ERP沙盘实验报告完整版

ERP综合实训中心

企业资源计划沙盘实验报告

企业名称：（F）

ERP班级：2012华商工商管理1班指导教师：温雅丽李春艳

学期：2013-2014-2

企业总体经营分析报告（总经理——CEO）

为期两天的ERP沙盘模拟很快就结束了，由原来的懵懂求教到后来的循序渐进，我们从中受益匪浅，令我们感到欣慰的是，不论最后的分数是高是低，我们组发展还是算不错的一组，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。而我，有幸成为了F组的CEO，虽然犯下了不少的错误，但都得到了组员们的谅解！

作为一名CEO，要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段，作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。

CEO的职责范围就是确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。

图1：F组经营成果展示

1、优劣分析

外部的分析：我们经营同样的产品，有7个公司经营。由于我们刚开始希望得到订单的优先权，所以广告的投放比较多，其他公司也是理解竞争，但是我们的经营策略比较保守，考虑也不太周全，没有及时的开拓市场和研发新产品，导致我们的销售业绩没有提高，导致我们后来不能拿到大的订单。

图2：第一年广告产出比

2、公司内部分析

我们企业的产品定为：前1-2年，我们以P1产品为生产主力，从第二年发展P2之后我们均已P2产品生产为主，通过课本上的产品利润分析，我们决定相对性的开拓了本地，区域和国内三个市场，虽然P3、P4的利润也很多，但是需要开拓更广的市场，但是资金流跟不上，所以我们选择了集中一两种产品发展，在生产线方面，我们及时投资了一条半自动的生产线和一条全自动的生产线，所以我们的生产效率比较高，这就为我们公司以后的发展打下了很好的基础，所以我们在第四年我们有了一些盈利，也还了不少贷款。

图3：第一年产品市场分布

图4：第三年产品市场分布

我公司在发展中，在区域和国内市场有较好的销量，市场占有率也相对较好，所以我们在最后结算时获得了国内市场的P2的标王称号。

对于我们组，我觉得最应该表扬的是我们生产总监，她对于产品的生产线安排很周密，几乎没有出现生产线停产的状态和原材料过多累积的现象，使我们的资金没有因为这样的原因而产生负担。采购和销售总监也做的不错，她们能够积极协调各自的职能，做好自己的本职工作，这也是我们组能够继续发展下去的一个重要原因。对于财务总监，她能够明确的分析本公司的财务状况，保证公司的资金链链接的很好，虽然在开始的时候出现了资金紧张的情况，但是我们积极贷款努力发展，使得我们能够在最后还能继续经营。

3竞争对手分析

在5年的经营中，我体会到制定正确的方针政策是一个很重要的影响企业发展的因素，与此同时企业外部和企业内部的优势也是取得盈利的因素之一，我们不能根据产品

去求得预测只是盲目的开拓市场，要结合其他企业的经营策略，不光只看到利益大小，最终的是分析那种策略适合我们的企业，从中选择利益最大化，发展空间最大的的市场进行投资生产，这就体现我们会全方位的广泛搜集信息，并有效的分类整理这些信息。首先预测本企业在下一年生产各种产品的产量，以及在各个市场可能拿到的订单数，怎样分配各产品在不同市场的投资比例才能确保我们在区域市场的标王位置，根据这些预测做出企业下年的生产规划，在仔细分析搜集来得信息，并且预测其他企业投资方向和产品的产值，适当改变自己的策略。

图5 各个市场累计市场占有率

由以上图形分析可以知道，我公司在经营期间，除了在本地市场占有率较大外，在国内市场的占有率也是相对较大，但是在其他的市场占有率较小，前期我们制定的方针是抓住一个市场为重点。与此同时我们又决定增强生产线和生产数量确保能过保证在本地市场的地位。

在区域市场上我们没有很大的优势，所以在第三年，我们与C公司合作，帮他们生产P2产品，但是收益归我们所有，所以C公司的区域销售额不错，这也是一种互利共存的发展，我们帮他们保住标王称号，帮他们创下业绩，我们也可以暂缓我们的资金枯竭的问题，可以还掉一部分贷款，所以我们第三年的赔本相对以前幅度有所减少，这也就直接使得我们后来第四年的时候有了盈利。

对于其他公司，通过市场总监的调查发现，大部分公司的准重点都不在P1上边，但是就我们对未来几年的市场分析预测，我们没有和其他公司去激烈的竞争开发亚洲或者国际市场，也没有研发新产品，加之我们在开始就改良了生产线，所以我们的生产效率很好，所以我们可以在本地或者国内这些P1产品发展不错的市场跟他们抢订单，并且第一期就可以交货，及时的增加了我们的流动资金数目。

4、企业战略定位

我公司主要以生产P1为过渡，以P2 较高科技含量的产品为主打，重点生产P2产品，立足本地市场，抢占国内优势，开拓其他市场，积极开展与其他公司的业务，做到共赢。生产线的增强1条柔性生产线，一条半自动生产线，1条全自动生产线，1条手

工生产线。

图6 F公司产品销售额（数量）变化

5、团队合作情况分析

作为总经理的我的任务就是：负责全局的把握，并确保有足够的执行力。

财务总监：对财务负责，掌控资金的状况，为公司的决策提供财务分析。

生产总监：负责产品开发、策划、测试、优化、缺陷跟踪、报告和优化；直接和技术团队沟通。

采购总监：计划原材料，负责组建交易等任务。

销售经理：负责市场分析、推广、策划、报告\客户服务等

信息总监：获取有关产品，市场已经竞争者的信息。

在整个模拟经营过程中团队合作最重要了，一个企业并不是一个人在经营，也不可能有一个人做出所有的决策，一个企业需要的是我们整个团队的共同商讨，虽然每个部门都有负责任监管，各尽其责，但是有时一个人的意见难免片面，这就需要我们共同协商，每个部门的负责任人应该结合所在的部门所搜集掌握的信息来看，提出有效的意见，有时某个部门提出的意见可能是站在他个人角度出发的，考虑问题并不是周全，这时候就需要CEO去统筹规划，客观全面的分析考虑问题，协调组织好个部门之间的关系。

正是因为我们团队的齐心协力，才有了我们一直保持着盈利的势头和拿的最多的订单数。只有在我们现有的条件下，将生产效率达到最高化，以至于我们经营的利润才能最高，当然在此期间我们遇到很多问题，在经营过程中，难免会出现偏差，尤其是最后的在核算的账目的时候，很不小心就出现账面资金和实际剩余自己不符合的现象，这个时候我们就要从头做起，一个步骤一个步骤的查找，一个环节一个环节的排查，直到找出问题。我们遇到这种情况2次之后，我们深刻的反省自己，才讲这个问题在以后的结算时才避免出现，这都得益于我们团队协作，分工明确。当然我们也会出现意见不和的情况，我们就会一起商讨，每个人都没有估值的坚持自己的想法，而是分析问题，分析我们企业所处的位置，共同研究出一个合适的方案，我们做出的每一个战略计划都是我们六个人深思熟虑之后决定的。

6、企业经营绩效分析

在我们一直坚持着以本地市场为中心发展，以P2生产为中心的原则，决定正确的战略来经营企业。随着我们本地市场的发展扩大和P2产品在市场中的地位，我们开始逐步推进国内市场，这就使得我们有了国内市场P2标王的称号，

我们企业前两年的亏损，到后来净利润骤增，我们在前2年投资生产生产线来确保生产和研发P2产品，所以资金周转困难。当生产线的建立和P2产品的研发成功，同时确定国内市场市场并拿下国内市场的标王，此时我们才真正盈利。

我们的流动资产不断增加，因为净利润不断增加，因为流动的资产也不断的增加。因为前期大量的资金投入生产线的发展，致使我们有一条全自动生产线，和一条半自动生产