项目管理经验分享-正式版PPT
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工程建设项目管理实战经验分享PPT
✓ 牵头负责项目科技创新工作。制订“四新” 应用计划，负责引进有实用价值的新技术、 新产品、新材料、新工艺。
✓ 负责组织做好各项施工技术总结工作。
重点工作
总工程师
以合同额8亿，桥梁占比 70%项目为例。
生产副经理
1、主桥施工方案的比选与确定。 2、主持编制跨线桥梁施工保通方案。 3、工序信息化的落地与实施。 4、重点分项工程的安全与技术交底。 5、现场检查并指导施工，纠正违规操作。 6、确定工法、专利、QC成果编写方向。 7、牵头做好试验检测相关工作。 8、编写施工技术总结和设计变更的跟踪。
目录
1. 建设超强班子 2. 塑造光荣团队 3. 狠抓“一线二心” 4. 勇于超越自我
建设超强班子
Part one
1.1 学透《项目管控责任界面》
主体责任 责任考核体系 主要资源配置
组织建设和人事管理
财务和成本管理 安全与维稳管理 合同与法务管理 党建与文化管理
1.2 理清领导职责 01 项目经理职责
狠抓“一线二心”
Part three
01
3.1以生产
推进为主线
05
02 03
04
计划编制
自下而上、自上而下相结合，要实； 根据班组资源台账、工效台账编制计划。
报表统计
年报、季报、月报、周报；年度分析、季度分析、 专题分析；形象图、柱状图、折线图。
巡查评估
生产评估、计划评审、困难干扰、统筹协调。
生产会
1、梳理主桥关键线路。 2、制定年度月度生产计划。 3、重点班组的选择与进场。 4、前场后场资源统筹高效配合。 5、建立工点巡查管理机制。 6、做好工班工序衔接。 7、生产要因分析，按轻重排序。 8、及时纠偏，保证生产进度。
✓ 负责组织做好各项施工技术总结工作。
重点工作
总工程师
以合同额8亿，桥梁占比 70%项目为例。
生产副经理
1、主桥施工方案的比选与确定。 2、主持编制跨线桥梁施工保通方案。 3、工序信息化的落地与实施。 4、重点分项工程的安全与技术交底。 5、现场检查并指导施工，纠正违规操作。 6、确定工法、专利、QC成果编写方向。 7、牵头做好试验检测相关工作。 8、编写施工技术总结和设计变更的跟踪。
目录
1. 建设超强班子 2. 塑造光荣团队 3. 狠抓“一线二心” 4. 勇于超越自我
建设超强班子
Part one
1.1 学透《项目管控责任界面》
主体责任 责任考核体系 主要资源配置
组织建设和人事管理
财务和成本管理 安全与维稳管理 合同与法务管理 党建与文化管理
1.2 理清领导职责 01 项目经理职责
狠抓“一线二心”
Part three
01
3.1以生产
推进为主线
05
02 03
04
计划编制
自下而上、自上而下相结合，要实； 根据班组资源台账、工效台账编制计划。
报表统计
年报、季报、月报、周报；年度分析、季度分析、 专题分析；形象图、柱状图、折线图。
巡查评估
生产评估、计划评审、困难干扰、统筹协调。
生产会
1、梳理主桥关键线路。 2、制定年度月度生产计划。 3、重点班组的选择与进场。 4、前场后场资源统筹高效配合。 5、建立工点巡查管理机制。 6、做好工班工序衔接。 7、生产要因分析，按轻重排序。 8、及时纠偏，保证生产进度。
项目管理与实施经验分享培训ppt
01
02
03
04
提升专业技能
不断学习和掌握项目管理的新 理论、新方法和工具，提高项
目管理技能。
培养团队协作能力
在项目中锻炼团队协作能力， 学会与不同背景的团队成员有
效沟通和合作。
增强解决问题能力
通过项目实施过程中遇到的问 题和挑战，培养解决问题的能
力，提高决策水平。
拓展个人影响力
在项目管理中建立个人品牌和 影响力，为个人职业发展打下
06
解决项目范围蔓延问题
总结词：项目范围蔓延是项目管理中 需要避免的问题，需要采取措施控制
项目范围。
详细描述
在项目开始阶段明确项目范围和目标 。
制定详细的项目计划，明确任务分解 和责任分工。
建立有效的变更控制机制，对项目范 围变更进行严格控制。
加强团队成员对项目范围的认知和理 解，提高执行力。
处理团队冲突与沟通障碍
项目管理的基本原则与过程
项目管理原则
包括整体性、目标导向、 责任明确、灵活性等原则 。
项目管理过程
包括项目启动、项目计划 、项目执行、项目控制和 项目收尾等阶段。
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预 期成果，确定项目利益相 关者，并制定初步的项目 计划。
项目管理的基本原则与过程
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度计划、预算计划、资源计划 等，确保项目各项任务能够顺
处理项目预算超支问题
总结词：项目预算超支是项目
管理中需要关注的问题，需要
采取措施控制成本。
01
详细描述
02
制定合理的项目预算，充分考
虑各种成本因素。
03
严格控制项目过程中的成本支
项目管理经验分享PPT幻灯片
设计模式： 驶入式货架存储
19
成品存储
20
成品存储
设计模式： 件箱缓存系统
21
成品存储
22
成品存储
设计模式： 件箱立体货架存储
23
成品存储
24
成品码垛模式描述
25
成品码垛
传统设计模式：码垛机器人加“固定” 码垛通道模式
26
成品码垛
码垛机器人
“固定”码垛通 道
27
成品码垛
特点：按同时生产的最大的成品品牌数及生产 能力规划设计码垛机器人及码垛通道数量，一 ห้องสมุดไป่ตู้采用一台机器人对应2道或3道码垛通道的设 计模式。在系统实际运行过程中，每个码垛通 道对应一个品牌进行码垛，在更换品牌时由人 工确认老品牌生产完毕并由人工重新输入新的 品牌代码以实现成品的品牌更换。
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
8
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
9
概述
成品出库区
成品存储区
10
基本物料形式描述
11
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
35
成品出库模式描述
36
成品出库
传统设计模式： 人工直接发货模式
37
成品出库
人工发货区
38
成品出库
特点：这种发货模式发货量大、发货形式灵活， 但发货自动化程度较低，所有烟箱拆码、装车、 零散烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全 部由人工完成。
39
19
成品存储
20
成品存储
设计模式： 件箱缓存系统
21
成品存储
22
成品存储
设计模式： 件箱立体货架存储
23
成品存储
24
成品码垛模式描述
25
成品码垛
传统设计模式：码垛机器人加“固定” 码垛通道模式
26
成品码垛
码垛机器人
“固定”码垛通 道
27
成品码垛
特点：按同时生产的最大的成品品牌数及生产 能力规划设计码垛机器人及码垛通道数量，一 ห้องสมุดไป่ตู้采用一台机器人对应2道或3道码垛通道的设 计模式。在系统实际运行过程中，每个码垛通 道对应一个品牌进行码垛，在更换品牌时由人 工确认老品牌生产完毕并由人工重新输入新的 品牌代码以实现成品的品牌更换。
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
8
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
9
概述
成品出库区
成品存储区
10
基本物料形式描述
11
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
35
成品出库模式描述
36
成品出库
传统设计模式： 人工直接发货模式
37
成品出库
人工发货区
38
成品出库
特点：这种发货模式发货量大、发货形式灵活， 但发货自动化程度较低，所有烟箱拆码、装车、 零散烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全 部由人工完成。
39
项目管理的亮点及经验总结(共38张PPT)
我们在做各项工作中所安排使用的资源。在我们估算工作 周期时，前提示假设所使用的资源为正常、同时资源数量 也是正常的。而实际上一般不会出现这种情况。 —资源类型 ●人：最重要的资源 ●设施：如项目进行需要的空间、会议室等
●设备：如实验室 ●预算：每项工作能花多少钱。 ●材料：生产产品使用的零件
六、项目的四个阶段
3.3 项目进度表
★建立项目进度表
• 步骤1：沿着纵轴列出项目中的各项工作 • 步骤2:将横轴分割为适当的时间段 • 步骤3:划出代表工作所需时间长度的水平线
项目进度表是一种具有良好直观表达能力的跟踪工具。 类似我们使用的质量开发计划(甘特图)
六、项目的四个阶段
3.4 行动计划
行动计划是一种基本的项目管理工具，它明确地确定了待做的工作、分 工、所需资源(人力)、开始日期以及完成日期。
项目管理及经验交流
内容提要
一、项目的定义 二、项目的特点 三、项目管理的定义
四、项目经理的职能和职责 五、项目管理重要的原因 六、项目的四个阶段
七、开发流程简介以及注意事项
八、个人的几点感悟 九、结束语
一、项目的定义
组织单位
固定预算
固定时间 按一定的技术标准
资源的利用
交付结果
● 项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内 ，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源 。每个项目只能够进行一次，它具有具体的起始和结束时间， 以及最后交付的结果。
★行动计划的优点
• 为通过小组协作解决问题提供了工作重点
• 取得小组一致意见和结论 • 使全体小组成员了解所有工作安排
六、项目的四个阶段
4、项目的控制
项目的控制包括建立对项目完成情况的监督、汇报以及纠错等方法。项目计 划一旦实施，我们就需要开始密切注意计划的进展情况。
●设备：如实验室 ●预算：每项工作能花多少钱。 ●材料：生产产品使用的零件
六、项目的四个阶段
3.3 项目进度表
★建立项目进度表
• 步骤1：沿着纵轴列出项目中的各项工作 • 步骤2:将横轴分割为适当的时间段 • 步骤3:划出代表工作所需时间长度的水平线
项目进度表是一种具有良好直观表达能力的跟踪工具。 类似我们使用的质量开发计划(甘特图)
六、项目的四个阶段
3.4 行动计划
行动计划是一种基本的项目管理工具，它明确地确定了待做的工作、分 工、所需资源(人力)、开始日期以及完成日期。
项目管理及经验交流
内容提要
一、项目的定义 二、项目的特点 三、项目管理的定义
四、项目经理的职能和职责 五、项目管理重要的原因 六、项目的四个阶段
七、开发流程简介以及注意事项
八、个人的几点感悟 九、结束语
一、项目的定义
组织单位
固定预算
固定时间 按一定的技术标准
资源的利用
交付结果
● 项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内 ，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源 。每个项目只能够进行一次，它具有具体的起始和结束时间， 以及最后交付的结果。
★行动计划的优点
• 为通过小组协作解决问题提供了工作重点
• 取得小组一致意见和结论 • 使全体小组成员了解所有工作安排
六、项目的四个阶段
4、项目的控制
项目的控制包括建立对项目完成情况的监督、汇报以及纠错等方法。项目计 划一旦实施，我们就需要开始密切注意计划的进展情况。
项目管理经验分享-PPT
大家好
2
正辰的项目管理流程
Step 1 立项
Step 2 需求
Step 3 设计
Step 4 开发
Step 5 测试
Step 6 验收
项目管理流程中要遵循这七条原则。它们是：
（1）用分阶段的生命周期计划严格管理； （2）坚持进行阶段评审； （3）实行严格的产品控制； （4）采用现代程序设计技术； （5）结果应能够清楚地审查； （6）开发小组地人员应该少而精； （7）承认不断改进软件工程实践的必要性；
• 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、 产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。
• 软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、 编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户 使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则， 方法，同时避免前人的失误。
这些事一定要做：
（1）部署环境后，一定保证与开发环境一致； （2）在试运行阶段有BUG修改时，要保证修改的结果同步到公司的SVN代码库中，后期的运维亦如此；
大家好
9
项目经理该管啥
1- 对需求负责 （1）保证开发完成的系统与需求说明书一致； （2）客户需求发生变更时（超过总工作量的10%），要与部门经理沟通讨论应对措施；
3-项目部署--实施工程师； （1）将软件部署到用户生产环节，并进行BVT测试； （2）BVT测试后，清除测试数据，并协助客户就行初始化； （3）在关键开发里程碑，要进行；
4-客户培训--实施工程师； （1）对客户进行培训；
项目管理经验分享40949PPT课件
.
55
建筑与结构
.
56
项目估算
项目总投资约为7580万元 。
.
57
谢谢！
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58
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
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8
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
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9
概述
成品出库区
成品存储区
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10
基本物料形式描述
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11
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
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31
成品码垛
烟箱缓存系统
码垛机器人
.
32
成品码垛
特点： 由于市场竞争的加剧，逐步提出了柔性
化生产和质量追溯等要求，而传统的码垛模式 无法有效的解决这些问题。针对这种情况，解
决方案－烟箱缓存加机器人码垛的柔性码垛模
式。
.
33
成品码垛
柔性设计模式：烟箱缓存加高速码垛机 模式
.
34
成品码垛
高速码垛机
.
28
成品码垛
传统设计模式 ：码垛机器人加“浮动” 码垛通道模式
.
29
成品码垛
码垛机器人
“浮动”码垛通 道
.
30
成品码垛
特点：针对码垛机器人加“固定”码垛通道模 式所存在的弊端所提出的改进方案，烟箱码垛 通道数大于同时生产的烟箱品牌数，剩余的烟 箱码垛通道可根据需要灵活调度。适合处理在 同时生产的品牌中有一个或多个品牌的产量较 大的情况。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目管理经验分享课件(31张)
项目经理的权力
激励团队成员的权力
奖赏权力
软技能
专业的能力来影响团队成员
专家权力
12345
法定权力
指派团队成员工作的权力
强制权力
批评或惩罚团队成员的权力
个人魅力
某种可以影响团队成 员的个性或特质
如何提高软技能
见人下菜碟
了解团队成员不同人的不同性 格，投其所好
权变思维
有机思维
透过表象看本质
眼见未必为实，耳听未必为虚， 多想几个为什么
1.辩证唯物主义和历史唯物主义是研 究和学 习管理 学的最 基本的 方法论 。为此 ，研究 和学习 管理学 ，必须 坚持实 事求是 的态度 ，深入 管理实 践进行 调查研 究，在 学习和 研究中 还要认 识到一 切现象 都是相 互联系 和相互 制约的 ，一切 事物都 是不断 发展变 化的。 2.全面运用历史的观点去观察和分析 问题， 重视管 理学的 历史， 考察它 的过去 、现状 及其发 展趋势 ，不能 固定不 变地看 待组织 及组织 的管理 活动。
项目管理主要管什么？ 成本
时间
时间管理即进度管理，存在的误区是过程中越快越好。 我心中理想的项目进度应该是 in time，即丰田的JIT体系中的 Just in time
成本
资源永远都是有限的，成本管理的目标是以最小的成本代价 完成项目目标
质量
质量永远没有最好，抛开成本谈质量就是一句笑话，花买红 米的钱，妄图获得IphoneX的质量，也是想瞎了心了。 质量管理的目标是确保项目所交付的产品或服务是满足用户 需求的。
ID&MD Done Mock up Test
4/6 T0 Done
5/17 T1 Done
11/29 12/27 ID Done MD Done
项目管理经验分享课堂PPT(1).ppt
11
基本物料形式描述
托盘形式
国家局根据烟箱堆码的
实际尺寸拟建议采用的
托盘形式 。
12
基本物料形式描述
成品烟箱常用码垛形式
24件/托盘
28件/托盘
30件/托盘
13
基本物料形式描述
空托盘码垛形式
10个/托盘组
14
成品存储模式描述
15
成品存储
设计模式： 高层立体货架存储
16
成品存储
17
成品存储
34
成品出库模式描述
35
成品出库
传统设计模式： 人工直接发货模式
36
成品出库
人工发货区
37
成品出库
特点：这种发货模式发货量大、发货形式灵活， 但发货自动化程度较低，所有烟箱拆码、装车、 零散烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全 部由人工完成。
38
成品出库
传统设计模式： 机器人自动发货模式
39
47
2、二楼至五楼现有两台托盘降升盘机，整托盘件 烟可从二楼上到五楼入库，也可从五楼降至二楼或 一楼发货。
3、将“七五”老成品库进行拆除重建，建设一个 严格按照安全标准化及现代物流标准要求的新高架 库。经实地测量，新建面积为：长78mX宽36mX 高32m=约3500㎡（含连廊和一二层出入库区） ，可以储存件烟53000箱。加上原“九五”二楼、 五楼的库容量25000箱，总库存量可达到78000 箱，可以满足每月计划和备产卷烟70000余箱的库 存量。
一、心得体会
说起经验，其实也简单，就是做好工程的有 序化分析。一个项目拿到手里最先就应该进 行此任务的分析，将工程进行分划，组织， 然后落实。这个过程其实就是一个思考过程 ，先做什么，后做什么，做这一步的目标是 什么，最终要实现什么目标。每个步骤环环 相扣，紧密相连。不要先让自己陷入某个具 体的所谓难点问题中，多讨论、多请示，当 目标细化后，问题也将分解细化以致解决。
建筑工程项目理管经验交流ppt
项目管理过程中的挑战与解决方案
挑战四：成本控制
1
2
解决方案一：优化施工组织设计，合理安排工期
3
解决方案二：加强资源调配，提高资源利用效率
项目管理过程中的挑战与解决方案
解决方案三
强化安全教育培训，落实安全措施
解决方案四
制定成本控制措施，降低成本风险
项目管理的最佳实践和心得体会
实践一
采用项目管理软件，提高管理效 率
风险应对与监控
制定有效的风险应对措施，如风险规避、转 移和减轻等，并实时监控风险变化情况，确 保项目顺利进行。
04 建筑工程项目管理实践经 验分享
成功案例介绍
案例一
某大型商业综合体项目
案例二
某高层住宅楼群项目
案例三
某跨海大桥项目
案例四
某大型工业园区项目
项目管理过程中的挑战与解决方案
挑战一：工期紧张 挑战二：资源调配困难 挑战三：安全风险控制
工程进度。
提高客户满意度
良好的项目管理能够确 保工程按时交付，满足 客户需求，提高客户满
意度。
项目管理的历史与发展
01
02
03
历史回顾
从古代的建筑工程到现代 的工程项目管理，经历了 漫长的发展过程。
发展趋势
随着科技和管理的不断创 新，建筑工程项目管理将 更加科学化、精细化。
未来展望
未来项目管理将更加注重 信息化、智能化和可持续 发展，以适应不断变化的 市场需求。
01
建立有效的信息发布和传递机制，确保项目信息及时准确传递
给相关方。
沟通协调
02
加强各方之间的沟通协调，解决项目实施过程中的问题和矛盾。
沟通技巧培训
项目管理与实施经验分享培训ppt
案例二：复杂项目的成功实施经验
案例概述
某复杂软件开发项目，涉及众多模块和功能。
成功要素
明确的需求分析、合理的项目划分、高效的团队协作、持续的质量 保证。
经验教训
重视需求变更管理，加强团队间的知识分享与培训，提高代码复用 率。
案例三
案例概述
某高科技产品的研发项目，涉及众多高新技术和创新点。
成功要素
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目成功率，降低风 险，优化资源分配。
项目实施的定义与重要性
定义
项目实施是将项目计划转化为实际成 果的过程。
重要性
项目实施是实现项目目标的关键阶段 ，确保项目按计划进行，满足客户需 求和期望。
项目管理与实施的关系
关系
项目管理涵盖了项目实施的全过程，实施过程中需要运用项目管理的理论和方 法。
解决方案
建立良好的沟通机制，加强团队建设，提高团队成员的协作意识。如出现冲突，及时调解，通过沟通、协商、调 解等方式解决矛盾，确保项目顺利进行。
风险识别与应对策略
总结词
风险识别与应对是项目管理中的重要环节，需要采取有效的措施来应对。
解决方案
在项目开始阶段进行风险识别和分析，制定相应的风险应对策略。对已识别的风险进行监控和管理， 及时调整计划和应对策略，确保项目顺利进行。同时建立风险储备金制度，为应对可能出现的风险提 供资金保障。
05
实施经验分享与案例分 析
成功实施项目的关键要素
明确目标与需求
在项目开始阶段，明确项目的 目标、范围和需求，确保所有 相关人员对项目有共同的理解
。
合理规划与资源分配
制定详细的项目计划，合理分 配人力、物力和财力等资源， 确保项目按计划顺利进行。
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
炖豆角
切豆角—4分钟 切油菜—1分钟 切土豆—3分钟
炖豆角—10分钟 炒油菜—2分钟 炒土豆—8分钟
关键路径
米饭精煮—25分钟 (忽略洗米按电源的时间）
什么是项目？
T
Target—明确的目标
R
Resource—有限的资源
T
Time—有限的时间
Q
Quality—有清晰的质量标准
为什么一顿晚饭成了一个项目？
如果项目团队中所有人都能按 照承诺按时按点、保质保量的 完成工作，那还要项目经理干 什么？
项目管理主要管什么？ 成本
时间
时间管理即进度管理，存在的误区是过程中越快越好。 我心中理想的项目进度应该是 in time，即丰田的JIT体系中的 Just in time
成本
资源永远都是有限的，成本管理的目标是以最小的成本代价 完成项目目标
挑战
不信任
经验
永远对
2
19
时间管理—Buffer是个什么鬼？
为什么要留特定长度的Buffer？ 你是依据什么来定这个Buffer的长度的？ 你预留的Buffer真的帮到你了么？ 是给自己的模块留Buffer，还是在风险手册里特别关注？
2
20
项目管理的其他管理内容
2
21
沟通管理之冲突管理
项目管理经验分享
Experience sharing about project management
Sars GAO 2018.02.13
2
1
目录
CONTENTS
2020/3/17
01 What 你我眼中的项目
02 Who 项目经理是个啥
03
Why
为什么要做项目管理
04
Details
项目管理细节
T
做一餐丰盛的晚饭
T
在我下班之前饭能做好
R
只有一个人，一口可支配的炒锅
Q
饭菜要熟，尽量不凉
2
WHO
项目经理是个啥？
2
9
项目经理是个啥？
？ 项目经理
经理
不一定！
2
10
不同组织结构下的项目经理
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
管理？ 跪是硬道理
2
管理？ 尽人事，听天命
管不好？ 要你有什么用？
个人魅力
某种可以影响团队成 员的个性或特质
13
项目经理的权力
激励团队成员的权力
奖赏权力
软技能
专业的能力来影响团队成员
专家权力
12345
法定权力
指派团队成员工作的权力
2
强制权力
批评或惩罚团队成员的权力
个人魅力
某种可以影响团队成 员的个性或特质
14
如何提高软技能
见人下菜碟
了解团队成员不同人的不同性 格，投其所好
米饭精煮—25分钟(忽略洗米按电源的时间）
洗豆角—2分钟
切豆角—4分钟
炖豆角—10分钟
洗油菜—3分钟
切油菜—1分钟
炒油菜—2分钟ຫໍສະໝຸດ 洗土豆—3分钟切土豆—3分钟
炒土豆—8分钟
晚饭的故事
下面看看我媳妇是怎么完成这顿晚饭的。
切土豆
洗豆角—2分钟 洗油菜—3分钟 洗土豆—3分钟
洗土豆 切油菜
炒土豆
洗油菜 切豆角
26
瀑布式--集成产品开发（IPD）
2
1992
核心价值： 新产品的开发是一项投资决策 新产品的开发是基于市场的开发 跨部门、跨系统的团队协作 结构化流程
27
集成产品开发--IPD
2
28
IPD中的各阶段
Concept Phase：产品经理消化市场需求，基于我司已有的技术能力构建新产品的概念 Plan Phase：项目经理lead项目核心成员对项目进行评估，包含可行性、成本、ROI等。 Development Phase：研发团队（工程团队）启动工作，可以切割成EVT/SDV/SIT
事务层面
有效的识别冲突的类型，是 冲突管理的第一步。 思考一个问题： 针对每个冲突事件都就事论 事，能否有效的解决冲突？
2
公开化 人际层面
冷战状态
22
沟通管理之冲突管理
事务层面
公开化
三步原则：
1.引导建立全局观念
人际层面
2.权威调停
3.肃清
冷战状态
一颗老鼠屎坏了一锅汤，如果一个公司发现了有老鼠屎的存在，
质量
质量永远没有最好，抛开成本谈质量就是一句笑话，花买红 米的钱，妄图获得IphoneX的质量，也是想瞎了心了。 质量管理的目标是确保项目所交付的产品或服务是满足用户 需求的。
时间管理—怎么做项目计划？
把专业的事情，交给专业的人！永远保留挑战的权力。 脱离了资源配置谈计划，终究只是个乌托邦。 达不成一致的计划，其实和废纸没什么两样！
炒油菜
洗豆角
炖豆角
切豆角—4分钟 切油菜—1分钟 切土豆—3分钟
炖豆角—10分钟 炒油菜—2分钟 炒土豆—8分钟
米饭精煮—25分钟 (忽略洗米按电源的时间）
晚饭的故事
下面看看我媳妇是怎么完成这顿晚饭的。
切土豆
洗豆角—2分钟 洗油菜—3分钟 洗土豆—3分钟
洗土豆 切油菜
炒土豆
洗油菜 切豆角
炒油菜
洗豆角
却不能把老鼠屎挑出去，那么，这个公司本身就是一颗老鼠屎。
2
23
4
Details
项目管理细节
2
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常见的项目管理方式
敏捷式—Agile
2
瀑布式--Waterfall
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敏捷式--Agile
2
以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法 进行软件开发。 通用敏捷开发方式： Scrum XP Crystal
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项目经理的技能
硬技能-PMP
涵盖诸如十大管理 纯理论的项目管理可以
参考PMBOK
2
软技能-PMP
依靠个人权力或影响力 来对项目进行管理
合格的项目经理
不择手段
12
项目经理的权力
激励团队成员的权力
奖赏权力
专业的能力来影响团队成员
专家权力
12345
法定权力
指派团队成员工作的权力
2
强制权力
批评或惩罚团队成员的权力
2
1
WHAT
你我眼中的项目
2
3
晚饭的故事
我们家有晚上在家做饭的习惯，一般是三个菜加一个主食，我们以某一天的菜谱为例，来看看怎么做这 顿饭。 主食：米饭 副食：炖豆角、清炒油菜、土豆丝 以下是将晚饭的过程进行了分解，接下来大家讨论一下怎么来做这顿饭可以最快的吃到晚饭，并且算一 下最快多久可以吃到这顿饭。 前置条件： 1.家里只有一口炒锅； 2.除拆解任务以外，不含其它任务，假设为理想情况； 3.我媳妇会比我早半小时到家，目标是能让我到家就能吃上饭。
权变思维
有机思维
透过表象看本质
眼见未必为实，耳听未必为虚， 多想几个为什么
信用靠积攒
项目经理的信用会因为团队成 员的失信而失信，最终导致信
用破产
节约信用
2
自我充电
多看书，少说话
言多必失，把话留到关键的时 候说，自我提升专家权力和个 人魅力
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3
WHY
为什么要做项目管理
2
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项目经理存在的意义
Why are you here?