大型信息化项目管理经验探讨PPT课件
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企业信息管理与企业信息化ppt课件
（2）实施业务流程重组的步骤
① 根据企业现状建立企业的实际模型。 ② 对企业模型进行仿真，得出时间和成本等性能数据。 ③ 对仿真的结果进行分析与评价，指出系统的关键环节和 次要环节，发现存在问题的环节并提出改进意见。 ④ 建立改进后的企业模型。
⑤ 重复① ～ ④步骤直到找出满意的优化模型。 ⑥ 参照满意的优化模型在企业中实施BPR。
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
2 . 企业信息主管：
（1） CIO的产生
CIO最早诞生于美国的政府部门。 1980年，《文书工作削减法》，设立了CIO， 负责制定和实施联邦政府的信息政策，管理联邦政 府的信息资源和信息活动。
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
2 .企业信息管理的层次：
高层战略管理：对企业信息和资源在整体上的一 种把握和控制；
中层管理：对企业业务活动信息具体设计、组织 协调，使各种业务活动有效开展；
基层管理：对业务处理的过程信息进行管理。
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
6.案例分析：
原材料：教材P229。 问题：（1）案例中BRP依据的什么原则？
（2）它们分别属于哪一类型的BRP？ （3）BRP之后，企业有哪些获益？
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人领导
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
① 根据企业现状建立企业的实际模型。 ② 对企业模型进行仿真，得出时间和成本等性能数据。 ③ 对仿真的结果进行分析与评价，指出系统的关键环节和 次要环节，发现存在问题的环节并提出改进意见。 ④ 建立改进后的企业模型。
⑤ 重复① ～ ④步骤直到找出满意的优化模型。 ⑥ 参照满意的优化模型在企业中实施BPR。
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
2 . 企业信息主管：
（1） CIO的产生
CIO最早诞生于美国的政府部门。 1980年，《文书工作削减法》，设立了CIO， 负责制定和实施联邦政府的信息政策，管理联邦政 府的信息资源和信息活动。
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
2 .企业信息管理的层次：
高层战略管理：对企业信息和资源在整体上的一 种把握和控制；
中层管理：对企业业务活动信息具体设计、组织 协调，使各种业务活动有效开展；
基层管理：对业务处理的过程信息进行管理。
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
6.案例分析：
原材料：教材P229。 问题：（1）案例中BRP依据的什么原则？
（2）它们分别属于哪一类型的BRP？ （3）BRP之后，企业有哪些获益？
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人领导
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
企业信息化建设ppt课件
持续改进
根据演练结果和实际情况，不断完善应急响应计划，提高应对突发事件的能力。
明确应急响应的组织架构、通讯方式、处置流程等，确保在紧急情况下能够迅速响应。
应急响应计划制定及演练实施
08
CHAPTER
总结回顾与未来展望
信息化系统建设
成功构建了包括ERP、CRM、OA等在内的多个信息化系统，实现了企业资源的有效整合和业务流程的优化。
构建企业信息平台，实现信息资源的共享和协同工作，促进企业业务流程的优化和重组。
打造数字化、智能化的现代企业，实现高效运营、创新驱动和可持续发展。
02
CHAPTER
企业信息化战略规划
制定信息化战略
分析企业内外部环境
了解行业趋势、市场需求、竞争对手情况，以及企业内部资源、能力和核心竞争力。
明确信息化目标
员工参与
企业文化塑造和价值观传播
07
CHAPTER
企业信息化风险防范与应对
管理风险
如项目管理不善、团队协作不畅等。
变革风险
例如组织结构调整、业务流程变革等带来的风险。
技术风险
包括系统崩溃、数据泄露、网络攻击等。
识别潜在风险点
管理防范措施
制定详细的项目管理计划，明确任务分工和进度安排，加强团队沟通和协作。
网络安全防护
数据加密传输
身份认证与访问控制
安全审计与监控
采用SSL/TLS等加密技术，确保数据传输过程中的安全性。
实施严格的身份认证和访问控制机制，防止未经授权的访问和数据泄露。
建立安全审计和监控机制，实时监测和记录网络及系统安全事件，便于事后分析和追溯。
信息安全保障措施
04
CHAPTER
企业应用系统开发与实施
根据演练结果和实际情况，不断完善应急响应计划，提高应对突发事件的能力。
明确应急响应的组织架构、通讯方式、处置流程等，确保在紧急情况下能够迅速响应。
应急响应计划制定及演练实施
08
CHAPTER
总结回顾与未来展望
信息化系统建设
成功构建了包括ERP、CRM、OA等在内的多个信息化系统，实现了企业资源的有效整合和业务流程的优化。
构建企业信息平台，实现信息资源的共享和协同工作，促进企业业务流程的优化和重组。
打造数字化、智能化的现代企业，实现高效运营、创新驱动和可持续发展。
02
CHAPTER
企业信息化战略规划
制定信息化战略
分析企业内外部环境
了解行业趋势、市场需求、竞争对手情况，以及企业内部资源、能力和核心竞争力。
明确信息化目标
员工参与
企业文化塑造和价值观传播
07
CHAPTER
企业信息化风险防范与应对
管理风险
如项目管理不善、团队协作不畅等。
变革风险
例如组织结构调整、业务流程变革等带来的风险。
技术风险
包括系统崩溃、数据泄露、网络攻击等。
识别潜在风险点
管理防范措施
制定详细的项目管理计划，明确任务分工和进度安排，加强团队沟通和协作。
网络安全防护
数据加密传输
身份认证与访问控制
安全审计与监控
采用SSL/TLS等加密技术，确保数据传输过程中的安全性。
实施严格的身份认证和访问控制机制，防止未经授权的访问和数据泄露。
建立安全审计和监控机制，实时监测和记录网络及系统安全事件，便于事后分析和追溯。
信息安全保障措施
04
CHAPTER
企业应用系统开发与实施
论大中型企业信息化项目管理
论大中型企业信息化项目管理摘要：本文结合笔者在某一大中型电力企业参加信息化项目管理的工作实践取得的经验，谈谈笔者对信息化项目管理的认识，并针对企业信息化项目管理存在的问题与解决问题的对策、项目管理成功的必要因素、信息化项目管理的发展策略等进行探讨。
关键词：信息化项目管理；存在问题；发展策略随着近年来我国信息化技术的不断发展，企业信息化管理的研究与开发水平逐年提高，我国越来越多的企业开始引入一些先进的信息化项目管理方法，对企业进行业务流程再造，力求建立一个适用于本企业的信息化管理系统。
笔者所在的企业在近几年也坚持致力于企业信息化的建设与发展，并在这方面也投入了大量的时间和资源，先后引进了p3、eas、power on等项目管理软件和企业管理软件，通过这几年信息化项目的管理实践，笔者对企业信息化项目管理也有了一些粗浅的认识。
一、信息化项目管理的本质与要点通常我们可以将一个信息化项目定义为在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。
由此不难看出信息化项目的三个关键要素为：时间、资源、目标。
因此，可以认为信息化项目管理的本质即是对项目计划、组织以及对项目所需资源的有效控制，其目的在于确保信息化项目在规定时间内、规定预算内、达成预定的绩效目标，如果要将项目管理工作落到实处，就必须对项目的进度、成本和质量进行严格的控制。
笔者认为企业的信息化项目管理是一个系统工程，不仅融合了企业领导和员工的管理理念，还包括企业的战略决策、组织管理和经营手段的信息化。
信息化项目的规划要根据企业的战略目标和赢利模式，有针对性地选择适合于企业自身技术战略和实施的突破口，使信息化项目管理真正成为推动企业管理、提高企业效率及核心竞争力的助推器。
在企业信息化项目实施以前，必须统一企业领导和各业务部门的思想认识。
这不仅涉及到资金和人力的投入，还涉及到企业各部门之间的协调配合等大量实际问题。
要制定明确的项目管理目标，坚持自主创新与对外合作相结合的原则，组织扎实细致的需求分析，才能制定出具体的实施目标，并找出企业业务流程与信息化系统的结合点。
PMOPMO管理PPT课件
建立并维护项目群风险管理机制，分配风险责任人，指导和监督各子项目风 险管理工作
根据子项目工作任务对交付物进行整体管理，负责交付物的归档
制定SH217工程人员管理计划，负责审核各子项目的人员变更，监督各子项目 人力资源配置情况
项目后勤支持及PMO人员考勤管理工作
项目宣传策划工作
第 10 页
PMO联络人是连接具体项目组与PMO之间的重要桥梁，是保障上传下达信息 同步的重要通道
生产指挥中心
七、物资集约化水平提升及系统建设
物资管理部
八、销售管理能力提升及系统建设
销售管理部
九、集团信息化管控与技术标准建设
信息管理部
十、信息化基础设施提升
信息管理部
第7页
业务与管理变革工作组(业务组)
业务组组长： 副组长:
审核业务组负责的各种制度；审核业务组制定的各种方案，向PMO经理/总 监提交相关问题、方案和初步建议
组织项目组周例会，向PMO报送项目组周 例会材料与会议纪要
组织项目组方案讨论、里程碑汇报会等
在PMO周例会上汇报项目进度、重大问题 和重大风险
监控项目业务测试计划、跟进项目业务测试过程，协调跨项目组业务测试；
综合管理专员
协同业务组内部工作，联络业务组和PMO其它小组的协作；组织业务组例 会及日常会议安排；
第8页
技术与数据管理工作组(技术组)
技术组组长： 副组长:
架构专员 数据管理专员 技术标准专员 项目技术方案专员
维护和解释信息化应用架构和技术架构，并对所有项目的架构符合性进行监督检 查，就跨系统的技术方案进行协调
信息化项目群管理制度介绍
第1页
理念介绍
第2页
理念介绍
第3页
根据子项目工作任务对交付物进行整体管理，负责交付物的归档
制定SH217工程人员管理计划，负责审核各子项目的人员变更，监督各子项目 人力资源配置情况
项目后勤支持及PMO人员考勤管理工作
项目宣传策划工作
第 10 页
PMO联络人是连接具体项目组与PMO之间的重要桥梁，是保障上传下达信息 同步的重要通道
生产指挥中心
七、物资集约化水平提升及系统建设
物资管理部
八、销售管理能力提升及系统建设
销售管理部
九、集团信息化管控与技术标准建设
信息管理部
十、信息化基础设施提升
信息管理部
第7页
业务与管理变革工作组(业务组)
业务组组长： 副组长:
审核业务组负责的各种制度；审核业务组制定的各种方案，向PMO经理/总 监提交相关问题、方案和初步建议
组织项目组周例会，向PMO报送项目组周 例会材料与会议纪要
组织项目组方案讨论、里程碑汇报会等
在PMO周例会上汇报项目进度、重大问题 和重大风险
监控项目业务测试计划、跟进项目业务测试过程，协调跨项目组业务测试；
综合管理专员
协同业务组内部工作，联络业务组和PMO其它小组的协作；组织业务组例 会及日常会议安排；
第8页
技术与数据管理工作组(技术组)
技术组组长： 副组长:
架构专员 数据管理专员 技术标准专员 项目技术方案专员
维护和解释信息化应用架构和技术架构，并对所有项目的架构符合性进行监督检 查，就跨系统的技术方案进行协调
信息化项目群管理制度介绍
第1页
理念介绍
第2页
理念介绍
第3页
某企业信息化项目运作管理(ppt 15页)
立项阶段的原则 ①信息原则：要求信息准确、完整、及时，有充分的依据。 ②预测原则：立项是建立在预测基础上的，对过去的、现在
的以及未来的发展动向必须清楚。 ③系统原则：立项必须强调系统性，要站在全局的角度，系
统性地进行考虑。 ④可行原则：立项必须可行，必须符合科学技术发展规律和
经济规律。 ⑤经济原则：综合考虑经济效益、环境效益和社会效益，争
⑦项目收尾
1）项目管理软件具备的基本功能 ①成本预算和控制 ②制定计划、资源管理及排定任务日程 ③监督和跟踪项目 ④报表生成 ⑤方便的资料交换手段 ⑥处理多个项目和子项目 ⑦排序和筛选 ⑧安全性 ⑨假设分析
2 企业信息化项目的运作
2.1 项目的立项与招标管理 1）系统的立项
项目管理是一种特别适用于那些责任重 大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的 一次性任务的管理方法。近几年来，随 着国际、国内形势的发展，这类任务越 来越多，人们对项目管理的呼声越பைடு நூலகம்越 强烈，专业界的活动也日益频繁，项目 管理也发展成为管理科学的一个重要分 支。
1.1 项目管理的产生与发展
据美国项目管理学会最新出版的《项目 管理年鉴》第二版，美国公营和私营产 业每年用于项目投资的资金达2.3万亿美 元， 相当于美国国内生产总值的25％。 全世界每年的项目投资估计在10万亿美 元左右，约占40.7万亿美元总产值的四 分之一。
2.2 企业信息化项目的运作过程
4）项目执行 （1）实施计划的执行 （2）时间和成本的控制 （3）实施文档 （4）项目进度汇报 （5）项目例会 （6）会议纪要
2.2 企业信息化项目的运作过程
5）项目评估及更新 （1）阶段性评估 （2）项目里程碑会议 （3）质量保证体系 6）项目完成 （1）行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标，对项目
的以及未来的发展动向必须清楚。 ③系统原则：立项必须强调系统性，要站在全局的角度，系
统性地进行考虑。 ④可行原则：立项必须可行，必须符合科学技术发展规律和
经济规律。 ⑤经济原则：综合考虑经济效益、环境效益和社会效益，争
⑦项目收尾
1）项目管理软件具备的基本功能 ①成本预算和控制 ②制定计划、资源管理及排定任务日程 ③监督和跟踪项目 ④报表生成 ⑤方便的资料交换手段 ⑥处理多个项目和子项目 ⑦排序和筛选 ⑧安全性 ⑨假设分析
2 企业信息化项目的运作
2.1 项目的立项与招标管理 1）系统的立项
项目管理是一种特别适用于那些责任重 大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的 一次性任务的管理方法。近几年来，随 着国际、国内形势的发展，这类任务越 来越多，人们对项目管理的呼声越பைடு நூலகம்越 强烈，专业界的活动也日益频繁，项目 管理也发展成为管理科学的一个重要分 支。
1.1 项目管理的产生与发展
据美国项目管理学会最新出版的《项目 管理年鉴》第二版，美国公营和私营产 业每年用于项目投资的资金达2.3万亿美 元， 相当于美国国内生产总值的25％。 全世界每年的项目投资估计在10万亿美 元左右，约占40.7万亿美元总产值的四 分之一。
2.2 企业信息化项目的运作过程
4）项目执行 （1）实施计划的执行 （2）时间和成本的控制 （3）实施文档 （4）项目进度汇报 （5）项目例会 （6）会议纪要
2.2 企业信息化项目的运作过程
5）项目评估及更新 （1）阶段性评估 （2）项目里程碑会议 （3）质量保证体系 6）项目完成 （1）行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标，对项目
大型施工企业项目管理信息化的研究与探讨
ｌ １工程 规 模 和 时 空 跨 度 大 、产 品 结 构 复 杂
大 型施 工 企 业往 往 项 目分 散 ， 地域 跨 省 市 甚 至 跨 国
６ Ｓ Ｘ１２ １ ４ Ｊ Ｘ ０ ００ ／
应 实 ｐｌａｏ ａｄ ｒ ｔｅ－ 用 践Ａｐｃｔｎ ｎ Ｐ ｃｃ ｉ ａ ｉ ｉ
＿ ｐｌａ。 ｄ ｒ ｔ Ａｐｃｔｎ ｎ Ｐ ｃｃ ｉ ｉ ａ ａ ｉ
【 摘
要】由于现代大型施工企
业项 目管理的复杂特征以及传统管
理 模 式 和 手 段 的 制 约 ，大 型 施 工 企
业在项 目管理过程中存在一系列问
题， 而信息技术则是解决这些问题的
有效途径 。本文分析了大型施工企
型工程项 目历经项 目决策 、项 目设计 、
项 目采 购 、 目建 造 、 目运 营 及 维护 、 项 项 项 目报 废 等 阶段 。 程 项 目的 参 与方 包 工 括 行 政 管 理 部 门 、业 主 方 、设 计 方 、监
支等事故：二是与其他参与主体 间存
在 的外 在 信 息 孤 岛 ， 这 些 参 与 主体 信 与 息 交 互 的 有 限 性 ，项 目信 息 缺 乏共 享 ， 成 为项 目管 理 中的 巨 大 障碍 ， 接影 响 直 工 程进 度 、 本 、 量 三 大 目标 的 实现 。 成 质
大型施工企业项目 管理信息化的研究
◎ 广 州 工程 总 承 包集 区
０ 引 言
随着经济全球化进程的加快 以及我 国建筑市场 的逐步 争 日益激烈，施工企业 己愈来愈需要 向专业化 、管理型 、
与 其 他 行 业 相 比 。施 工企 业 的 工程 项 目有 着 劳 动 力 密 集 、
长、 分工细致 、 一次性等基本特征 ， 这从本质上决定了施：
大 型施 工 企 业往 往 项 目分 散 ， 地域 跨 省 市 甚 至 跨 国
６ Ｓ Ｘ１２ １ ４ Ｊ Ｘ ０ ００ ／
应 实 ｐｌａｏ ａｄ ｒ ｔｅ－ 用 践Ａｐｃｔｎ ｎ Ｐ ｃｃ ｉ ａ ｉ ｉ
＿ ｐｌａ。 ｄ ｒ ｔ Ａｐｃｔｎ ｎ Ｐ ｃｃ ｉ ｉ ａ ａ ｉ
【 摘
要】由于现代大型施工企
业项 目管理的复杂特征以及传统管
理 模 式 和 手 段 的 制 约 ，大 型 施 工 企
业在项 目管理过程中存在一系列问
题， 而信息技术则是解决这些问题的
有效途径 。本文分析了大型施工企
型工程项 目历经项 目决策 、项 目设计 、
项 目采 购 、 目建 造 、 目运 营 及 维护 、 项 项 项 目报 废 等 阶段 。 程 项 目的 参 与方 包 工 括 行 政 管 理 部 门 、业 主 方 、设 计 方 、监
支等事故：二是与其他参与主体 间存
在 的外 在 信 息 孤 岛 ， 这 些 参 与 主体 信 与 息 交 互 的 有 限 性 ，项 目信 息 缺 乏共 享 ， 成 为项 目管 理 中的 巨 大 障碍 ， 接影 响 直 工 程进 度 、 本 、 量 三 大 目标 的 实现 。 成 质
大型施工企业项目 管理信息化的研究
◎ 广 州 工程 总 承 包集 区
０ 引 言
随着经济全球化进程的加快 以及我 国建筑市场 的逐步 争 日益激烈，施工企业 己愈来愈需要 向专业化 、管理型 、
与 其 他 行 业 相 比 。施 工企 业 的 工程 项 目有 着 劳 动 力 密 集 、
长、 分工细致 、 一次性等基本特征 ， 这从本质上决定了施：
项目管理的亮点及经验总结课件-PPT
●可完成性(Achievable)—在一定时间内，最终目标是否合理，或者是否能够达到？
●明确性(Specific)—最终目标是否明确了应该做到哪一 步以及何时完成？
完成某一款空 七、开发流程简介以及注意事项
建立项目进度表：可以告诉我们实际与计划的时间安排是否一致
—一注旦重 项解目产决开与始品项实工目施管，艺理我有们关就的希人望的确问保题它按计划运行调。 产品的开发
在一定的预算内，按时完成项目，同时达到可接受的质量水平 即要考虑时间/质量/成本
五、项目管理重要的原因
• 项目管理是一名职业经理人应该具备的基本技能 之一。
• 项目管理是个人在管理项目之前应该学习到的一 种技巧。
• 项目管理为个人能够与其经理以及同事更好交流 提供了共同语言。
• 技术理论知识以及个人的聪明才智不足以保证项 目的成功完成。
★制定网络计划的步骤：
• 步骤1：确定项目中的全部工作 • 步骤2:确定各项工作的先后顺序：先后顺序体现了各项任务间的逻
辑关系，直到前一项工作完成后，后一项工作才能进行。 • 步骤3:绘制合乎逻辑的网络图
六、项目的四个阶段
3.2 关键路径 关键路径是完成项目各项工作使用的最长时间的路和径。
从本质上讲，它定义了完成整个项目所需的时间。
六、项目的四个阶段
2.2、估算每项工作的运作周期 —估算各项工作的运作周期的方法 ●与其它项目中工作类似的工作
有些工作可能与其它已完成项目中的工作类似，可类比 来估算目前工作的运作周期 ●历史数据 ●专家的意见 如果项目涉及到某项突破性技术或者某项首次在本组织中 使用的技术，这时则需要求助于本组织或本组织外权威 人士的帮助。比如服务供应商、或那些使用该技术但非 我方竞争对手的机构。
PMO_PMO管理ppt课件
组织项目组周例会，向PMO报送项目组周 例会材料与会议纪要
组织项目组方案讨论、里程碑汇报会等
在PMO周例会上汇报项目进度、重大问题 和重大风险
信息化项目群管理制度介绍
第1页
理念介绍
第2页
理念介绍
第3页
理念介绍
现代项目管理知识体系：
第4页
什么是PMO以及成立PMO的意义
战略目标
管理能力 提升
项目A
项目B 项目C 项目D 项目E …………
业务变革和 流程固化
“统一领导，协同执行， 由上至下，相互配合”
项目群管理 办公室
（PMO）
PMO统一领导，总体规划， 统一监控，整体调配资源
生产指挥中心
七、物资集约化水平提升及系统建设
物资管理部
八、销售管理能力提升及系统建设
销售管理部
九、集团信息化管控与技术标准建设
信息管理部
十、信息化基础设施提升
信息管理部
第7页
业务与管理变革工作组(业务组)
业务组组长： 副组长:
审核业务组负责的各种制度；审核业务组制定的各种方案，向PMO经理/总 监提交相关问题、方案和初步建议
监控项目业务测试计划、跟进项目业务测试过程，协调跨项目组业务测试；
综合管理专员
协同业务组内部工作，联络业务组和PMO其它小组的协作；组织业务组例 会及日常会议安排；
第8页
技术与数据管理工作组(技术组)
技术组组长： 副组长:
架构专员 数据管理专员 技术标准专员 项目技术方案专员
维护和解释信息化应用架构和技术架构，并对所有项目的架构符合性进行监督检 查，就跨系统的技术方案进行协调
监督数据管理制度的制定和执行，跨项目组、跨业务部门协调主数据标准的制定， 同时担任“主数据管理及系统选型和采购”项目的联络人
组织项目组方案讨论、里程碑汇报会等
在PMO周例会上汇报项目进度、重大问题 和重大风险
信息化项目群管理制度介绍
第1页
理念介绍
第2页
理念介绍
第3页
理念介绍
现代项目管理知识体系：
第4页
什么是PMO以及成立PMO的意义
战略目标
管理能力 提升
项目A
项目B 项目C 项目D 项目E …………
业务变革和 流程固化
“统一领导，协同执行， 由上至下，相互配合”
项目群管理 办公室
（PMO）
PMO统一领导，总体规划， 统一监控，整体调配资源
生产指挥中心
七、物资集约化水平提升及系统建设
物资管理部
八、销售管理能力提升及系统建设
销售管理部
九、集团信息化管控与技术标准建设
信息管理部
十、信息化基础设施提升
信息管理部
第7页
业务与管理变革工作组(业务组)
业务组组长： 副组长:
审核业务组负责的各种制度；审核业务组制定的各种方案，向PMO经理/总 监提交相关问题、方案和初步建议
监控项目业务测试计划、跟进项目业务测试过程，协调跨项目组业务测试；
综合管理专员
协同业务组内部工作，联络业务组和PMO其它小组的协作；组织业务组例 会及日常会议安排；
第8页
技术与数据管理工作组(技术组)
技术组组长： 副组长:
架构专员 数据管理专员 技术标准专员 项目技术方案专员
维护和解释信息化应用架构和技术架构，并对所有项目的架构符合性进行监督检 查，就跨系统的技术方案进行协调
监督数据管理制度的制定和执行，跨项目组、跨业务部门协调主数据标准的制定， 同时担任“主数据管理及系统选型和采购”项目的联络人
项目信息化管理
项目信息化管理1 信息化组织建设1.1 集团公司设立信息化领导组，各分（子）公司要设立相应的信息化领导小组。
该领导小组设组长一名，由单位一把手担任；设副组长一名，由单位分管信息化工作的领导担任；组员若干名，分别由单位各业务部门负责人和分（子）公司信息员组成。
信息化领导小组的职责主要有：1.1.1 负责对本单位及所属各项目信息化建设的领导、决策、组织、检查、督导等；1.1.2 负责按集团公司要求进行本单位及所属各项目的信息化建设。
主要包括：信息化硬件、网络配置，信息系统软件各模块的推广应用，信息安全保障，制度流程设置和信息化宣传等；1.1.3 负责落实集团公司信息化建设要求，推广应用信息系统，进行本单位信息化岗位职责制定和落实；1.1.4 负责对接集团公司相关业务部门，进行信息系统各业务模块的应用推广和数据维护；1.1.5 负责联络集团公司市场经营部门，进行综合项目管理系统招投标管理模块的应用，运用信息化手段进行项目信息注册。
1.2 各分（子）公司每个项目部要成立相应的信息化实施小组，该实施小组设组长一名，由项目经理担任；设副组长一名，由项目部负责信息化建设的项目副经理或项目技术负责人担任；组员若干名，由负责综合项目管理各模块的人员组成，具体包括：进度管理负责人、成本管理负责人、合同管理负责人、物资管理负责人、设备管理负责人、质量管理负责人、安全管理负责人、竣工管理（含资料）负责人、项目部信息员等。
信息化实施小组的职责主要有：1.2.1 负责按集团公司要求进行本项目的信息化实施。
1.2.2 负责对接集团公司和本单位相关业务部门，进行信息系统各业务模块的应用推广和数据维护；1.2.3 负责本项目部各项信息化建设实施，实践应用信息系统各模块和综合项目管理系统，进行项目事务管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、成本管理、质量管理、技术管理、安全管理、风险管理、竣工管理等，保证录入数据的及时、有效、准确。
漫谈项目管理及其信息化(PPT 54页)
– 企业的内部管理实现信息化 – 企业上下游的伙伴实现信息化 – 企业客户实现信息化
明智地运用信息化工具 提高对信息的利用和处理
增加产销量 降低成本 巩固上下游客户关系 来自 中国最大的资料库下载 改进企业管理方法 双刃剑
各显其能
Briggs & Stratton, 威斯康辛州引擎制造商 2000年为起上下游伙伴搭建局域网 来自 中国最大的资料库下载 8 种文字 查找制造参数 评估销售与促销计划 元部件及保修信息
与供应商（上游）与客户（下游）建立伙伴关系， 共存共荣 开发正确的产品 来自 中国最大的资料库下载 找到合适的市场 按时交货 避免大量库存积压
走信息化之路
企业之可持续性发展动力从何 而来? 90年代初期，美国政府号召建 设信息高速公路 来自 中国最大的资料库下载 新世纪初，我国政府大力推行 企业信息化，提出信息化带动 工业化
项目管理
项目：在一定的期间内，为创造某特定的产品或提供特 定的服务而进行的努力。（时间，目标，约束条件） 项目管理： 运用一套知识，技术，工具或技能到项目 活动中，完成项目以达到甚至超过项目委托人的期望。
来自 中国最大的资料库下载
从管理项目到项目管理
土木建筑 水利工程 金融业 来自 中国最大的资料库下载 政府机构 制造业 从“数”到“数”
Gillette公司的锋速3TM项目
剃刀与剃刀架的历史 – 双刃剃刀系列 • 第一个双刃剃刀系统 (Gillette Trac II® - 1971) • 第一个抛弃型剃刀 (Gillette Good News!® - 1976) 来自 中国最大的资料库下载 • 第一个带旋转头的剃刀 (Gillette Atra® - 1977) • 第一个带滋润条的剃刀架 (Gillette Atra Plus - 1985) • 第一个带弹性刀片的剃刀架(Gillette Sensor® - 1989) • 第一个带贴面式刀片的剃刀架 (Gillette SensorExcelTM – 1994)
信息化项目管理方案分析(ppt 16页)
8.7 项目管理信息系统（PMIS）
• 用于辅助进行项目管理的计算机信息系统。它能够帮 助进行费用估算，收集相关信息来计算各种估算和实 际值或绘制图表，能够进行复杂的时间和资源调度， 还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用 计划等等。
公司概述 发展历程 产业结构 分支机构 团队介绍 业务介绍
项目经理A 项目经理B 项目经理C
项目招投标管理
• 招标程序和内容：招标文件的编制；发布招标公告；投标；评标； 定标；签订合同等
• 投标的一般程序：获取信息；登记并购买招标文件；准备投标文 件；参加开标；对招标人提出的问题进行澄清；中标签约；执行 合同。
• 投标报价策略：免担风险、增大报价式；活口报价式；多方案报 价式；保本报价式；亏损报价
• 外部的协调
• 业主、设计单位、供应单位、政府部门、金融组织等
• 沟通的方式
• 正式：项目手册、协调会议、各种工作检查 • 非正式 • 项目经理
8.6 项目建设效果评价
• 时间、成本、质量
• 项目有没有在进度上超出计划？项目在成 本上有没有超出预算？项目在质量上有没 有满足需求？
• 如果以上问题的回答是否定的，则项目是 失败的；如果以上问题的回答是不确定的， 则项目的建设是不彻底的，也是存在风险 的；如果以上问题的回答是肯定的，则项 目是成功的。
第8章
信息化项目管理
8.1 项目和项目管理
• 项目：是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完 成的一次性任务。
• 项目管理：项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求， 运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目发展周期中 的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好 效益的各项活动的总称。
信息管理ppt课件
5. 建立会议制度，整理各类会议记录;
6. 督促设计单位、施工单位、供货单位及时整 理工程的技术经济档案和资料。
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7
项目信息编码体系
第七章 建设项目信息管理
1. 项目编码 (PBS)； 2. 项目建设参与单位和部门的组织编码； 3. 工作分解结构编码(WBS); 4. 投资控制编码； 5. 进度控制编码； 6. 质量控制编码； 7. 合同管理编码。
第七章 建设项目信息管理
工程项目管理
Construction Project management
7 信息管理
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1
学习、学习、再学习！ 第七章 建设项目信息管理 快乐 、快乐、再快乐！
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2
第七章 建设项目信息管理
第七章 建设项目信息管理
1.建设项目信息管理的含义和目的 2.建设项目信息管理的过程和内容 3.建设项目文档资料管理 4.项目管理信息化
B——勘察设计阶段 P——材料设备采购 F——竣工移交
1——投资 3——进度 5——其他
2——质量 4——安全
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11
第七章 建设项目信息管理
信息管理制度
1. 信息流结构图 2. 信息目录 3. 信息输入输出模型
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12
第七章 建设项目信息管理
建设项目建设前期的信息收集
• 设计任务书及有关资料 • 设计文件及有关资料 • 招标投标合同文件及其有关资料
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14
工程竣工阶段的信息收集
第七章 建设项目信息管理
• 建设项目建设前期的信息收集 • 建设项目施工期的信息收集 • 工程竣工阶段的信息收集
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信息化项目管理(doc 6页)
信息化项目管理(doc 6页)三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。
针对项目管理的三要素，对应的项目管理方法是：重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。
针对项目管理的三大风险，对应的项目管理方法是：重视企业自身的技术培训和基础设施建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。
具体来看，项目管理的核心在项目控制，而项目控制的核心在对项目关键流程、关键要素和关键资源的控制。
计划的指标是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接决定项目是否可控。
因此，在某种程度上说，项目管理的精髓在于项目规划的水平。
其次才是项目的后续监控。
信息化项目及项目管理的内涵所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。
这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。
其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。
因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。
而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。
所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个要素，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。
而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。
项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。
项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。
一是用户方的业务人员。
他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。
超大型信息系统项目的管理问题ppt资料
请问这些问题应该如何解决？
第二页，编辑于星期五：十四点 三十四分。
指导策略：“谋”与“控”
• 分析难点一：首先制定一个详细而又合理的计划。既然大型的项目，那 应该根据各个分公司的行业特点，选择代表性的分公司进行系统上线。 例如：可以在集团公司内部，每个行业选择一个分公司作为第一期的实施目 标。 这样的好处在于，可以根据行业特点来进行个性化的开发。这样第二次的开 发就有了基准，可以有效的减少个性化开发工作量。当然前提是各个行业分 公司的需求要了解的全面，第一期一定要分配充分的时间和预算了。 另外，项目越大越要做好范围的确认和需求变更流程，整体分析变更，控制 好变更版本。
第三页，编辑于星期五：十Байду номын сангаас点 三十四分。
指导策略：“谋”与“控”
• 分析难点三：工期太长的问题，就是分步实施，这样可以把一个大的项目变成
几个小项目。这样进度比较容易控制，成本也好控制。不过要注意每期的时间和 预算的分配。 尤其是这种分公司的项目，前几个公司一定要做好，这样才能为下一步的推广创 造良好条件。榜样的力量是无穷的吗！
第四页，编辑于星期五：十四点 三十四分。
指导策略：“控”
抓好过程的变更和版本控制
• 既然项目基本上已是你们做定了，就不必非得这么被动。我想 还是抓住甲方项目负责人这个关键人物，通过跟他逐步确认需 求清单，来给他施加范围变更的压力。这样他也会对本单位的 需求变化自动加以控制，这对于双方多是好事。 既然各分公司的业务不可能完全相同，那么版本的管理就会比 较头疼。是否可以考虑在了解几个试点的基础上，做一个包含 共有功能的通用版本，如果项目时间紧，可以先行发布，随后 再以此版本为基线，对各分公司进行升级。各个分项目组负责 本地区的升级开发，由PMO负责总体版本控制和管理。
第二页，编辑于星期五：十四点 三十四分。
指导策略：“谋”与“控”
• 分析难点一：首先制定一个详细而又合理的计划。既然大型的项目，那 应该根据各个分公司的行业特点，选择代表性的分公司进行系统上线。 例如：可以在集团公司内部，每个行业选择一个分公司作为第一期的实施目 标。 这样的好处在于，可以根据行业特点来进行个性化的开发。这样第二次的开 发就有了基准，可以有效的减少个性化开发工作量。当然前提是各个行业分 公司的需求要了解的全面，第一期一定要分配充分的时间和预算了。 另外，项目越大越要做好范围的确认和需求变更流程，整体分析变更，控制 好变更版本。
第三页，编辑于星期五：十Байду номын сангаас点 三十四分。
指导策略：“谋”与“控”
• 分析难点三：工期太长的问题，就是分步实施，这样可以把一个大的项目变成
几个小项目。这样进度比较容易控制，成本也好控制。不过要注意每期的时间和 预算的分配。 尤其是这种分公司的项目，前几个公司一定要做好，这样才能为下一步的推广创 造良好条件。榜样的力量是无穷的吗！
第四页，编辑于星期五：十四点 三十四分。
指导策略：“控”
抓好过程的变更和版本控制
• 既然项目基本上已是你们做定了，就不必非得这么被动。我想 还是抓住甲方项目负责人这个关键人物，通过跟他逐步确认需 求清单，来给他施加范围变更的压力。这样他也会对本单位的 需求变化自动加以控制，这对于双方多是好事。 既然各分公司的业务不可能完全相同，那么版本的管理就会比 较头疼。是否可以考虑在了解几个试点的基础上，做一个包含 共有功能的通用版本，如果项目时间紧，可以先行发布，随后 再以此版本为基线，对各分公司进行升级。各个分项目组负责 本地区的升级开发，由PMO负责总体版本控制和管理。
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识别干系人，并理解他们对项目的影响力，这是至关重要的。如果这项工作没 有做好，将可能导致项目工期延长或成本显著提高
不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的 影响项目管理的主要目标：超Fra bibliotek或满足干系人期望。
干系人管理
最终用户 关联单位 相关部门
客户 方
监理小组
投资人 领导小组 项目经理 执行小组
项目的基本特征
临时性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现， 或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。
独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较， 在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以 它是独特的。 渐进明细——由于可能发生变更，项目管理计划需要反复修正、渐进明 细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进 和细化计划。
项目管理实际上是一种高效完成既定目标的一系列活动
当代的项目管理已发展成为： ❖ 一门学科
▪ 广泛开展“项目管理知识体系”的研究 ❖ 一个专业
▪ 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位 ❖ 一种职业
▪ 职业项目经理 ▪ 项目管理专业资质认证
全球化、多元化、专业化、个性化市场环境 管理组织形式、项目管理方法
项目管理课程体系
级别
课程名词
核心内容
高 层 级
高级项目管理研 讨
怎样从流程和制度层面在公 司营造良好的项目管理环境 ，多项目管理，注重管理理 念、流程、制度
培训对象
高层领导、 PMO、项目经 理
级次
管 理 应 用
应 用 级
咨询、销售、开 发、IT管理专业 领域的项目管理
怎样将项目管理理念和工具 与专业领域特点相结合，应 用到具体的工作领域中，注 重各专业领域的应用性
项目管理资质论证 PMP (Project Management Professional) 项目管理专业人员 IPMP (International Project Manager Professional)国际项目经理资质认证 PRINC2 Certificate 基础资格（Foundation） 从业资格（Practitioner）
“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术 到项目活动中，以达到项目要求。”
项目管理不仅是科学、技术层面，还应包括艺术、人性层面；
项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术
系统思考 周密计划 目标导向 过程控制 团队运作
项目干系人
项目干系人又称为项目相关利益者，是积极参与项目或其利益可能受项目实施或 完成的积极或消极影响的个人或组织。并且他们会对项目的目标和结果施加影响。
项目的延伸理解
项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联 系的一次性工作任务
1、有特定的干系人 2、有明确的目标 3、有预估的计划 4、有约束的资源 5、有界定的范围 6、有临时的组织
项
1、过程的一次性
目
2、运作的独特性
特
3、有不确定性
性
4、成果的不可挽回性
什么项目管理?
PMI PMBOK
项目管理论证标准 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 项目管理知识体系
ICB (IPMA Competence Baseline) 项目管理能力基础 PRINCE2 （Project IN Controlled Environment）受控环境下的项目管理
大型信息化项目管理
二零一六年四月
目录
大型信息化 项目管理
基本概念 主要内容 经验方法 成功要素
相关名词认识
项目管理组织
PMI (Project Management Institute) 美国项目管理协会 IPMA (International Project Management Association）国际项目管理协会 OGC (The Office of Government Commerce) 英国政府商务部
国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 总部：瑞士洛桑 成员：国家级项目管理协会，发源于欧洲 职能：促进国际间项目管理发展
IPMP是IPMA 在全球推行的 四级项目管理专业资质认证 体系（IPMA Four Level Certification）的总称，具 有广泛的国际认可度和专业 权威性，代表了当今项目管 理资格认证的最高国际水平
专
各专业领域人员
业
应
用
通 用 级
成功的项目管 理
项目管理的思想、方法与工 具，将其应用到日常工作任 务中，以提高效率与效果， 注重通用与实用
非专业项目管 理人员
基 础 应 用
项目 项目管理 项目干系人 项目经理
什么项目?
PMI PMBOK
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时工作
现代项目管理的新发展 1970’s—Present 应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透，面向市场和竞争、注重人的因 素、注重顾客、注重柔性管理、注重管理工具
项目管理科学的发展
项目管理实践 传统管理管理
活动 方法
完成任务 满足三重约束
现代项目管理
科学&艺术
让所有利益 相关者满意
项目管理的发展现状
项目管理的历史和发展
项目管理的产生阶段 远古—1930’s 长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠
项目管理的形成阶段 1930’s—1950’s 甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划”
近代项目管理的成熟 1950’s—1970’s 关键路线法(CPM)、计划评审技术(PERT)、阿波罗登月计划（ Polaris,Apollo）
国际主流项目管理组织
美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)
创建：1969，性质：国际性组织 总部：美国，分会：245个 成员：企业、高校、研究单位 职能：推动全球项目管理理论与实践的发展
全球领先的项目管理行业的 倡导者，它创造性地制定了 行业标准，由PMI组织编写 的《项目管理知识体系 PMBOK指南》已经成为项目 管理领域最权威教科书，被 誉为项目管理“圣经”。
不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的 影响项目管理的主要目标：超Fra bibliotek或满足干系人期望。
干系人管理
最终用户 关联单位 相关部门
客户 方
监理小组
投资人 领导小组 项目经理 执行小组
项目的基本特征
临时性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现， 或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。
独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较， 在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以 它是独特的。 渐进明细——由于可能发生变更，项目管理计划需要反复修正、渐进明 细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进 和细化计划。
项目管理实际上是一种高效完成既定目标的一系列活动
当代的项目管理已发展成为： ❖ 一门学科
▪ 广泛开展“项目管理知识体系”的研究 ❖ 一个专业
▪ 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位 ❖ 一种职业
▪ 职业项目经理 ▪ 项目管理专业资质认证
全球化、多元化、专业化、个性化市场环境 管理组织形式、项目管理方法
项目管理课程体系
级别
课程名词
核心内容
高 层 级
高级项目管理研 讨
怎样从流程和制度层面在公 司营造良好的项目管理环境 ，多项目管理，注重管理理 念、流程、制度
培训对象
高层领导、 PMO、项目经 理
级次
管 理 应 用
应 用 级
咨询、销售、开 发、IT管理专业 领域的项目管理
怎样将项目管理理念和工具 与专业领域特点相结合，应 用到具体的工作领域中，注 重各专业领域的应用性
项目管理资质论证 PMP (Project Management Professional) 项目管理专业人员 IPMP (International Project Manager Professional)国际项目经理资质认证 PRINC2 Certificate 基础资格（Foundation） 从业资格（Practitioner）
“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术 到项目活动中，以达到项目要求。”
项目管理不仅是科学、技术层面，还应包括艺术、人性层面；
项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术
系统思考 周密计划 目标导向 过程控制 团队运作
项目干系人
项目干系人又称为项目相关利益者，是积极参与项目或其利益可能受项目实施或 完成的积极或消极影响的个人或组织。并且他们会对项目的目标和结果施加影响。
项目的延伸理解
项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联 系的一次性工作任务
1、有特定的干系人 2、有明确的目标 3、有预估的计划 4、有约束的资源 5、有界定的范围 6、有临时的组织
项
1、过程的一次性
目
2、运作的独特性
特
3、有不确定性
性
4、成果的不可挽回性
什么项目管理?
PMI PMBOK
项目管理论证标准 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 项目管理知识体系
ICB (IPMA Competence Baseline) 项目管理能力基础 PRINCE2 （Project IN Controlled Environment）受控环境下的项目管理
大型信息化项目管理
二零一六年四月
目录
大型信息化 项目管理
基本概念 主要内容 经验方法 成功要素
相关名词认识
项目管理组织
PMI (Project Management Institute) 美国项目管理协会 IPMA (International Project Management Association）国际项目管理协会 OGC (The Office of Government Commerce) 英国政府商务部
国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 总部：瑞士洛桑 成员：国家级项目管理协会，发源于欧洲 职能：促进国际间项目管理发展
IPMP是IPMA 在全球推行的 四级项目管理专业资质认证 体系（IPMA Four Level Certification）的总称，具 有广泛的国际认可度和专业 权威性，代表了当今项目管 理资格认证的最高国际水平
专
各专业领域人员
业
应
用
通 用 级
成功的项目管 理
项目管理的思想、方法与工 具，将其应用到日常工作任 务中，以提高效率与效果， 注重通用与实用
非专业项目管 理人员
基 础 应 用
项目 项目管理 项目干系人 项目经理
什么项目?
PMI PMBOK
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时工作
现代项目管理的新发展 1970’s—Present 应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透，面向市场和竞争、注重人的因 素、注重顾客、注重柔性管理、注重管理工具
项目管理科学的发展
项目管理实践 传统管理管理
活动 方法
完成任务 满足三重约束
现代项目管理
科学&艺术
让所有利益 相关者满意
项目管理的发展现状
项目管理的历史和发展
项目管理的产生阶段 远古—1930’s 长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠
项目管理的形成阶段 1930’s—1950’s 甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划”
近代项目管理的成熟 1950’s—1970’s 关键路线法(CPM)、计划评审技术(PERT)、阿波罗登月计划（ Polaris,Apollo）
国际主流项目管理组织
美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)
创建：1969，性质：国际性组织 总部：美国，分会：245个 成员：企业、高校、研究单位 职能：推动全球项目管理理论与实践的发展
全球领先的项目管理行业的 倡导者，它创造性地制定了 行业标准，由PMI组织编写 的《项目管理知识体系 PMBOK指南》已经成为项目 管理领域最权威教科书，被 誉为项目管理“圣经”。