项目动态成本预警机制
施工企业项目动态成本
施工企业项目动态成本1、目的通过动态成本实时掌握项目已发生成本与目标成本的差异，建立成本预警机制，为公司目标成本的实现达成提供保障。
2、实施阶段目标成本审批后至工程竣工结算。
3、部门职责3.1成本部3.1.1负责组织编写施工阶段项目成本的动态控制月报。
3.L2每月7号前，成本部完成项目上月动态成本月报的填写。
如在本月内出现超出项目目标成本K以上的重大事项，成本部应及时汇总相关资料，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。
3.1.3负责动态成本的施工产值风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
3.1.4负责汇总项目成本控制的部门风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。
3.2采购部3.2.1负责填写施工阶段项目成本的材料动态报表。
3.2.2负责动态成本控制的材料合同风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
3.3项目部3.3.1负责填写施工阶段项目成本的劳务工程动态报表。
3.3.2负责动态成本控制的劳务合同风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
3.4财务部1.4.1负责填写施工阶段项目成本的税费、资本成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。
3.4.2负责动态成本控制的税费、融资成本风险预警，在动态成本分析报表中做专项分析。
3.5综合管理部3.5.1负责填写施工阶段项目成本的管理费用成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。
3.5.2负责动态成本控制的管理费用成本风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
2.6、附件：2.6.1项目动态成本月报2.6.2项目动态成本。
项目部预警机制和风险防控制度
项目部预警机制和风险防控制度一、背景介绍在项目实施过程中，面临着诸多的风险和不确定性。
为了及时掌握项目的进展情况、发现和应对潜在的风险，项目部需要建立一套完善的预警机制和风险防控制度。
本文将从预警机制和风险防控两个方面进行详细介绍和阐述。
二、预警机制预警机制是指通过一系列的监控和评估手段，对项目的关键节点、重要指标和关键风险进行预警和提醒，以便项目经理和相关责任人能够及时采取相应的应对措施，确保项目的顺利进行。
2.1 监控指标的确定项目部需要根据项目的特点和要求，确定一系列的监控指标，如项目进度、成本、质量、安全等方面的指标。
这些指标应该能够客观、准确地反映项目的实际情况和潜在风险。
监控指标的选择应遵循SMA RT原则（具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的）。
2.2 数据收集和分析项目部应建立健全的数据收集和分析系统，通过收集和整理项目相关的数据，对项目的实际情况进行全面、准确的把握。
同时，还需要对数据进行分析和研究，发现其中的问题和潜在风险，并对其进行预警，以便及时采取措施进行干预。
2.3 预警指标和预警阈值的设定根据项目的实际情况和风险特点，项目部应设定相应的预警指标和预警阈值。
预警指标是指可以用来预测项目问题和风险的指标，如项目进度的滞后、成本的超支等。
而预警阈值则是指当指标达到或超过一定数值时，项目经理和相关责任人需要立即采取行动的阈值。
预警指标和预警阈值的设定要科学合理、具有可操作性。
2.4 预警信息的传达和汇报项目部需要建立起一套预警信息的传达和汇报机制，确保预警信息能够及时、准确地传达给相关人员。
在传达过程中，要注意信息的适度和全面性，以便相关人员能够及时采取相应的措施进行应对。
三、风险防控制度风险防控制度是指项目部为降低和控制项目风险而制定的一套制度和规范。
它对项目的各个方面进行了全面的管理和控制，从而确保项目按时、按质、按量地完成。
3.1 风险识别和评估项目部首先需要对项目的风险进行全面的识别，并进行适当的评估。
房地产成本管理动态成本的过程管理机制
房地产成本管理动态成本的过程管理机制发布时间：2021-07-20T02:54:53.861Z 来源：《建筑工人》2021年第4期作者：叶果杰[导读] 构建房地产成本管理动态成本的过程管理机制至关重要。
舟山宸都置业有限公司摘要：随着房地产市场的规范化发展，房地产成本管理动态成本管理体系也趋于完善和精细化，在提升成本管理可控性中发挥着重要的作用。
过程成本管理机制包括目标成本、动态成本及成本后评估管理三大内容，而动态成本管控更是整个管理的重中之重，会直接决定成本的落实能力。
本文基于国企房地产体制，重点分析阐述如何构建房地产成本管理动态成本的过程管理机制，仅供参考。
关键词：国企房地产；动态成本；过程管理机制所讲的动态成本是指项目施工过程中某一节点的预计项目全成本，而非在此时间节点上的已发生成本，其重点体现在时间上，而不是成本数值上的动态变化。
积极开展成本管理可以促进房地产项目资金的规范化使用，可以有效控制项目成本，从本质上来说，开展动态成本管理是房地产发展的重要环节，其在促进房地产项目规范化和精细化方面具有显著的作用。
因此，构建房地产成本管理动态成本的过程管理机制至关重要。
国企房地产成本管理动态成本的过程管理问题总的来说，当前国企房地产成本管理动态成本的过程管理主要从存在以下几点问题：①管理意识薄弱：房地产企业经营中会经常出现动态成本管理，但多数的国企房地产只是单纯应用了静态成本管理模式，导致其项目成本远远高于其他企业，对企业的利益造成了损害。
另外，因为房地产行业的特点及国企房地产的体制限制，导致开发房地产项目周期处于固定的区位，长期发展过程中对管理质量和企业利益均产生了影响；②动态成本管理缺少把控能力：多数的国企房地产虽然建立了一套成本全过程管理体系，但因为缺少先进的管理方法，导致其实际开展过程中管理效益低下。
值得说明的一点是，全过程动态成本管理要求企业必须借助于全过程控制、多方面结合与动态有序管理等先进管理方式，但部分国企房地产只是开展了某一项或两项成本的管理，忽视了整体管控，忽视了隐形成本的计算和控制，最终导致整体的管控能力较低；③整体协调性亟待提升：国企房地产全过程动态成本管理本质上是包括设计、招标、施工及结算阶段的总体控制，作为成本管理的子因素，如果设计审查无法有效落实，会导致设计之间匹配性差，后期需要大量的成本改造。
项目动态成本管理
1.目的规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。
2.适用范围适用于开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。
3.术语和定义3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。
4.职责4.1.成本管理部4.1.1.负责项目目标成本综合管理，并协助各部门完成其成本控制任务；4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况，每月30日前编制完成《项目动态成本记录表》；4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核；4.1.5.负责管理项目工程目标成本，对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行成本审核。
4.2.工程管理部4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.3.市场营销部4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.4.副总经理/总经理4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。
5.工作程序5.1.项目目标成本制定5.1.1.在施工图设计结束后，成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目开发目标成本，编制项目目标成本控制指导书，分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书5.1.2.各责任部门主要负责的项目成本费用如下：5.1.2.1.工程管理部：负责控制设计变更、设计费用等设计成本；5.1.2.2.市场营销部：负责控制项目营销成本；5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出计划表，作为资金支付计划需求表。
5.1.3.各责任部门是本部门目标成本控制第一责任主体；成本管理部是项目成本整体管理与控制的责任主体。
5.2.项目工程成本动态控制5.2.1.工程进度付款控制5.2.1.1.在工程开工前，工程管理部编制工程施工进度计划表，拟定单位工程形象进度计划；5.2.1.2.工程供应商按照合同提出工程进度款支付申请，工程管理部进行工程进度付款审核，成本管理部负责复核工程进度和目标成本，并按照《资金费用审批权限表》办理工程进度款支付手续；5.2.1.3.成本管理部每月定期向副总经理报送下述报表：《工程总进度计划表》、《工程进度月报表》、《工程进度与付款台帐》5.2.2.甲购材料设备成本控制5.2.2.1.在工程开工之前，工程管理部根据施工组织设计编制工程施工进度计划表，拟定单位工程的甲购材料设备供应计划、投资计划；5.2.2.2.成本管理部根据供应计划按照《材料设备采购管理流程》按期完成甲购材料设备的准备工作，按需供应；5.2.2.3.成本管理部按照相关材料设备验收资料并按照《资金费用审批权限表》办理甲购材料设备款支付手续；5.2.2.4.成本管理部每月定期向副总经理报送《甲购材料进度月报表》。
成本管理管理制度的成本与预警
成本管理管理制度的成本与预警一、引言成本管理是企业管理中的重要一环，它通过合理的成本管理制度的建立和实施，帮助企业掌握成本情况，有效控制成本，提高企业的经营效益。
本文将从成本管理制度的建立和成本预警机制两个方面进行探讨。
二、成本管理制度的建立成本管理制度的建立是企业实施成本管理的前提，它涉及到成本数据的收集、分类、分析和报告等方面。
1.成本数据的收集成本数据的收集是成本管理的基础，企业需要建立一套完整的成本数据收集体系。
这包括对各个部门、各个环节的生产成本、管理成本和销售成本进行准确记录和统计。
通过使用成本会计和管理会计的方法，企业可以获取详细和准确的成本数据。
2.成本数据的分类成本数据的分类是为了更好地进行成本分析和管理。
一般来说，成本可以按照不同的属性进行分类，如直接成本和间接成本、可变成本和固定成本等。
通过对成本数据的分类，企业可以更好地了解成本的组成部分，为成本管理提供依据。
3.成本数据的分析成本数据的分析是为了从中发现问题和改进的机会。
通过对成本数据的分析，企业可以找出成本高昂的环节或者产生过多的废料，从而采取相应的措施加以改进。
成本数据的分析还可以帮助企业制定成本控制目标和制定成本预算。
4.成本数据的报告成本数据的报告是为了让相关人员了解到成本情况，并及时采取相应的措施。
成本报告可以以表格、图表或者文字的形式呈现，需要根据不同的对象和目的进行不同的报告。
例如，向经营者报告需要突出经营效益和成本控制方面的数据。
三、成本预警机制成本预警机制是指在成本管理过程中，通过对成本情况的持续监控和预测，及时发现可能出现的问题和风险，并采取相应的措施进行干预和调整。
1.持续监控成本情况持续监控成本情况是成本预警机制的基础，企业需要建立一套有效的成本监控系统。
通过对成本数据的定期分析和比较，企业可以及时了解到成本的动态变化，发现成本异常波动的原因，从而为成本预警和调整提供依据。
2.预测成本趋势通过对历史成本数据和市场环境的分析，企业可以预测未来成本的趋势，为成本预警提前做准备。
如何实行成本动态控制
根据规定套用定额，根据实际施工工艺对定额进行必要的换算，尤其在钢结构工程和精装修工程中，如：B2－ 415全隐框铝合金玻璃幕墙子目中，有镀膜玻璃，铝合金型材等材料。根据设计或实际施工情况，可能是其他玻璃 或其他型号的型材，型材壁厚也不一定与定额设定的一样，铝合金含量也有较大不同，这些都可以据实调整，硅酮 结构胶、耐候胶也可以根据设计施工断面的不同进行调整，这些都会影响幕墙造价。
2、通过动态成本月报，暴露成本异常 诸多标杆企业主要通过成本月报来实现成本异常的提前暴露和呈现。成本
月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体，在不同企业差异比较大，但 一般包含下述几方面的内容：编制说明、项目成本整体信息概况、动态成本明 细、招投标信息、合同付款、签证变更统计、市场营销、预结算管理等。
二是合规性保障：为了避免扯皮和最后变更范围界定不清楚的问题，乙方在 变更申报时必须提供详尽的附件资料，如图纸、清单等。同时，甲方要注意保留 双方往来的函件；
三是及时性保障：对于不少地产企业来说，想要做到“一单一算，一月一清” 很难，但必须做到“一单一估，一月一统计”，从而保障变更金额（预估金额） 及时进入动态成本。
从以上几个方面的分析可以看出，投资的动态控制实际上是一种主动控制，要求充分发挥从高层管理人员到基 层工作人员的主观能动性，并要求具有较全面的业务能力和强烈的责任感。只有这样，才能在日益激烈的房地产开 发市场中更加稳健的占据一席之地。
中建一局项目动态成本预警机制
XXXXXXXXXXXX项目成本预警机制编制: 审核：时间 2018年3月2日项目动态成本预警机制为了规避项目履约风险、成本风险，加强项目过程成本控制，提高项目现场人员风险控制水平，特制订以下成本预警管理机制。
一、成本预警管理机制组织机构：组长：副组长：成员：项目经理：是项目成本预警应对的第一责任人，负责项目部各专业口的协调沟通，组织项目相关人员在施工过程中依据合同及招标文件、报价等内容对项目实施过程中的成本控制情况进行监控，重要事项及时决策以及向上一级领导汇报，以便采取措施。
具体分工：负责组织商务、技术、工程等部门对成本控制成本预警进行分析，制定应对方案，监督应对措施的实施。
商务经理：负责项目的施工期间预算、造价控制、竣工期间的结算、公司内部的决算工作，分包过程中的预算审核、谈判。
贯彻实施公司质量方针和质量目标，领导本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目部管理职责，确保质量目标的实现。
督促并收集商务相关数据及文件。
生产经理：负责收集合同在执行过程中的履约风险和整个工程的成本核算及分析。
根据每月开展的成本分析向项目经理汇报各项成本的结余与超支，分析原因，找出计划成本超支的原因，在实施过程中的成本风险，并及时发送成本预警警示通知单，与其他部门共同制定应对措施，督促应对措施的实施及核算效果，总结过程实施情况。
技术总工：负责根据工程技术部提出的潜亏损细目，从施工组织设计、图纸会审设计变更、技术措施或依据相关规范标准等来改变施工做法或更换材料，变亏为盈；负责收集图纸与清单不符，技术管理风险点，编制可行性实施方案等。
施工员：负责及时收集、整理、归档项目上发生经济签证的原始资料，负责及时与工程技术部负责人沟通，针对项目上发生的施工图纸以外的额外支出，做好详细记录，留存相关影像的资料以便为后期的补偿提供依据；负责实施可行性成本预警整改方案。
材料部负责人：配合分析材料的合同价格与实际市场价格的价差，对需要向业主认价的材料进行策划。
动态成本管理规定
动态成本管理规定The document was prepared on January 2, 2021动态成本管理制度一、目的为规范项目过程中的成本管理,加强动态成本控制,建立动态成本监督预警机制,及时科学的反映项目成本变动情况.二、适用范围本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作.三、动态成本管理一区域成本部必须依据已签订的目标成本,对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控,负责项目成本的全过程监控管理.1.动态成本报表按照总部工程成本中心动态成本报表2.按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目,编制已发生成本.3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录.4.按照调价工程材料、人工调整、暂估项调整等相关合同条款完成台账的登录,根据认价项目归集到相应的成本科目,编制已发生成本.5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已发生成本.6.每月25日完成本月动态成本上线报批工作.7.动态成本管理流程如下：二区域成本部监控成本变动情况,分析变动原因,及时发布成本预警,制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励.四、动态成本编制原则一定义1.动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计,预测项目结算成本.动态成本=已发生成本+待发生成本1已发生成本=合约价款含内部合约+设计变更、工程签证+调价+其它2待发生成本①没有签订合同的项目,预计本项目要发生的费用.②已签订合同的项目,未发出变更或签证的指令,但预计要发生的变更或签证费用.③其它影响成本投入的费用.二编制方法区域成本部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台账,保证各类台账的完整及准确性.1.合同台账的编制区域成本部建立完整的合同台账,严格按照合同台账模板对签约合同进行统一分类编号汇总,每月25日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本.2.设计变更、工程签证台账的编制区域成本部每月25日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账,已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目,形成已发生成本,已报未审、未报预估项目记入待发生成本.3.材料认价台账的编制区域成本部按照工程材料认价的相关规定及要求编制材料认价台账,每月25日前双方盖章确认的材料认价单引起的费用记入已发生成本.4.结算台账的编制区域成本部负责以合同为归集单位建立各项目结算单台账,每月25日前双方盖章确认的结算单记入已发生成本.5.动态成本报表的编制1动态成本报表编制的主要依据是合同台账、设计变更、工程签证台账、材料认价台账结算台账及预计的待发生成本.2将更新后的“合同价款内部合约”+“设计变更、工程签证费用”+“材料认价”+“待发生成本”形成项目的“动态成本”,与“目标成本”进行差额对比,形成完整的动态成本报表.3合同、设计变更、工程签证费用、调价工程材料、人工调整、暂估项调整等、结算单等费用拆分原则：进行台账登记时,应按目标成本所确定的成本核算对象对此类费用进行分类记录,并链接到成本明细表相应表格内.4待发生成本估算：参照合约规划进行.5节余成本释放原则及方法：①同一科目内单项合约规划包含合同结算完毕,确认不再发生后可将节余成本释放.②内部合约需区域投资发展部门出据缴费完成证明,确认此项成本不再发生后,区域成本部方可将节余成本释放.③工程类成本需项目实施完毕,区域工程部出据项目竣工验收合格单,区域成本部结算完毕后,方可将节余成本释放.④优化成果确认完毕,可由区域成本部编制专项报告,经总部工程成本中心审批后,方可将节余成本释放.6预备费使用原则及方法：预备费主要用于工程结算以应对风险事项,未经审批不得使用.预备费使用审批流程图二成本预警要求1.只要某个成本细项即将发生超支签订合同总价已超支、设计变更核算已超支等就必须预警,而不是成本科目超支再预警.2.成本部应提醒责任成本部门负责范围内的成本超支情况.3.所有成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按照OA流程审批,情况紧急时如工程事故处理可先口头预警,但必须在三日内补办书面审批文件.4.成本预警处理措施及方案编制完毕后,15天内完成区域总经理审批并上报总部费用相关中心及工程成本中心审批,审批通过后方可实施.5.成本预警审批流程如下：六、成本清查机制区域成本部应在每年7月20日及12月20日前完成项目成本清查工作,并将清查发生问题计入到动态成本中.清查内容包括具体内容详见附表：1.项目规划指标是否有调整.2. 销售面积是否有调整.3.交房标准是否有调整.4.各科目费用是否有调整.5.合同台账、设计变更、工程签证台账、结算单台账、调价台账是否及时、完整、准确.6.费用分摊方式是否需要调整.七、奖罚原则一成本优化主要贡献者给予元的奖励,对于特殊贡献事项单独审批.造成成本浪费或无效成本的,针对具体事项给予行政处分和元经济处罚.二区域成本部应按时对动态成本数据认真编制及审核,上报的编制成果与审核后成果,每出现一项错漏,处以每项50元的经济处罚,最高不超500元.三区域成本部需按时上报动态成本表,当月延迟上报的区域,完成时限直接和绩效挂钩；当月未报或拒不上报的,给予区域成本负责人500元的经济处罚.八、附件附件：1.动态成本报表2.成本释放测算台账3.成本清查工作分类表4.成本预警方案评价表5.预备费使用审批单6.动态成本审批表7.成本预警审批单九、解释权限及生效日期本制度由总部工程成本中心负。
成本管理办法
成本管理办法第一章总则第一条为加强公司项目开发全过程的成本管理，规范成本管理工作，实现项目成本的有效控制，提高公司的经济效益，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管理事项。
第二章成本管理职责分工第三条成本管理部门：公司总部成本管控中心负责项目开发拿地阶段目标成本工作及规划设计方案阶段目标成本工作。
下属公司成本管理部门指城市公司成本管理部及项目公司成本招采部（成本），负责施工图阶段目标成本、动态成本控制、工程结算及成本后评估阶段工作。
第四条招采管理部门：指公司总部招采管理中心、城市公司成本管理部及项目公司成本招采部（招采），根据业务活动授权及招采权限授权的不同分别负责其权限内招标采购工作。
（具体授权参照《权责管理手册》执行）第五条设计管理部门：指公司总部设计管理中心、城市公司设计管理部及项目公司工程设计部（设计），根据业务活动授权及设计工作权限授权的不同分别负责其权限内设计管理工作。
（具体授权参照《权责管理手册》及《设计管理办法》执行）第六条营销管理部门：指公司总部营销管理中心、下属公司营销客服部。
第七条本办法定义的“相关部门”，指公司总部各中心及下属公司各业务相关部门。
第三章成本管理总体思路第八条以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司房地产开发成本管控能力。
第四章成本管理职责分工第九条公司总部成本管控中心负责健全完善包括成本管理制度、合约规划、目标成本、成本动态监控、限额设计、责任成本、合同管理等公司成本管理体系，推进公司成本管理标准化工作。
第十条设计管理部门负责提供各阶段设计成果，满足各阶段成本测算及成本优化需要，设计过程中保持与成本管理部门的沟通协调，实现公司确认的成本控制意见，负责设计费用的管理，进行设计目标控制值的审核和过程监控；贯彻落实各工程限额设计。
公司成本控制预警管理制度
公司成本控制预警管理制度一、成本控制预警的目的成本控制预警管理是根据企业经营和财务目标，通过对生产经营过程中的制造费用、原材料损耗率及不良成本进行有效的监控，即时的反馈成本管理控制过程中异常波动信息和明显的成本失控状态，采取相应措施，完善控制机制，并对成本控制效果进行预警、分析和考核，保证公司成本控制目标的顺利完成。
二、成本控制预警的原则1、实用性、可操作性原则。
为了提高成本控制预警管理的效率和效果，实现“超前预测、动态定标、系统监督、超标预警”的成本控制模式。
2、突出性原则。
抓住企业成本控制的主要因素和矛盾的主要方面，通过抓指标的预警和考核，能够达到降低成本的原则。
3、前馈性原则。
在建立成本控制预警体系的过程中，应尽量克服成本控制信息滞后的缺点。
4、客观量化的原则。
成本预警指标具有一定的客观性，能够被识别和预测，并且通过工作的提升，成本指标能够得到明显降低。
5、与全面成本预算管理相结合的原则，减少人、财、物的投入，减少有形及无形的浪费，达到制造成本总体降低。
三、成本控制预警的方法1、寻找成本控制预警的“警源”,主要为因人为浪费、工作失误等原因造成的原材料损耗、制造费用、不良成本（废品、废料、自硫胶）等原因引起成本超支或失控。
2、监测并预报成本失控的影响程度，成本控制预警的警度分为无影响、轻微影响、较大影响、严重影响和失控五种，具体警度及划分标准如图1所示：3、坚持定量分析与定性分析相结合的方法，建立预警体系，通过对数据收集、对比和分析，明确成本控制水平，明确成本控制的责任单位和责任人员。
在成本控制出现较大波动或失控前，提前进行预警，并查清具体原因，提出控制或补救的措施。
四、成本控制预警的流程成本预警管理的基本预警程序为：设计预警指标→动态监控→每周核算指标→周执行情况预警→预警分析、措施→月实现预报影响程度→影响程度分析、考核。
具体操作方法如下：1、制造费用预警流程A：具体流程详见制造部财务处管理流程《制造费用周预警流程》《制造费用月预警流程》（NO：（NO：LTBB/ZZZX/CWB-01 第3-4页）、LTBB/ZZZX/CWB-01 第7-8页）.B：制造费用预警流程数据源及提报时间要求：①制造部财务处按照2014年目标预算成本费用，并制定成本控制目标。
如何在项目中建立有效的项目风险预警机制
如何在项目中建立有效的项目风险预警机制在当今竞争激烈的商业环境中，项目的成功实施对于企业的发展至关重要。
然而，项目在推进过程中往往面临着各种各样的风险，如果不能及时识别和应对，可能会导致项目延误、成本超支甚至失败。
因此，建立有效的项目风险预警机制是项目管理中的一项关键任务。
一、明确项目风险的来源和类型首先，要全面了解项目可能面临的风险来源。
这包括内部因素，如团队成员的能力和经验、项目资源的分配和利用；也包括外部因素，如市场变化、政策法规调整、竞争对手的行动等。
从类型上看，项目风险大致可以分为技术风险、管理风险、经济风险、法律风险和环境风险等。
技术风险可能涉及新技术的应用不成熟、技术难题无法攻克等；管理风险可能表现为项目计划不合理、沟通协调不畅、决策失误等；经济风险包括成本超支、资金短缺、汇率波动等；法律风险涵盖合同纠纷、知识产权问题等；环境风险则可能是自然灾害、社会动荡等不可抗力因素。
二、设定合理的风险预警指标在明确了风险来源和类型后，接下来需要设定一系列能够反映风险状况的指标。
这些指标应该具有敏感性、可度量性和相关性。
例如，对于技术风险，可以设定技术研发进度偏差率、技术故障发生率等指标；对于管理风险，可以关注项目计划完成率、团队成员流动率等；经济风险方面，可以考虑成本超支率、资金周转率等指标；法律风险可以通过合同违约率、法律纠纷数量来衡量；环境风险则可以观察自然灾害预警级别、政策法规变动频率等。
同时，要根据项目的特点和目标，合理确定每个指标的阈值。
当指标超过阈值时，就意味着可能存在风险，需要发出预警信号。
三、建立风险信息收集和监测系统为了及时获取风险指标的数据，需要建立有效的风险信息收集和监测系统。
这包括确定信息收集的渠道和方法，以及建立相应的数据库和信息处理平台。
信息收集渠道可以包括内部报告、市场调研、行业分析、专家咨询等。
对于一些关键指标，可以采用实时监测的方式，如利用传感器监测设备运行状况、通过财务系统监控资金流动等。
成本风险预警报告
成本风险预警报告一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种各样的风险，其中成本风险是影响企业盈利能力和可持续发展的重要因素之一。
为了及时发现和应对成本风险，制定有效的风险管理策略，特编制本成本风险预警报告。
二、企业成本风险概述（一）成本风险的定义和分类成本风险是指企业在生产经营过程中，由于各种不确定因素的影响，导致成本超出预期或无法有效控制的可能性。
成本风险可以分为内部成本风险和外部成本风险。
内部成本风险主要包括生产管理不善、人力资源成本过高、原材料采购成本波动等；外部成本风险主要包括市场价格波动、政策法规变化、自然灾害等。
（二）成本风险对企业的影响成本风险的存在可能会导致企业盈利能力下降、市场竞争力减弱、资金链紧张等问题。
如果不能及时有效地应对成本风险，企业可能会面临生存危机。
三、成本风险预警指标体系（一）指标的选择原则1、相关性原则：指标应与成本风险密切相关，能够准确反映成本风险的状况。
2、敏感性原则：指标应能够及时、敏锐地反映成本风险的变化。
3、可操作性原则：指标应易于获取和计算，具有实际的可操作性。
（二）具体指标1、成本费用率：反映企业成本费用占营业收入的比例。
2、原材料价格波动率：衡量原材料价格的波动情况。
3、人工成本增长率：体现人工成本的增长速度。
4、库存周转率：反映库存管理的效率。
5、设备利用率：评估设备使用的效率。
四、成本风险预警机制（一）预警阈值的设定根据企业的历史数据和行业平均水平，设定各个预警指标的合理阈值。
当指标超过阈值时，发出相应的预警信号。
（二）预警信号的分类1、轻度预警：指标接近阈值，需要密切关注。
2、中度预警：指标超过阈值一定程度，需要采取初步措施。
3、重度预警：指标严重超过阈值，需要立即采取紧急措施。
（三）预警信息的传递和处理建立有效的信息传递渠道，确保预警信息能够及时传递到相关部门和人员。
相关部门和人员应根据预警信号的级别，制定并实施相应的应对措施。
五、当前成本风险状况评估（一）各项指标的监测结果通过对近期数据的收集和分析，得出各项预警指标的具体数值。
建设工程动态成本管控方案
建设工程动态成本管控方案一、前言建设工程是在特定环境条件下，按照设计方案，在规定时间内完成的工程项目。
建设工程动态成本管控是指在建设工程项目施工过程中，根据工程实际情况对成本进行动态监控和调整，以确保工程项目在预算范围内完成。
成本管控在建设工程中起着至关重要的作用，对于项目的成功实施和运营具有重要意义。
二、动态成本管控的必要性建设工程项目的成本在施工过程中往往会发生变化，在建设工程过程中，成本会受到很多因素的影响，例如市场波动、原材料价格上涨、施工期延长等，这些因素都会对成本产生影响。
因此，必须对建设工程项目的成本进行动态管控，及时对成本进行调整和控制，保证工程项目能够在预算范围内完成。
三、动态成本管控的基本原则1. 及时性：及时收集和分析工程项目的成本信息，并及时进行成本管控和调整。
2. 精准性：成本信息应当准确、真实，不得虚报，确保成本管控的精准性。
3. 风险性：要识别并评估施工过程中的各种风险因素，及时采取措施进行风险管理，降低成本风险。
4. 灵活性：成本管控应当具有一定的灵活性，能够根据工程实际情况进行调整和变更。
四、动态成本管控的管理流程1. 成本计划编制阶段：编制建设工程项目的成本计划，明确工程项目的总成本和各阶段成本，为后续的成本管控提供依据。
2. 成本监控阶段：对建设工程项目的成本进行监控和分析，包括收集实际成本数据、比对成本预算、分析成本偏差以及提出成本管控建议。
3. 成本预警阶段：对工程项目成本预算进行预警，当实际成本偏离预算时及时进行预警，并制定相应的应对措施。
4. 成本调整阶段：根据项目实际情况，对成本进行调整，包括调整成本预算、调整投资计划等。
5. 成本评估阶段：对成本管控效果进行评估和总结，及时发现和纠正成本管控中的不足，提出改进意见。
五、动态成本管控的具体措施1. 成本数据采集：建立健全的成本数据采集体系，包括成本核算、成本分析等，确保成本数据的准确性和及时性。
2. 成本分析与比对：对建设工程项目的成本进行分析和比对，发现成本偏差并及时进行调整。
建设工程项目预警消警制度
建设工程项目预警消警制度一、前言建设工程项目是国民经济发展的重要支柱产业，也是推动城市化进程和促进社会经济发展的重要抓手。
随着我国城市化进程不断加快，建设工程项目数量逐年增加，规模越来越大，风险也在不断增加。
因此，建设工程项目的预警消警制度显得尤为重要。
为了加强对建设工程项目的管理，提高风险预警和应对能力，制定和完善建设工程项目预警消警制度是必不可少的。
本文将从建设工程项目的预警消警需求，制度框架设计和实施路径等方面进行探讨。
二、建设工程项目的预警消警需求1.建设工程项目的特点建设工程项目通常需要较长时间，需要大量的资金，耗费大量的资源，也需要协调大量的人员和资源。
同时，建设工程项目本身存在很多不确定性和风险，如工程质量问题、资金风险、管理风险等。
因此，建设工程项目需要及时有效的预警和消警机制。
2.建设工程项目的预警需求建设工程项目在进行过程中，可能出现各种问题和风险，如工程质量问题、资金风险、管理风险等，而这些问题和风险如果不能及时发现和解决，可能会威胁到项目的顺利进行。
因此，建设工程项目需要及时的预警机制，以便能够及时发现问题并采取相应的措施应对。
3.建设工程项目的消警需求与预警相对应的是消警。
建设工程项目经过预警机制发现了问题和风险，需要在及时发布预警的同时，更需要及时有效的消警机制，迅速应对和解决问题，以避免问题的扩大和影响。
三、建设工程项目预警消警制度的设计1.制度框架设计（1）预警机构设立建设工程项目的预警机构应当由项目管理方或相关部门负责设立，负责监测、分析建设工程项目的各种问题和风险，及时发现并发布预警信息。
（2）预警标准和指标建设工程项目的预警标准和指标应当明确，包括工程质量、资金风险、管理风险等方面的标准和指标，以便及时发现问题和风险。
（3）预警发布机制建设工程项目的预警发布机制应当明确，包括预警信息的发布对象、发布渠道、发布内容等，以便及时有效地发布预警信息。
（4）消警机制建设工程项目的消警机制应当明确，包括问题和风险的解决方案、所需资源、执行人员等，以便迅速解决问题和风险。
Xx集团动态成本管理办法
Xx集团动态成本管理办法第一章总则第一条目的全过程监控成本动态，及时发现项目动态成本与目标成本的偏离，及时采取预警措施，最终使项目动态成本准确、可控。
第二条适用范围本指引适用于集团、分公司、区域所开发项目的动态成本管理工作。
第三条定义动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。
一般而言，动态成本管理主要指目标成本确定后的管理监控事项。
动态成本是在目标成本控制范围内的曲线变化。
动态成本=合同金额（含补充协议金额）+VO+PVO+ RPV+待发生合约规划“VO（Variation Order)”为合同双方已确认的变更及洽商费用；“PVO（Provisional Variation Order)”为甲方已发出指令,只有预估费用但双方未最终确认的变更或洽商费用；“RPV”(Risk Prediction Value)为已签订合约项下，尚未发生但根据已掌握信息预计可能将要发生的成本风险值。
待发生合约规划：已分解合约规划，但还没签订合同的合约规划金额RPV 预留金额包括：1）预计该合同将要发生的变更洽商费用；2）已通过造价咨询公司完成转固金额计算，但尚未与施工方完成审核并签订补充协议；3）根据已签订的合同约定应发生，但在合同清单中存在的较大金额的成本漏项；4）在项目报批报建过程、工程建设实施过程、竣工验收阶段发生的应政府主管部门要求增加的，具有法律或行政约束力的增加成本；5）规划设计条件、标准或市场造价形势发生较大变化，符合合同条款价格调整规定，可能对现有合同履行带来较大变化的成本因素；6）各级成本合约管理部门为实现主动控制成本，认为有必要提前考虑的风险成本。
7）RPV预留比率上限如下：（在合约规划分解时，需要逐项合约预估RPV 金额，预估金额可以输入比率，也可直接输入金额；如果未做手动修改，系统默认为如下比率的上限值，并按合约金额控制RPV 上限比例。
）动态预警：项目开发建设过程中发生：原先预见不到的事项和指令、各类经济技术指标与立项时发生较大变化、或者因管理不善，导致发生事项金额超过该科目目标成本金额一定比例，在发起审批时，该审批流程将进行红灯预警。
建筑工程项目动态成本控制
成本分析方法
比较分析法
通过对比实际成本和计划成本、历史成 本的差异，分析成本的变动情况。
比率分析法
通过计算各项成本的比例和比率，分 析成本的构成和合理性。
因素分析法
通过分析影响成本的各项因素，找出 影响程度较大的因素，针对性地进行 成本控制。
趋势分析法
通过分析一段时间内成本的变动趋势 ，预测未来成本的走势。
建筑工程项目动态成 本控制
汇报人：可编辑 2024-01-03
目录
CONTENTS
• 建筑工程项目动态成本控制概述 • 建筑工程项目动态成本控制方法 • 建筑工程项目动态成本控制实施 • 建筑工程项目动态成本控制案例分析 • 建筑工程项目动态成本控制的问题与对
策 • 建筑工程项目动态成本控制的未来发展
实践经验积累
鼓励从业人员参与实际项目，积累实 践经验，提高成本控制的实际操作能
力。
持续学习与发展
建立持续学习和发展机制，使从业人 员能够不断更新知识和技能，适应成
本控制领域的发展变化。
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THANKS
01 建筑工程项目动态成本控 制概述
定义与特点
定义
建筑工程项目动态成本控制是指在项 目实施过程中，通过实时监测、分析 和调整各项成本因素，确保实际成本 控制在预期成本范围内。
特点
动态成本控制强调对项目成本的实时 监控和调整，以适应项目实施过程中 的变化，具有动态性、及时性和预测 性等特点。
动态成本控制的重要性
总结词
人员素质不足
详细描述
现有成本控制人员的专业素质和职业能力参差不齐，部分人员缺乏必要的培训和学习， 无法胜任动态成本控制工作。
06 建筑工程项目动态成本控 制的未来发展
如何实现成本动态管理
• 2.3设计阶段 2.3.1当《初步设计任务书》与方案设计有 变化或者在初步设计过程中有重大变更， 开发中心应及时与投控中心沟通，估算变 更对项目成本的影响，报集团领导审批后， 调整成本目标。 2.3.2当《施工图设计任务书》与初步设计 有变化或者在施工图设计过程中有重大变 更，开发中心应及时与投控中心沟通，估 算变更对项目成本的影响，报集团领导审 批后，调整成本目标。
• 2.4施工阶段 2.4.1每月5日前，由投控中心对合同的结算成本 目标进行预测，并填写《项目动态成本月报》， 对成本目标进行分析，提出相关解决建议，报监 委会审批。若出现成本细项超支情况，所有成本 预警均填写《项目成本细项超支预警表》，并按 表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处 理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审 批文件。 2.4.2投控中心每年1月10日和7月10日前，与各部 门核对各自负责的成本统计情况，编制各项目成 本分析报告，对超成本目标的子目，进行分析和 预警，并提出应对措施，报监委会审核、集团领 导审批。
比如该设计方案选取的计算模型是否合理地基承载力取值是否过于保守单桩极限承载力是否依据试桩检测报告的数据最小配筋率是否经过验算基础形式如桩长及数量底板厚度钢筋含量等是否可以再优化机电系统的功能配置系统设置设备选型等是否经过价值功能的论证
三、如何实现成本动态控制
1、设计质量控制 2、招标比价 3、变更签证 4、竣工决算审计
3、变更签证 、
• 中期控制的关键： 1）合理控制工程变更 2）确保签证质量
1）合理控制工程变更
• 工程变更：施工技术方案的变更；材料和 设备的品牌、性能、规格、参数的变更； 工程数量和项目的变更；功能定位和建筑 规划的变更。
• 为了保证投资的有效性、功能的合理性和 技术的可行性，应建立工程变更管理制度， 明确工程、设计、预算等有关部门、有关 人员的职权、分工，对工程变更的合理性、 必要性、可行性作出符合现场实际情况的 判断。如果由于变更导致投资增加超过某 一额度时,要由投资人批准才能实施。
动态成本管理作业指引(城市公司)
1.目的及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
2.适用范围适用于城市公司成本的动态管理。
3.术语和定义3.1.结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑工程变更成本及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
3.2.成本报警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由报警人向上一级主管领导发出警讯的一种行为。
4.职责4.1.城市公司成本部4.1.1.负责项目成本（管理费用、财务费用除外）的动态监控。
4.2.城市公司财务部4.2.1.负责项目管理费用、财务费用的动态监控。
4.3.城市公司总经理4.3.1.负责按权限对超出目标成本的成本变更的审核或审批。
4.4.集团总裁4.4.1.负责按权限对超出目标成本的成本变更的审批。
5.工作程序5.1.项目目标成本制定5.1.1.在初步设计结束后，城市公司成本部根据批准后的项目正式目标成本对成本进行分解，并与财务部组织相关部门签订《目标成本责任书》。
5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下：1)设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计类成本等；2)工程部：负责控制项目工程签证成本等；3)成本部：负责控制工程及材料设备采购成本等；4)开发配套部：负责控制项目前期、报批报建及配套等费用；5)营销部：负责控制项目营销类成本等。
5.1.3.在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出计划表，作为资金支付计划需求表。
（附表：成本费用计划表）5.2.项目工程成本动态控制5.2.1.采购成本控制1)施工、监理采购管理：成本部按照《工程及材料设备采购管理流程》的要求对施工、监理单位的选择进行控制；2)甲供、甲控材料设备的采购管理：成本部按照《工程及材料设备采购管理流程》的要求对材料、设备的采购进行控制；3)设计类承包商的采购管理：设计部按照《设计供方选择管理流程》的要求对设计类承包商的选择进行控制。
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项目动态成本预警机制
为了规避项目履约风险、成本风险，加强项目过程成本控制，提高项目现场人员风险控制水平，特制订以下成本预警管理机制。
一、成本预警管理机制组织机构：
组长：运营部负责人
副组长：项目经理
成员：工程部技术部
二、成本预警管理机制组织机构分工
项目经理：
是项目成本预警应对的第一责任人，负责项目部各专业口的协调沟通，组织项目相关人员在施工过程中依据合同及招标文件、报价等内容对项目实施过程中的成本控制情况进行监控，重要事项及时决策以及向上一级领导汇报，以便采取措施。
具体分工：负责组织商务、技术、工程等部门对成本控制成本预警进行分析，制定应对方案，监督应对措施的实施。
工程技术部负责人：
负责收集合同在执行过程中的履约风险和整个工程的成本核算及分析。
根据每月开展的成本分析向项目经理汇报各项成本的结余与超支，分析原因，找出计划成本超支的原因，在实施过程中的成本风险，并及时发送成本预警警示通知单，与其他部门共同制定应对措施，督促应对措施的实施及核算效果，总结过程实施情况。
总工：负责根据工程技术部提出的潜亏损细目，从施工组织设计、图纸会审设计变更、技术措施或依据相关规范标准等来改变施工做法或更换材料，变亏为盈；负责收集图纸与清单不符，技术管理风险点，编制可行性实施方案等。
工程队长：负责及时收集、整理、归档项目上发生经济签证的原始资料，负责及时与工程技术部负责人沟通，针对项目上发生的施工图纸以外的额外支出，做好详细记录，留存相关影像的资料以便为后期的补偿提供依据；负责实施可行性成本预警整改方案。
材料部负责人：配合分析材料的合同价格与实际市场价格的价差，对需要向业主认价的材料进行策划。
收集整理项目各种材料（设备）的进场数量时间及采购价格情况、各种材料（设备）消耗量情况进行策划，及时向工程技术部负责人提交材料消耗量报表；负责实施可行性成本预警整改方案；
项目成本管理员：负责配合施工技术部进行成本预算的编制、清单等工程量的对比分析、量差价差的调整，为补偿方案及补偿费用的组成提供基础数据。
三、考核措施
项目经理全过程监督考核，如发现因整改或者实施不到位，造成项目重大损失每次给予2000元罚款。
四、项目产值收入自查和部门检查两驾马车齐驱
1、对成本超出评估目标的自暴红灯，主动做出量价费分析、说明亏损原因和下一步改进调整措施。
2、部门产值收入检查项目提供相关的
1）施工图预算电子版或纸质版等相关合同文件。
2）报公司工程产值月报表（与财务数据保持一致）。
3）经监理、业主确认的合同内（外）工程量签证（扫描件）或纸质版。
4）工程分包合同，分包工程结算报告（扫描件）或纸质版。
5）报公司的工程月度产值、班组工程量等报表和已经过监理、业主签认的工程计量月报及相关附件。
目的核实产量的真实性，效益的可靠性，班组分包结算的准确性，附件依据的完整性，资料的延续性和可追溯性。
五、其它：
附件一：实施流程
过程实施：根据制定的措施实施 。
事前预警：首先收集潜亏、风险项目并制定实施措施；及时发送成本预警通知单。
事后总结与处理：通过月度商务例会或节点总结实施情况。
事中检查控制： 实施过程中进行监督检查，分析对比；发现偏离，制定纠偏措施及时发送成本预警通 单，落实责任到人。