总结词：流程展示
详细描述：网络图是一种展示项目流 程的工具，通过节点和箭头的组合， 清晰地展示项目各个阶段的任务、前 后关系和逻辑顺序。
网络图
01
总结词：决策支持
02
详细描述：网络图可以为项目经 理提供决策支持，通过分析项目 流程和关键节点，确定项目的关 键控制点，为决策提供依据。
关键路径法
总结词：路径分析
详细描述：关键路径法是一种用于确 定项目关键路径的分析方法，通过确 定任务之间的先后关系和时间参数， 找出决定项目总工期的关键任务序列。
详细描述
资源平衡技术在多项目管理中尤为重要，通过对 多个项目之间的资源分配进行平衡和优化，确保 各个项目都能得到必要的资源和支持，实现整体 最优。
04
项目管理实践与案例
成功项目管理的要素
明确目标
确保项目目标清晰、具体，并与团队 成员充分沟通，确保每个人都明确了 解项目的期望结果。
持续改进
在项目执行过程中，不断收集反馈， 调整计划和策略，以优化项目结果。
设立项目管理办公室（PMO），明确各部 门在项目管理中的职责。
培训与推广
开展项目管理培训，提高员工项目管理能力， 促进项目管理的普及和应用。
谢谢观看
案例一
某软件开发项目：通过明确目标、 合理规划、团队协作和风险管理，
成功开发出一款高质量的软件产 品，满足了客户需求。
案例二
某建筑项目：在资源有限的情况下， 通过优化资源配置、加强沟通和持 续改进，按时完成建筑项目的建设 和交付。
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
《项目管理方法论》课件
制定详细的项目计划，预留足够 的时间进行关键任务，定期监控 进度并调整计划。
应对策略
发现延误时，及时调整资源、加 班、外包或寻求其他解决方案， 确保项目按时完成。
项目超预算应对策略
预防措施
制定合理的预算计划，严格控制成本 ，定期进行成本审计。
应对策略
发现超预算时，重新评估项目需求， 优化资源分配，寻求节约成本的方案 ，与相关方沟通并获得支持。
项目范围变更管理
预防措施
明确项目范围，制定详细的需求文档，加强与客户的沟通，确保双方对项目范 围的理解一致。
应对策略
当项目范围发生变更时，及时评估影响，重新协商合同和预算，调整项目计划 和资源分配。
项目团队冲突解决策略
预防措施
建立良好的沟通机制，加强团队建设活动，提高团队成员的 协作意识。
应对策略
执行过程组
组织与协调
确保项目团队成员明确各自职责 ，协调各方面工作，实现项目目
标。
实施质量保证
通过质量保证措施，确保项目成果 符合预定的质量标准。
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行 评估、批准和实施，确保项目顺利 进行。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目的进度、成本和质 量等方面的情况，确保项目按计
项目管理软技能
包括领导力、团队协作、沟通技巧等，这些软技能在项目 管理中同样重要，能够促进团队启动过程组
01
02
03
定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目启动奠 定基础。
确定项目章程
制定项目章程，明确项目 的组织、资源、预算和时 间表等信息。
发现冲突时，及时进行调解，了解冲突原因，采取适当的解 决措施，如沟通、协商、调解或仲裁。
应对策略
发现延误时，及时调整资源、加 班、外包或寻求其他解决方案， 确保项目按时完成。
项目超预算应对策略
预防措施
制定合理的预算计划，严格控制成本 ，定期进行成本审计。
应对策略
发现超预算时，重新评估项目需求， 优化资源分配，寻求节约成本的方案 ，与相关方沟通并获得支持。
项目范围变更管理
预防措施
明确项目范围，制定详细的需求文档，加强与客户的沟通，确保双方对项目范 围的理解一致。
应对策略
当项目范围发生变更时，及时评估影响，重新协商合同和预算，调整项目计划 和资源分配。
项目团队冲突解决策略
预防措施
建立良好的沟通机制，加强团队建设活动，提高团队成员的 协作意识。
应对策略
执行过程组
组织与协调
确保项目团队成员明确各自职责 ，协调各方面工作，实现项目目
标。
实施质量保证
通过质量保证措施，确保项目成果 符合预定的质量标准。
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行 评估、批准和实施，确保项目顺利 进行。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目的进度、成本和质 量等方面的情况，确保项目按计
项目管理软技能
包括领导力、团队协作、沟通技巧等，这些软技能在项目 管理中同样重要，能够促进团队启动过程组
01
02
03
定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目启动奠 定基础。
确定项目章程
制定项目章程，明确项目 的组织、资源、预算和时 间表等信息。
发现冲突时，及时进行调解，了解冲突原因，采取适当的解 决措施，如沟通、协商、调解或仲裁。
《项目管理精简版》课件
制。
调整资源
03
根据项目范围的变更情况，适时调整人力、物力和财力等资源
，确保项目的顺利进行。
04 项目时间管理
活动定义：识别项目活动清单
总结词
明确项目所需的具体活动，为后续计划制定提供基础。
详细描述
在项目时间管理的起始阶段，首先需要明确项目所包含的所有活动，并形成一个 详细的活动清单。这个清单应该包括项目中所有必要的任务、工作环节和子项目 ，确保没有遗漏任何对项目成功至关重要的活动。
活动资源估算：估算每项活动的资源需求
总结词
评估每项活动所需的人力、物资和财务等资源。
详细描述
在确定了项目活动的先后顺序后，需要估算每项活动所需的资源。这包括评估完成每个活动所需的人 力资源（如人员数量和技能需求）、物资资源（如设备、材料和软件）以及财务资源（如成本和预算 ）。通过准确的资源估算，可以更好地规划资源的分配和管理，确保项目的顺利进行。
活动排序：确定活动之间的逻辑关系
总结词
根据活动之间的依赖关系和先后顺序进行排序。
详细描述
在识别了项目活动清单之后，需要确定这些活动之间的逻辑关系。这包括确定哪些活动必须先于其他活动进行， 哪些活动可以并行进行以提高效率，以及如何平衡不同活动之间的资源分配。通过合理的活动排序，可以确保项 目按计划顺利进行。
质量保证
总结词：持续改进
详细描述：质量保证不仅关注满足现有质量标准，还着眼于持续改进。项目团队 应收集和分析数据，识别改进的机会，并采取相应的改进措施，以提高项目质量 和客户满意度。
质量保证
总结词：全员参与
详细描述：质量保证不仅是质量管理部门的职责，而是全体项目成员的共同责任。通过培训和激励机制，鼓励团队成员积极 参与质量保证活动，形成全员关注质量的氛围。
项目管理知识培训PPT课件
总结词
通过分享这些成功的项目案例，学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用，学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战，提供相应的解决 方案和应对措施，帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业能够 更高效地实现战略目标， 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员，发挥各自的优势， 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理，经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧，项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室（PMO）等，为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标，进行项目可行性研究， 明确项目干系人，制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境，敏捷项目管理方法将更受青 睐，强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合，提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
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FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成
ADM箭线图法
开始 A
D
B E
C
F 结束
用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖 关系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动dummy activities（工作时间=0，无工作内容）
在具体应用领域的“最佳惯例” 对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的
专门顺序 又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试vs.硬件到货
滚动波式计划 rolling wave planning
WBS&WBS词典反映了项目范围的演进（达到工作包层 面） 滚动波式计划是项目渐进明细的一种形式
近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划 远期要完成的工作在WBS较高层计划
故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平
6.2活动排序
依据 1.项目范围说明书 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.批准的变更请求
工具与技术 1.紧前关系绘图法 (PDM) 2.箭线绘图法(ADM) 3.进度网络模版 4.确定依赖关系 5.利用时间提前量
项目管理作为一种方法，也是一种资源
6.4活动持续时间估算
依据
1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.活动清单 5.活动属性 6.活动资源要求 7.资源日历 8.项目管理计划
-风险登记册 -活动费用估算
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.后备分析
提前与滞后
项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确 定义逻辑关系
提前与滞后及相关假设要形成文件 提前LEAD 滞后LAG
GERT图形评审技术
系统分析
是否可行
是
是否在 预算内
是 系统开发
否
否
调整预算
用户培训
属于条件绘图法
购买软件
软件定制
用户培训
系统上线
与前导图和箭线图的区别：
成果 1.活动持续时间估算 2.活动属性(更新)
类比估算法
也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际 成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类比估算法在以下条件下非常可靠
第六章：项目时间管 理
2019/10/16
项目管理
1
项目时间管理过程
项目时间管理
活动定义
活动清单 里程碑清 单
活动排序
项目进度 网络图
活动资源 估算
活动资源 要求 资源分解 结构
活动历时 估算
活动历时 估算
项目进度 表 进度基准
进度制定
进度基准(更新 绩效衡量 推荐的纠正措 施
进度控制
6.1活动定义
三点估算（PERT法）
观察次数
The SD(标准差) 概率
一个SD
68.3%
SD
两个SD
95.4%
三个SD
99.7%
值
计划评审技术
50年代美国军方北极星潜艇项目首用
一种概率方法
期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6 标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6
储备分析 reserve analysis-应急储备
与滞后量
成果 1.项目进度网络图 2.活动清单(更新) 3.活动属性(更新) 4.请求的变更
PDM前导图法
A 开始
A
B
FS
B A
结束
SS B
C
D
A FF
B
E PDM
A SF
B
方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制 项目网络图的方法
也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系
和以前活动在本质上而不是表面上ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ似 估算者掌握必要的专门技术
参数估算
由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、 钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时 电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本 什么时候比较可靠
建模的历史资料准确 模型中的参数容易量化 模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠 准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据
依据
1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明 书 4.工作分解结构 5.工作分解结构 词汇表 6.项目管理计划
工具与技术
1.分解 2.模版 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分
成果
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求的变更
活动、活动属性、活动依赖关系
活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动） 是估算、进度制定、执行和监控项目的基础 活动属性 Activity Attributes：能列入活动清单的各进度活动所 具有的多种属性，包括： 活动标志符；活动编码 前导活动；后续活动；逻辑关系 提前与滞后；资源要求 强加的日期；约束和假设 活动依赖关系： 强制性依赖关系——硬逻辑 可自由处理的依赖关系
时间储备分析
项目团队可以选择一个附加的/额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活 动历时或进度计划中（如关键研发人员的健康）
GERT允许回路或条件分支，而PDM和ADM不允许
图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动
6.3活动资源估算
依据
1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.活动清单 4.活动属性 5.资源可利用情况 6.项目管理计划
工具与技术
1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算
成果
1.活动资源要求 2.活动属性(更新) 3.资源分解结构 4.资源日历(更新) 5.请求的变更
什么是资源
资源是一切具有现实及潜在价值的东西 资源包括：
自然资源；人造资源 内部资源；外部资源 有形资源；无形资源
7M
Man Machine Material Money Message Method of science & Technology Market
ADM箭线图法
开始 A
D
B E
C
F 结束
用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖 关系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动dummy activities（工作时间=0，无工作内容）
在具体应用领域的“最佳惯例” 对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的
专门顺序 又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试vs.硬件到货
滚动波式计划 rolling wave planning
WBS&WBS词典反映了项目范围的演进（达到工作包层 面） 滚动波式计划是项目渐进明细的一种形式
近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划 远期要完成的工作在WBS较高层计划
故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平
6.2活动排序
依据 1.项目范围说明书 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.批准的变更请求
工具与技术 1.紧前关系绘图法 (PDM) 2.箭线绘图法(ADM) 3.进度网络模版 4.确定依赖关系 5.利用时间提前量
项目管理作为一种方法，也是一种资源
6.4活动持续时间估算
依据
1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.活动清单 5.活动属性 6.活动资源要求 7.资源日历 8.项目管理计划
-风险登记册 -活动费用估算
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.后备分析
提前与滞后
项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确 定义逻辑关系
提前与滞后及相关假设要形成文件 提前LEAD 滞后LAG
GERT图形评审技术
系统分析
是否可行
是
是否在 预算内
是 系统开发
否
否
调整预算
用户培训
属于条件绘图法
购买软件
软件定制
用户培训
系统上线
与前导图和箭线图的区别：
成果 1.活动持续时间估算 2.活动属性(更新)
类比估算法
也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际 成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类比估算法在以下条件下非常可靠
第六章：项目时间管 理
2019/10/16
项目管理
1
项目时间管理过程
项目时间管理
活动定义
活动清单 里程碑清 单
活动排序
项目进度 网络图
活动资源 估算
活动资源 要求 资源分解 结构
活动历时 估算
活动历时 估算
项目进度 表 进度基准
进度制定
进度基准(更新 绩效衡量 推荐的纠正措 施
进度控制
6.1活动定义
三点估算（PERT法）
观察次数
The SD(标准差) 概率
一个SD
68.3%
SD
两个SD
95.4%
三个SD
99.7%
值
计划评审技术
50年代美国军方北极星潜艇项目首用
一种概率方法
期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6 标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6
储备分析 reserve analysis-应急储备
与滞后量
成果 1.项目进度网络图 2.活动清单(更新) 3.活动属性(更新) 4.请求的变更
PDM前导图法
A 开始
A
B
FS
B A
结束
SS B
C
D
A FF
B
E PDM
A SF
B
方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制 项目网络图的方法
也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系
和以前活动在本质上而不是表面上ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ似 估算者掌握必要的专门技术
参数估算
由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、 钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时 电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本 什么时候比较可靠
建模的历史资料准确 模型中的参数容易量化 模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠 准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据
依据
1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明 书 4.工作分解结构 5.工作分解结构 词汇表 6.项目管理计划
工具与技术
1.分解 2.模版 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分
成果
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求的变更
活动、活动属性、活动依赖关系
活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动） 是估算、进度制定、执行和监控项目的基础 活动属性 Activity Attributes：能列入活动清单的各进度活动所 具有的多种属性，包括： 活动标志符；活动编码 前导活动；后续活动；逻辑关系 提前与滞后；资源要求 强加的日期；约束和假设 活动依赖关系： 强制性依赖关系——硬逻辑 可自由处理的依赖关系
时间储备分析
项目团队可以选择一个附加的/额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活 动历时或进度计划中（如关键研发人员的健康）
GERT允许回路或条件分支，而PDM和ADM不允许
图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动
6.3活动资源估算
依据
1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.活动清单 4.活动属性 5.资源可利用情况 6.项目管理计划
工具与技术
1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算
成果
1.活动资源要求 2.活动属性(更新) 3.资源分解结构 4.资源日历(更新) 5.请求的变更
什么是资源
资源是一切具有现实及潜在价值的东西 资源包括：
自然资源；人造资源 内部资源；外部资源 有形资源；无形资源
7M
Man Machine Material Money Message Method of science & Technology Market