项目管理模式(一体化项目管理团队)

项目管理模式一体化项目管理团队（IPMT）
神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目。

项目主要包括气化、五合一（变换、低温甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及备煤中心、铁路等界外设施，项目总投资金额约为170亿元，项目工期约为50个月。

2006年2月项目正式启动，整个项目分定义阶段和执行阶段两个阶段来实施。

项目采用国际先进模式一体化项目管理团队（IPMT）的模式来进行建设。

其IPMT由英国阿美克（英文是amec）为PMC承包商、神华宁煤集团、中国寰球工程公司（简称HQCEC），神华国贸组成并对工程建设的全过程进行管理。

其特点有：
1 项目建设管理模式——一体化项目管理团队（IPMT）
一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。

“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。

共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。

为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。

2 项目组织机构
由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵（项目组）横（职能部门）兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。

IPMT 按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。

下设6个职能部门：计划控制部、工程设计部、采购部、施工部、行政部、HSE与QA&QC部，各部门设部长一名，由业主或PMC出任。

同时另设6个项目组直接分管项目，项目组同时接受其他部门的业务管理。

转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应的调整。

3 项目的分阶段实施-定义阶段和实施阶段
根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段，执行阶段）。

定义阶段指详细设计开始前的阶段，定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响确高达70%～90%，因此该阶段对整个项目十分重要。

在项目定义阶段，IPMT的任务是对项目的定义阶段进行管理。

主要负责以下工作：①项目建设方案的优化；②对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；③审查专利商提供的工艺包设计文件、提出项目统一遵循的标准、规范，负责管理各承包商完成基础设计、初步设计和总体设计。

④提出设备、材料供货厂商的名单，并据此制定本项目的“短名单”；⑤提出项目实施方案；⑥编制EPC（或EP+C或E+PC）招标文件，对EPC（或EP+C或E+PC）投标商进行资格预审，协助完成招标、评标。

在项目实施阶段，由中标的各承包商负责执行各装置的详细设计、采购和建设工作。

IPMT在这个阶段里，负责全部项目的管理协调作用，直到项目完成，主要负责以下工作：①编制并发布工程统一规定（一部分由IPMT发布，一部分由相关详细设计院发布）；②设计管理、协调技术条件；③采购管理；④工程建设管理。

4 高标准的HSE管理
在项目定义阶段，业主的总监和PMC担任的副总监都非常重视HSE问题，多次提出
对HSE的管理要求，并且明确：HSE管理的目的是保护项目参建全体管理人员和施工人员的安全和身体健康，保护国家和人民财产不受损失，使施工现场达到“生产活动有序，工作环境整洁，人身设备安全的局面”，并制定了烯烃公司相关的管理程序。

项目的HSE方针和承诺由项目总监签署并公示于众，放在集中办公和建设现场的醒目之处，接受公众监督。

设置专门的HSE组织机构，建立专门的HSE管理机构，配备HSE专业人员。

5 质量管理
本项目的质量管理在定义阶段时与HSE合成一个部门，在实施阶段为了加强这两个专业的功能，又分成两部门即HSE部门和QA&QC部门。

本项目的进度计划管理，按照分层的原则来适应决策层、管理层和工作层的不同需要。

本项目在定义阶段建立和使用3级进度计划体系，在实施阶段将根据需要增加层次，以适应不同层次人员的需要。

即：第一级：项目总体进度计划。

它反映各个主要工艺装置和公用工程设施在设计、采购、施工等方面的汇总活动。

它向决策层、管理层等较高层次提供整个定义阶段及实施阶段项目总体的进度状态。

第二级：项目组主进度计划。

此计划反映每一个主要项目包或装置/系统包的关键设计、采购、施工活动。

各个项目包或装置/系统包的承包商也要编制自己的类似进度计划，主要用于管理层。

第三级：装置或系统控制进度计划。

是与第一级计划相对应的时标网络计划，此级计划将应用P3软件编制和维护，主要反映装置或系统之间的逻辑联系。

本级将在各个大专业分类的基础上，实现进度费用中和检测，各赢得值分析，以满足项目管理的需要。

各级进度计划之间紧密的衔接，在计划编制时保持了自上向下和自下向上的一致性；在计划的更新及修改过程中，保持了自下而上的一致性，下层计划的更新内容要反应到上层计划中。

6 项目采购
6.1 采购主要工作内容有：①编制并经批准的项目供应商厂商名单；②实施项目采购策略；③编制EPC或EP+C或E+PC招标文件中采购部分；④催交计划；⑤供应商质量计划；⑥运输和后勤计划；⑦现场材料管理和控制计划；⑧采购和材料自动化管理计划；⑨备品备件；⑩建立完整的工作程序。

6.2 项目采购策略实施了项目的仪表框架协议MIV（main instrument vendor）及电气框架协议MEV（main electrical vendor）。

与业主签定该协议的制造商是该项目这类设备、材料的唯一供应商。

业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。

各个EPC、EP+C承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备、材料。

6.3 采购和材料的其它管理采购和材料管理还包括了采购、催交、检验、后勤运输、仓储和设备、材料发放等内容，在执行过程中将部分工作分包出去：①检验工作：采用第三方专业公司去完成；②仓库内的工作：物资的接收、上帐和保管等将在IPMT的监控下由专业服务商完成这些工作。

7 计算机网络管理
因项目涉及的界面比较多，执行地分散，所以保证项目成功的一个关键因素在于有效的联系和沟通，而这都要依靠一套强有力的IT支持。

在项目运行中有一套强有力的IT队伍的支持，以及amec专有的电子文档管理系统Cimage和项目管理软件Convero共同作为项目运行的电子平台。

综上，随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。

工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。

一体化项目管理（IPMT）模式己成为国内外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。