(发展战略)竞争战略与发展战略
发展战略
发展战略发展战略就是关于企业如何发展的理论体系。
发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。
企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
概念发展战略指企业如何实现发展的战略理论。
发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。
愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。
发展战略产生背景越来越多企业陷入竞争战略陷阱，企业越是想通过建立竞争优势来打败竞争对手，企业越是陷入价格战、低利润、慢发展等发展难题，传统主流竞争战略理论越来越不适应企业发展的要求。
企业应该如何解决价格战、低利润、慢发展等发展难题，实现快速、健康、持续发展呢。
发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。
在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。
企业发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而与良好的愿望违背是，所在领域的企业家族拼得你死我活，大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈，最后出现了一种双败、多败的格局。
竞争战略理论的缺陷使我们回过来思考企业战略的本质。
“战略的本质是为了建立竞争优势，打败竞争对手吗？”这也许用在古代的军事战略是比较合适的，但把它移植到企业是非常不合适的，企业并不一定非要打败竞争对手。
那么企业战略的本质是什么呢？在战略咨询中，战略逐步形成了用发展思想、理念及方法论体系来帮助企业制定战略，摆脱企业面临的价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等陷阱，解决企业长期成长缓慢，或停滞不前，甚至走向衰退等问题。
市场竞争与发展战略
市场竞争与发展战略市场竞争是指在市场上不同企业之间竞争销售相同或类似产品或服务的活动。
市场竞争是市场经济中必然存在的现象，它推动着企业不断追求技术创新、产品升级、降低成本、提高服务质量等目标，同时也促进了资源的优化配置和最大化的利益实现。
市场竞争主要表现为价格竞争、非价格竞争和市场份额竞争。
价格竞争是企业通过降价来争夺市场份额；非价格竞争是企业通过提高产品质量、特性、服务等非价格因素来吸引消费者；市场份额竞争是企业通过市场份额的扩大来取得竞争优势。
市场竞争对企业的发展具有双重作用。
一方面，市场竞争能够推动企业不断创新和提升产品质量，由于激烈的竞争压力，企业必须不断寻求突破和创新，以提高市场竞争力。
另一方面，市场竞争也带来了巨大的压力和挑战，企业需要应对价格战、抄袭、假冒等不正当竞争行为，同时还需要进行市场调研、品牌推广、渠道拓展等工作，以提升自身竞争力。
针对市场竞争，企业需要制定合适的发展战略，以应对竞争压力并取得竞争优势。
发展战略是指企业根据自身优势和市场需求进行的长期规划和决策，旨在实现企业的长期发展目标。
首先，企业应以市场为导向，深入了解市场需求和竞争状况。
通过市场调研和数据分析，了解消费者的需求和偏好，了解竞争对手的产品、定价、营销策略等，以制定相应的发展战略。
其次，企业应注重技术创新和产品升级。
通过加大研发投入，提升产品质量和技术含量，以满足消费者的需求并赢得他们的认可和信赖。
同时，企业还可以通过不断创新和升级产品，提供独特的产品差异化优势，使竞争对手无法轻易复制和替代。
再次，企业应注重品牌建设和营销推广。
建立强大和有竞争力的品牌是企业取得市场份额的关键。
通过精确的品牌定位、有效的品牌传播和推广，树立良好的品牌形象和声誉，增强消费者对产品和企业的认可度和忠诚度。
最后，企业应注重渠道拓展和服务质量提升。
良好的渠道布局和服务体系可以有效地提高产品的销售和分销能力。
通过与经销商和代理商的合作，拓展产品的销售渠道，提高产品的市场覆盖率。
竞争战略与企业发展战略的合理性研究
竞争战略与企业发展战略的合理性研究竞争战略和企业发展战略是企业在市场竞争中获取竞争优势和实现长期发展的重要手段和方法。
竞争战略是企业在现有市场竞争中，通过选择合适的竞争方式和竞争定位，以取得竞争优势和获得更好的市场地位。
而企业发展战略则是企业在长期发展中，通过规划和决策，确定企业的发展方向和目标，以实现企业的长期稳定发展。
本文将会从不同角度探讨竞争战略和企业发展战略的合理性。
首先，在市场竞争中，竞争战略的合理性是企业取得竞争优势的基础。
随着市场的竞争日趋激烈，企业需要通过不同的竞争战略来应对激烈竞争环境和实现自己的发展目标。
竞争战略的合理性体现在选择与企业自身情况和市场需求相适应的战略，同时根据企业的资源和竞争优势进行调整和优化。
例如，如果一个企业拥有了项核心技术和专利，那么其竞争战略可以选择专注于创新和研发，进一步巩固其市场地位。
而对于另一个企业来说，如果其核心竞争力在于成本控制和供应链管理，那么其竞争战略可以选择低成本战略或供应链管理战略。
因此，合理的竞争战略能够确保企业在激烈竞争中取得竞争优势，获取更好的市场地位。
其次，企业发展战略的合理性对于企业实现长期发展至关重要。
企业发展战略是企业在长期发展中，为实现长远目标和实现战略愿景所制定的行动计划。
合理的发展战略能够使企业在不同发展阶段顺利推进，并确保企业在市场变化和竞争压力下保持稳定增长。
企业发展战略的合理性表现在三个方面：一是发展目标的明确性，即企业的发展目标需要明确，并与企业的资源和能力相匹配。
二是发展战略的可操作性，即企业需要根据自身资源和市场环境，制定可执行的发展战略，确保能够顺利实施。
三是发展战略的适应性，即企业需要根据市场变化和竞争环境的变化，灵活调整发展战略，以确保企业的持续发展和竞争优势。
最后，竞争战略和企业发展战略的合理性需要基于充分的研究和分析。
企业在制定竞争战略和发展战略时，需要对市场、竞争环境和自身资源进行充分的研究和分析。
企业发展战略与竞争战略
详细描述
1. 搜索引擎为核心： 谷歌始终坚持以搜索 引擎为核心，通过不 断优化算法和提高搜 索质量，建立了全球 领先的搜索引擎平台 。
2. 多领域拓展：谷歌 积极拓展广告、移动 、社交等领域的业务 ，通过多领域的协同 发展提高了公司的整 体竞争力。
3. 全球化战略：积极 拓展海外市场，通过 投资和合作，建立了 全球化的互联网科技 公司，为用户提供更 全面的服务。
案例五：苹果的企业发展战略与竞争战略
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总结词：以用户体验为 核心，通过设计、技术 、市场的综合优势，打 造了全球最具影响力的 科技公司之一。
详细描述
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1. 用户体验为核心：苹 果始终坚持以用户体验 为核心，通过不断优化 产品设计和技术创新， 提高了用户黏性和忠诚 度。
2. 设计、技术、市场优 势：苹果在产品设计、 技术创新和市场推广方 面具有综合优势，通过 各领域的协同发展提高 了公司的整体竞争力。
提高企业整体竞争力。
竞争战略对企业发展战略的反作用
反馈作用
企业竞争战略的实施效果需要 及时反馈给企业发展战略制定 者，通过反馈可以对企业发展
战略进行修正和优化。
调整作用
随着市场环境的变化和企业发 展的需要，企业竞争战略需要 进行相应的调整，以适应变化 的市场需求和企业战略目标。
支撑作用
企业竞争战略的有效实施可以 为企业发展战略提供支撑，通 过在市场上获得竞争优势，推
企业竞争战略概述
竞争战略的定义与重要性
竞争战略的定义
竞争战略是企业为了在市场竞争中获得优势地位，根据自身资源和外部环境制定 的长期发展规划和行动计划。
竞争战略的重要性
竞争战略对于企业的生存和发展具有至关重要的作用。在激烈的市场竞争中，企 业必须通过制定合适的竞争战略，以实现可持续增长和盈利。
企业竞争战略与发展战略的关系
企业竞争战略与发展战略的关系在商业这个大舞台上，企业竞争战略和发展战略就像两位舞者，相互依存又各自独立。
竞争战略就像那位擅长快舞的舞者，灵活、迅速，总是能在瞬息万变的市场中找到最优的舞步。
而发展战略呢，则是那位稳重的慢舞者，考虑长远目标和方向，把舞步踩得稳稳的。
听起来有点抽象？别着急，咱们慢慢来聊聊。
想象一下，你开了一家小餐馆，竞争战略就是你如何在邻近的餐馆中脱颖而出。
可能是推出特色菜，搞促销活动，或者搞个会员制度。
目标嘛，就是吸引更多的顾客，让他们心甘情愿掏腰包。
可如果光有这些可不行，你得考虑怎么让这家餐馆在未来发展得更好。
发展战略就是你要琢磨的方向。
你是想扩展到其他城市，还是考虑开分店？这些可都是长期的事情。
竞争战略往往短期见效，立竿见影。
比如说，你今天推出的买一送一的活动，明天就能看到顾客的反馈。
可发展战略呢，就像种树，得浇水、施肥，还得耐心等候才能见到结果。
有些企业可能专注于眼前的竞争，拼命降低价格，结果把自己逼到绝境。
久而久之，亏损就像是洪水猛兽，难以抵挡。
可那些有远见的企业，会在考虑短期利益的同时，留一些力气去规划未来。
最终，这样的企业会发现，虽然眼前的舞台很精彩，但更大的舞台还在前方等着他们去征服。
再来聊聊创新，竞争战略和发展战略在这里也常常会有交集。
比如说，某个企业在竞争中推出了一款新产品，立刻吸引了市场的关注。
这可不是一朝一夕的事情，背后往往有长时间的研发投入和市场调研。
一个成功的创新，既能提升竞争力，又能为未来的发展铺路。
这就像是你在舞台上跳出了一支令人惊艳的舞蹈，大家都想看看你下一步的精彩表现。
现实中总有些变数。
市场风云变幻，竞争对手也不会闲着。
有人一夜之间推出了新产品，你的竞争战略可能需要立刻调整。
可如果你之前有清晰的发展战略，至少你心中有个底，不至于手忙脚乱。
想象一下，你的舞步虽然要随时应对变化，但舞台的中心始终在你心里。
说到底，竞争战略和发展战略是一对好搭档。
短期内，竞争战略给你带来关注和流量；而长期来看，发展战略则确保你能在这个市场上立足。
企业发展战略与竞争战略
企业发展战略与竞争战略企业发展战略与竞争战略是企业在市场上取得竞争优势、实现可持续发展的重要手段。
企业发展战略是指企业根据市场需求、内外部资源等因素，明确企业发展的目标和路径，从而进行战略规划，指导企业长期发展的方向和方式。
竞争战略是指企业在市场中与竞争对手之间所采取的竞争策略，目的是取得市场份额和优势，实现公司利润的最大化。
企业发展战略要与企业的核心竞争力相匹配。
核心竞争力是企业在市场竞争中相对于竞争对手的突出优势，是其独特的资源、能力和技术所形成的。
企业发展战略应该基于企业的核心竞争力，通过优化资源配置，提高生产效率，拓展市场规模，实现企业的可持续发展。
竞争战略是企业根据市场状况和竞争环境选择的一系列可行的竞争方式和策略。
根据企业自身的条件和定位，可以制定不同的竞争战略，如低成本战略、差异化战略、专注战略等。
低成本战略是指企业通过降低生产成本来提高产品或服务的竞争力，从而实现价格优势。
差异化战略是指企业通过产品、服务的特色和独特性来区分其他竞争对手，从而占据特定市场份额。
专注战略是指企业在特定市场领域专注和深耕，通过精细化经营来提高市场占有率和盈利能力。
企业发展战略与竞争战略之间存在着密切的关系。
企业发展战略确定了企业发展的方向和目标，而竞争战略则是实现这些目标的具体手段和方法。
企业发展战略需要充分考虑市场竞争的形势和竞争对手的行为，因此必须制定相应的竞争战略来保证其发展的可行性和可持续性。
在制定企业发展战略和竞争战略时，需要对市场环境进行全面的分析和评估。
首先，要对行业的发展趋势进行研究，了解市场需求的变化和竞争格局的演变。
其次，要对竞争对手进行全面的分析，了解其资源优势、市场定位和竞争策略。
再次，要评估企业自身的资源、能力和技术优势，明确企业的核心竞争力和差距。
最后，要根据分析结果制定相应的战略目标和实施计划，确保企业在市场竞争中具有优势和竞争力。
总之，企业发展战略与竞争战略相互依存、相互支持，是企业实现可持续发展的基础和关键。
产业发展与竞争战略
产业发展与竞争战略近年来，随着全球化和信息技术的迅猛发展，产业发展与竞争战略变得越来越重要。
在这个竞争激烈的时代，企业必须制定合适的竞争战略来促进产业的发展和增强自身竞争力。
本文将探讨产业发展与竞争战略的关系，并介绍一些有效的竞争战略。
一、产业发展与竞争战略的关系产业发展是指在一定地域范围内的特定行业的发展过程。
一个健康发展的产业对于国家和地区的经济增长至关重要。
而竞争战略则是企业为了在市场竞争中获胜而采取的战略举措。
产业发展和竞争战略是相互关联、相辅相成的。
只有根据产业发展的特点和趋势来制定合适的竞争战略，企业才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
产业发展的特点和趋势会直接影响到竞争环境。
例如，新兴产业的迅猛发展会引发激烈的竞争，企业就需要采取创新和差异化战略来立足市场。
另外，技术进步和市场需求变化也会对竞争环境产生重要影响，企业需要灵活调整战略以适应变化。
二、竞争战略的有效性制定有效的竞争战略对于企业的长期发展至关重要。
以下是几种常见的竞争战略：1. 低成本战略：通过降低生产成本和运营成本来提供价格竞争优势。
这种战略通常适用于规模较大的企业，能够以较低的价格吸引更多的消费者。
2. 差异化战略：通过提供独特的产品或服务来获得市场竞争优势。
这种战略要求企业具有创新能力和差异化的产品或服务，并能够满足消费者的特定需求。
3. 焦点战略：通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
企业需要选择特定的目标市场，并在该市场上提供专业化、高品质的产品或服务。
4. 合作战略：与其他企业进行合作，在资源共享和合作创新方面取得竞争优势。
合作战略可以通过合并、收购、联盟等方式实现，帮助企业更好地应对市场竞争。
不同的竞争战略适用于不同的产业和企业。
企业在制定竞争战略时需要充分考虑自身的优势和市场需求，并进行相应的市场调研和分析。
三、竞争战略的实施与调整制定竞争战略只是第一步，实施和调整战略同样重要。
以下是一些建议：1. 落地实施：将战略转化为具体的行动计划，并落实到组织的各个层面。
企业发展战略与竞争战略
2021/3/10
市场领先者的战略
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市场领先者是指行业中同类产品市场占有率最高的企业。
绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。
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如美国汽车行业中的通用汽车公司、电子计算机软件行
第五章 企业发展战略与竞争战略 ——善战者，求之于势，不择于人
内容提要 战略与企业战略 企业发展战略与竞争战略 不同市场地位企业的战略
2021/3/10
5.1 战略与企业战略
企业战略的含义
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“战略”（strategy）源于希腊文，其原意是“将军的艺
术”。“战略”最早用于研究战争，我国的《孙子兵法》就是研
2021/3/10
多角化发展战略
也称为多角化经营、多元化、多样化增长，即企业尽量增加 经营的产品种类和品种，使自身的特长得以充分发挥，人、财、 物力资源得以充分利用，且减少风险，提高整体效益。多样化经 营具体做法主要有： （1）同心多角化，也叫关联多角化。指企业利用原有的技术、特 长、专业经验等开发与本企业产品有相互 关系的新产品。 （2）水平多角化，也称横向多角化。指企业仍面向过去的市场， 通过采用不同的技术开发新产品，增加产 品种类和品种。 （3）复合多角化，也叫集团多样化，指企业通过购买、兼并、合 资或者内部投资等方式，扩大经营领域 ， 增加与企业现有的产 品或服务大不相同的产品或服务。
究军事战略的杰出论著。
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目前，战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。
在当今如“战场”般的商场中，企业战略即指企业带有全局性和
决定全局的计谋。
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发展战略与竞争战略的关系
发展战略与竞争战略的关系说到发展战略和竞争战略，很多人可能会挠头，心里想这到底是个啥玩意儿。
这俩家伙就像是打麻将时的牌和策略，听上去复杂，其实背后都是生活的智慧。
发展战略就像是在修路，得先把方向搞清楚，看看要往哪边走。
你想啊，如果你要去旅行，得先知道目的地吧？不然就像无头苍蝇，飞来飞去，最后发现根本没到地方。
这发展战略就是给你指路的明灯，告诉你前方的山高水长，怎么去才能走得更稳更远。
竞争战略就是在这条路上，怎么能跑得更快。
就像你和小伙伴们比赛，看谁能先到达目的地。
你得使出浑身解数，可能是加速，可能是绕道，也可能是巧妙利用路边的风景，吸引路人加入你的队伍。
竞争战略就是这一切的具体行动方案。
想想看，如果你没有一个明确的比赛策略，光靠蛮力，那就真是跟傻子没区别。
发展战略像是一幅宏伟的蓝图，竞争战略则是具体的施工图纸，两者缺一不可。
你说，这俩东西有啥关系呢？简单来说，发展战略是大方向，竞争战略是具体的战术。
就像打仗，指挥官得有全局观，知道什么时候攻，什么时候守。
发展战略帮你规划整个战场，确保你能在大环境中立足。
而竞争战略则是灵活应对敌人的策略，找准机会，出奇制胜。
你看，这两者就像夫妻一样，得互相配合，才能在这场经济的游戏中赢得胜利。
话说回来，有些企业可能觉得我只要有发展战略就好了，竞争战略没那么重要。
可是，这就像你有了一辆好车，却不知道怎么开，最后还是只能在车库里干等着。
发展战略再好，如果没有具体的竞争策略来执行，就像空中楼阁，根本没法落地。
反过来说，光有竞争战略，没个方向，也容易把自己搞得像无头苍蝇，最后结果肯定不尽人意。
而且啊，发展战略和竞争战略都是动态的，环境瞬息万变。
想当年大家都在追逐互联网，那时候只要有个网站就能赚得盆满钵满。
但现在可不是那么简单，竞争越来越激烈，发展战略得随时调整，竞争战略也得跟上步伐。
你得时刻保持警觉，随时准备改变策略，才能在这场没有硝烟的战争中立于不败之地。
所以啊，聪明的企业家往往能够把发展战略和竞争战略结合得恰到好处。
第8章 国际市场竞争与发展战略课件
案例：宝洁的收缩防御战略
保持市场份额—防御战略
(2) 侧翼防御
进攻者
(3) 先发制人 的防御 (4) 反击式防御
(1) 阵地防御
(6) 收缩防御
防御者
(5) 运动防御
三、提高市场占有率[3种] ⒈加强广告宣传和促销的投入。
⒉更新产品。
⒊提高服务质量。
◆提高市场占有率应注意的问题：
①成本的增长。 ②反垄断的激发。 ③新的营销组合策略的有效性。
容、图书馆、音乐室、酒吧等服务
效果
由英国消费者协会主办的《假日选择》曾公布的调 查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公 司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。 棕榈航空的利润率远远高于大航空公司
第1节 国际市场竞争战略
经济全球化的深化和泛化
国际市场 营销竞争
全球新技术革命、网络革命
二、有距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。 [酒类、食品类]
这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、
价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者
保持若干差异即创造自己的某些特色。如产品的差别化、 服务差别化。
三、选择跟随者
在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。 [具有一定特色的产品] 有选择地跟随是指并非一味追随市场领导者，而是根据 有利性和可能性的原则，对追随对象及其产品作有目的的选
业的“拿手活、绝招、看家本领”。
突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的关键。 要通过“学习”机制来培育、构筑、保持核心竞争力。
一、竞争者分析
1、界定企业的竞争者：
（1）品牌竞争者 （2）行业竞争者 （3）一般竞争者 （4）愿望竞争者 界定竞争者要避免“近视病”，既要看到直接、正面、 现实的竞争者，又要看到间接、侧面、潜在的竞争者。
发展战略和竞争战略的关系
发展战略和竞争战略的关系1. 引言说到发展战略和竞争战略，很多人可能会觉得这俩词听起来就像是“天书”。
其实，咱们可以把这两个概念想象成一个团队里的两个小伙伴。
一个负责大局，另一个负责打拼，齐心协力才能赢得比赛。
接下来，我们就来聊聊这两个小伙伴是怎么合作的，以及它们之间的关系。
2. 发展战略：长远规划的“大脑”2.1 发展战略的定义发展战略其实就是公司的长远目标。
就像咱们人生规划一样，想清楚了要去哪里，才能知道怎么走。
比如，某家公司可能想在未来五年内成为行业的领军者，这就是它的“长远目标”。
它会考虑很多因素，像市场趋势、技术发展、客户需求等等。
可以说，发展战略就是个“大脑”，负责全盘思考。
2.2 发展战略的特点发展战略的特点就是要有前瞻性和全局观。
你不能只盯着眼前的利益，而忽视了未来的方向。
这就像种树，种得越深，才能长得越高。
发展战略通常包括了资源配置、市场进入策略、产品研发等等，真的是一门“技术活”。
同时，发展战略需要灵活应变，面对市场变化时，不能死板，而是要“见机行事”。
3. 竞争战略：打拼市场的“小勇士”3.1 竞争战略的定义竞争战略可以理解为在市场竞争中如何立足的策略。
它更关注的是如何在同行中脱颖而出，争取更多的市场份额。
这就像一场游戏，想赢得胜利，你得有自己的“绝招”。
竞争战略常常包括定价策略、品牌定位、渠道管理等等，简而言之，就是如何在竞争中“打赢这场仗”。
3.2 竞争战略的特点竞争战略的特点是短期内见效。
就像打游戏，必须快速反应，时刻注意对手的动向。
它需要实时的数据分析，快速调整策略。
在这方面，竞争战略像个“小勇士”，时刻准备着出战。
企业需要清楚自身的优势和劣势，找准定位，才能在市场上立足。
4. 发展战略和竞争战略的关系说到这两者的关系，其实就像夫妻搭档，相辅相成。
发展战略给了竞争战略方向，而竞争战略则是发展战略的具体落实。
比如说，发展战略就像是你家的大米，而竞争战略就是你煮饭的火候。
竞争战略与企业发展
竞争战略与企业发展竞争战略是企业在不断变化的市场环境中取得优势和实现长期发展的关键。
随着全球化的进程，企业面临着日益激烈的竞争，为了生存和发展，企业必须不断调整和创新自己的竞争战略。
一、定位战略定位战略是企业发展的起点和基石。
企业要在市场中找到自己的定位，并且不断巩固和优化这个定位。
所谓定位就是确定企业在市场上的位置，包括产品定位、目标群体定位等方面。
通过精准的定位，企业能够更好地满足消费者需求，提高市场竞争力。
二、差异化战略在激烈的市场竞争中，差异化战略是企业获取竞争优势的关键。
通过差异化战略，企业能够在同质化产品中脱颖而出，提供独特的价值。
差异化可以体现在产品品质、定价、服务等方面，在满足消费者需求的同时，还能够创造更高的利润。
三、创新战略创新是企业发展的源动力。
在快速变化的市场中，企业必须不断创新，适应新的市场需求和发展趋势。
创新可以体现在产品研发、技术改进、营销模式等方面。
通过创新，企业能够开辟新的市场空间，提高自身的竞争力。
四、合作战略合作是企业在竞争中取得优势的重要手段。
通过与其他企业的合作，企业可以分享资源、减少成本、加强市场渗透力。
合作可以体现在供应链、渠道、技术等方面，通过建立强大的合作伙伴关系，企业能够更好地应对竞争挑战。
五、国际化战略随着经济全球化的发展，企业必须加强国际化战略。
通过进入国际市场，企业能够获得更多的机会和资源，提升品牌影响力。
国际化战略可以体现在出口贸易、直接投资、合资合作等方面。
通过国际化战略，企业能够拓展市场，降低风险，实现更大的发展空间。
六、可持续发展战略可持续发展是企业长期发展的关键。
企业在追求利润的同时，还要承担起对社会和环境的责任。
通过采取可持续发展战略，企业能够在经济、环境和社会效益之间取得平衡，实现长期稳定的发展。
竞争战略与企业发展密不可分。
企业要在竞争中脱颖而出，必须优化自己的竞争战略，定位准确、差异化突出、持续创新、灵活合作、积极国际化、注重可持续发展。
企业发展战略与竞争战略
A.提高市场竞争力
占领市场 提高进入壁垒 提高产品差异化能力 获取信息 获取科技优势
企业占有的市场份额越大，对市场的 控制能力越强，越能获得某种形式的垄断。 垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争 优势。纵向一体化主要通过对原材料和销售 纵渠向道一及体用化户能的够控使制企来业实对现 上这 、一 下目 游的 的。 技纵 术向 更一 加熟悉，体通化过明先显进地技提术高向了相企邻业环与节其的供扩应散商获、得买外主的 溢效果，讨缩价短还技价术能开力发，周从期而，降因低而了有供利应于商技和术买创主的 新。 重要性。 纵向一体化在技术创新方面可以产生四大优 势：消除重复性工作、消除不同部门生产中因互 不信任而产生的机会成本、消除合同交易带来的 不确定性和因技术相互依赖而出现的较高交易费 用、部门创新收益的内部化。
［案例］“美孚”为何被吃掉、联想豪赌
横向一体化可从两个方向进行：
扩大原有产品的生产和销售规模，包括市场空间的扩展和客户类 别扩展；
沿着与原产品相关的功能或技术方向扩展。
横向一体化与同心多元化有相似之处
（二）纵向一体化
纵向一体化是指企业在现有业务基础上，向现有业务的上游或下 游方向发展，以扩大业务范围的企业行为。
在美国，由于许多人认为水平结合造成了市场垄断，所以导致1890年通过了“谢尔曼反托拉斯法”。 这一法律的通过对美国企业制度的演进具有重大影响和历史意义。由于这一原因，以及厂商很快发现要 维持利润必须在合并后紧接着采取垂直结合的策略，即“向前”结合，建立起自己全国性和世界性的销 售网络，为自己的产品打开市场销路；以及“向后”结合，寻求自己原料来源和运输设备。
三次分包
盘用品18个，车体用部件18个，其他有31个；而二次下 包、三次下包的企业则更多；到三次下包为止，为丰田 成品车公司服务的下包企业总计有31600个。
分清发展战略与竞争战略
说 索尼 发疯 了，有 两臭钱烧 的 ……
我 们知 道 ，并 购一 个企 业 一般 是 其处 格 兰仕 又做 了一 个转 型 ，现在 的格 兰仕 做 于相 对 低 点 时。索 尼 刚接 手这 两个 企 业 时
的是 空调 、 冰箱 、 白色 家 电 ，这 个 转型 还
发 展 战略 需 要智 承 担 了 巨大 的亏 损 ，这 给 索 尼造成 了 巨大 有 待 考量 。所 以我们 说 ：
灌 唱 片 的。这 些企 业 都 是做 内容 的 ，但 当 经被 海 尔 、格力 、美 的等分 割 掉 了， 因此
时的索尼是 卖 电视机 和 Ｄ ＶＤ 的 ，是做 硬件 他选 择 了小 家 电，在 小 家 电里 他 又选 择 了 的 。当时这样一 种发展 路径 很多人看 不懂 ，
微 波炉 这个 细 分产 品 ，用 价格 策 略成 为 全 球老大 。 这 个发展 战略做得 非常漂 亮。 后来 ，
战略和竞 争 战略 的关系 问题 。 再 比如说 格 兰仕 ，格 兰仕 最 初 是一 家
我 们先 来 看一 个 实例 ，索 尼 公 司在上 服 装企 业 ，他们 在 对 未来 的 前景 进 行研 判
个 世纪 ８ ０年 代做 了一个 战略规划 ，按 照这 后 ，觉 得 服装 产业 的前 景 非常 清楚 ，怎么 个 战 略 ，实 施 了一 系 列 的 并购 。 比如 ： 并 做 也 就是 这 么大 个 规模 。而根 据 判断 ，中 购 了哥 伦 比亚 影音公 司 ，拍 电影 的 ； 花 １ ０ 国在 家 电制 造领 域 很有 国际竞 争 力 ，所 以 亿 美元买 断 了迈 克尔 ・ 杰 克逊 的音乐 版权 ， 就 进 入这 个 领 域 。但 是 ，当时 的大 家 电 已
２ ４《 企 业 佟 理 》 杂 志２ ０ １ ３ 年 第 四 期
企业发展战略解析
企业发展战略解析企业发展战略是指企业为实现其长期目标和利润最大化而采取的行动计划和决策的总体方向。
这些战略通常由公司高层管理层制定，涉及到包括市场定位、产品策略、市场拓展、竞争策略等多个方面。
本文将对企业发展战略进行详细解析，以帮助企业更好地制定和执行战略，实现持续增长和竞争优势。
一、市场分析与定位企业发展战略的第一步是进行细致的市场分析，了解所处的市场环境和竞争对手。
通过了解市场规模、增长趋势、潜在客户需求等因素，企业可以确定自身在市场中的定位，并制定相应的战略。
市场定位可以从不同的角度进行，比如基于产品特性、消费者群体、价格等因素。
例如，面对一个高度竞争激烈的市场，企业可以选择通过创新和差异化来与竞争对手区分开来。
通过提供独特的产品特性或服务，企业可以吸引更多的客户并获得市场份额。
另外，企业也需要考虑市场的长期趋势和未来发展方向，以便及时调整战略以适应市场变化。
二、产品策略产品策略是企业发展战略的关键组成部分之一。
在制定产品策略时，企业需要考虑产品的设计、定价、包装、推广等多个方面。
其中，产品定价是制定产品策略时的重要考虑因素之一。
价格策略需要根据市场需求、竞争对手定价以及产品成本等因素来确定。
企业可以选择高价定位策略，以突出产品的高品质和高附加值。
另一方面，低价定位策略可以帮助企业快速占领市场份额，吸引更多的消费者。
此外，还可以考虑差异化定价策略，通过提供不同价位的产品来满足不同消费者群体的需求。
三、市场拓展市场拓展是企业发展战略的重要组成部分之一。
企业可以通过市场拓展来寻找新的增长机会，扩大市场份额并降低市场风险。
市场拓展可以通过多种方式进行，如开发新产品、进军新市场、并购合并等。
开发新产品可以帮助企业以创新的方式满足不断变化的消费者需求。
企业可以对现有产品进行改进或者推出全新的产品线以拓展市场。
进军新市场是一种通过扩大地理范围来获得增长的策略。
企业可以选择进军国际市场或者开拓其他尚未涉足的领域。
企业发展战略与竞争战略--金占明
1.整个世界范围，注重点的转移，20-30年代生产，40-50年代销售广告，60-70年代营销引申出一种西方的观点：“顾客是上帝”。
所以顾客对于中国市场到底是什么？中国人不信上帝，是皇帝？是明君？是恋人？是衣食父母（亲人之间没有什么服务）？好的客户是明君，差的客户是昏君，所以一定要区分好，要把客户在整个公司发展的定位中，定义好！2.具体举例，海尔，订单拿到的才是上级，提高客户的满意度，客户需求，这些才是企业长久发展下去的原动力。
3.战略的必要性，意志坚定的必要，坚持的必要。
4.战略的概念引申出。
从计策的角度来描述，阐述何为战略。
向前看--战略是在经营活动之前，有目的有意识地开发。
向后看-战略是一种模式。
向下看-建立强大而灵活的态势，适当的定位。
向上看-是一种观念。
5.从奢侈品的角度来间接说明何为战略，之后列举出不同企业的战略：墨克（Merck），3M，沃尔玛，惠普，玛莉特（Marriott），索尼，玛丽凯（Mary Kay），卡吉尔。
6.从个性的因素决定出发，引申出一个公司的特性由自我认知，公司所期望的认知和市场认知三方面决定。
引出公司形象，再引出品牌精神模型，品牌地位越稳固，品牌等级就越宽。
7.规模经济，每个行业前几位所占比例，品牌不同参与程度，每个企业的核心价值观。
8.价值增长的管理发展模型，要立意高远，同时脚踏实地。
9.战略的特征：全局性，稳定性，风险性。
10.战略的管理过程：选择《--》分析《--》实施11.不同行业的投资回报率。
12.企业战略分析的发展。
13.战略执行的挑战：应该就是战略如何执行的难度，难点，现状，如何改善的各种方法。
需要透彻理解和消化！！是重点。
14.变革过程中生产力水品的变化：先是会业绩下滑，而后坚持，再成功发展。
一定要有取舍，有舍才有得！！！变革的适应阶段。
15.行业结构的变化分析：5例模型，可以详细看下，波特教授的书。
分别详述，替代分析，潜在的进入者分析等。
16.规模经济效应，规模经济效益的图表，扩大规模，单位产品价格下降，如汽车行业。
发展战略的内容与步骤
发展战略的内容与步骤发展战略是为了实现组织长期目标而制定的一系列行动和计划。
一个成功的发展战略可以帮助组织在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，取得优势地位。
以下是发展战略的内容和步骤。
一、市场分析1.定义目标市场：了解目标市场的特点和需求，确定组织应该专注的客户群体。
2.竞争分析：评估竞争对手的优势和劣势，了解市场上存在的威胁和机会。
3.需求分析：研究目标市场的需求、偏好和行为，了解他们的期望和需求。
二、战略制定1.定位战略：确定组织在目标市场的定位，包括市场细分、目标市场和差异化策略。
2.竞争战略：选择与竞争对手不同的竞争策略，例如成本领先策略、差异化策略或专注策略。
3.扩张战略：确定发展组织规模和范围的战略，例如市场扩张、产品扩展或国际化。
4.创新战略：提出创新的方法和实施计划，以推动组织的创新发展。
5.资源分配：确定组织资源的分配方式，例如资金、人力和技术等。
三、执行和实施1.目标设定：制定战略性目标和明确的绩效指标，以衡量战略的实施效果。
2.行动计划：制定详细的行动计划，确定实施战略所需的具体步骤和时间表。
3.组织调整：调整组织结构和流程，以支持战略的实施和协调。
4.团队建设：组建高效团队，培养员工的合作精神和专业能力，提高战略执行的效率和效果。
5.监控和评估：建立监控和评估机制，持续跟踪战略的实施情况，及时调整战略方向。
四、评估和调整1.绩效评估：对战略实施的结果进行评估，衡量目标是否实现以及绩效是否达到预期。
2.反馈和学习：根据战略执行中的反馈信息，及时学习和调整战略，改进实施方法和策略。
3.持续发展：随着市场和竞争环境的变化，战略需要持续发展和调整以保持竞争优势。
发展战略的制定和实施是一个复杂的过程，需要全面的市场分析、战略选择和实施执行。
在制定战略时，组织需要充分了解目标市场和竞争环境，并根据自身的资源和优势制定相应的战略。
在实施过程中，重要的是持续监控和评估战略的执行情况，并及时进行调整和改进。
公司战略与竞争战略的制定
公司战略与竞争战略的制定公司战略与竞争战略的制定在当今充满激烈竞争的商业环境中，一个成功的企业不能仅凭运气，而需要制定明确的公司战略和竞争战略。
公司战略是一个组织在长期内达成目标和实现愿景的计划，竞争战略则是为了在市场中赢得竞争优势而采取的具体行动。
本文将探讨公司战略与竞争战略的制定过程，并提供一些建议。
首先，制定公司战略需要对公司内外环境进行全面分析。
内部环境包括公司的资源、能力和核心竞争力，外部环境则是指经济、政治、社会、技术等因素对企业的影响。
通过对公司内外环境的分析，可以了解到公司所处的市场机会和挑战，为制定战略提供依据。
其次，公司应该有一个明确的愿景和目标。
愿景是企业希望在未来取得的成就的描述，目标则是愿景的实现过程中需要达到的具体结果。
一个明确的愿景和目标可以为公司战略的制定提供方向，并为团队成员提供清晰的工作指引。
接着，公司需要制定适合的发展战略。
发展战略是指企业为实现愿景和目标而采取的行动计划。
发展战略可以包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等方面的策略。
在制定发展战略时，公司需要考虑公司的核心竞争力和现有资源的利用情况，以保证战略的可行性。
在制定竞争战略时，公司需要进行竞争环境的分析。
竞争环境包括潜在竞争者、现有竞争者、供应商、顾客和替代品等因素。
通过分析竞争环境，公司可以确定自己与竞争对手的差异化竞争优势，并根据市场需求制定相应的竞争策略。
竞争战略可以包括成本领先、差异化、专注等方面的策略。
一个成功的公司战略和竞争战略还需要有有效的执行机制。
公司应该将战略纳入到日常运营中，并确立相应的绩效评估体系，以确保战略的有效实施。
此外，公司还应该进行定期的战略检视和调整，以适应外部环境的变化和内部业务的发展。
为了成功制定公司战略和竞争战略，以下是一些建议：1. 领导层的重要性：战略制定是公司高层的重要职责，需要由领导层牵头进行。
领导层应该具有良好的战略思维能力和决策能力，能够准确判断市场和行业的动态。
污水处理企业的市场竞争与发展战略
污水处理企业的市场竞争与发展战略随着环境保护意识的提高和国内外对环境标准的不断提高，污水处理行业逐渐成为一个备受关注且具有广阔市场前景的行业。
污水处理企业在市场竞争中如何立足并制定合适的发展战略，成为了亟待解决的问题。
本文将从市场竞争的特点以及发展战略的重要性两个方面进行论述。
一、市场竞争的特点市场竞争是指在一定的市场环境下，各企业为争夺资源、市场份额以及利润最大化而展开的相互竞争活动。
在污水处理行业，市场竞争具有以下几个特点：1. 行业壁垒高：污水处理涉及到技术门槛、运营规模和设备投资等多个方面，要想进入这个行业需要具备一定的实力和专业性。
2. 市场需求旺盛：随着城市化进程的加快和环境污染的日益严重，污水处理行业的市场需求也在不断扩大。
政府对环境保护的重视程度也在提高，为污水处理企业提供了广阔的市场。
3. 竞争激烈：由于市场需求旺盛，污水处理企业众多，市场上竞争非常激烈。
企业在提供污水处理服务的同时，还需要不断提高自身技术能力和服务质量，以在激烈竞争中占得一席之地。
二、发展战略的重要性在市场竞争激烈的环境下，污水处理企业需要制定适合自身发展的战略，才能在竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
发展战略的重要性体现在以下几个方面：1. 实现差异化竞争：通过技术创新和服务升级，污水处理企业可以在市场中实现差异化竞争。
只有不断提高自身的核心竞争力，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
2. 提高市场占有率：定位清晰、市场细分、准确定位目标客户并与之保持良好的关系是提高市场占有率的有效途径。
污水处理企业需要通过市场调研和战略分析，找准自身的市场定位，不断拓展市场份额。
3. 建立良好的企业形象：企业形象是市场竞争中的重要一环。
污水处理企业需要通过不断提升自身服务质量和形象，赢得用户的信任和口碑，进而形成良好的企业形象。
4. 开拓新的业务领域：污水处理企业可以通过拓展新的业务领域，如再生水利用、废水资源化利用等，来实现企业的可持续发展。
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竞争战略与发展战略企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。
这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。
竞争靠竞争力，竞争力靠发展。
如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。
如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。
企业也一样。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。
竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。
竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。
竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。
竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。
发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。
这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。
这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。
迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。
读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。
我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。
发展中企业既要加强竞争战略研究，更要加强发展战略研究。
即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。
略论企业发展核心战略企业发展战略是对企业发展的谋略。
发展即质变，即创新。
企业发展战略不是对企业怎样干的谋略，而是对企业怎样变的谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业发展战略是对企业发展的整体性、长期性、基本性计谋。
计谋不是主观想象，不是常规思路，不是知识堆砌，不是经验搬家，而是对问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。
企业发展战略是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。
企业发展战略是一个战略体系。
在企业发展战略体系中，每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的。
其中，必定有这样一项战略，它对企业发展具有特别重大的指导作用，对其它战略具有特别重大的带动作用。
我把具有这种作用的战略称为“企业发展核心战略”。
企业发展核心战略是相对于企业发展一般战略而言的战略。
如果说在企业发展战略体系中每一项战略都是重要的，那么企业发展核心战略就是最重要的战略。
研究企业发展战略首先要研究好企业发展核心战略，善于用核心战略统帅其它战略，用其它战略保证核心战略。
核心战略是纲，纲举目张。
研究企业发展核心战略要善于抓主要矛盾。
企业发展中的主要矛盾就是木桶理论中所说的最短的那块板。
毛泽东同志在《矛盾论》中说：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。
因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。
捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。
”任何企业在任何时期也都存在一种主要矛盾。
企业主要矛盾不仅是最大的整体性问题，而且是最大的长期性、基本性问题。
主要矛盾能不能准确地抓住，能不能有效地解决，对企业发展具有决定性的影响。
如果解决了这个主要矛盾，那么其它问题就容易解决了；如果这个主要矛盾得不到解决，那么其它问题就难以解决，即使解决了也没有很大意义。
例如：如果一个企业的主要矛盾是经营方向不准，那么即使再折腾也赚不了多少钱；如果一个企业的主要矛盾是营销工作不力，那么即使产品再好也卖不去多少；如果一个企业的主要矛盾是体制不顺，那么就更可想而知了。
总之，研究企业发展战略，应该首先集中精力抓主要矛盾，并针对主要矛盾提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法，而这套解决办法就是企业发展核心战略。
研究企业发展核心战略还要善于抓主要扬长点。
许多企业往往面临以下两种情况：一是虽然存在主要矛盾，但主要矛盾并不突出。
木桶中虽然有一块木板比较短，但并不是特别短，比如只短一厘米。
短一厘米虽然也是木桶的主要矛盾，但毕竟问题不大，以至于照样挑水。
如果企业的主要矛盾不突出，那么即使解决了也不会使企业发生很大变化。
二是虽然存在突出的主要矛盾，但是这种突出的主要矛盾在一定时期很难解决。
例如：有些体制问题在一定时期是很难解决的，有些技术问题在一定时期也很难解决。
如果非要解决很难解决的主要矛盾，那么就是知其不可而为之了，结果是不会令人满意的。
要是面临上述两种情况之一，研究企业发展战略就不一定集中精力抓主要矛盾了，而应该集中精力抓主要扬长点。
要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大策略。
对企业之短应该宜补则补，宜避则避。
无论对那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。
扬长就是要发挥和再造优势，而发挥和再造优势是企业发展的重要条件。
任何企业在任何时期都会有若干优势需要发挥和再造。
发挥和再造优势也要突出重点，要善于用主要扬长点带动企业的各项发展工作。
抓主要扬长点要灵活机动。
那个主要扬长点究竟是在经营方向方面，是在技术开发方面，是在市场营销方面，还是在其它方面，都不是可以随心所欲的，一定要把需要与可能有机结合起来才能准确选定。
如果抓住了主要扬长点并相应提出了科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法，那么这套解决办法同样是企业发展核心战略应该承认，提出一项富有价值的企业发展核心战略是很不容易的，因为它不仅需要一般战略研究能力，而且需要对各种战略的综合分析与比较能力；不仅需要抓住主要矛盾或主要扬长点，而且需要拿出一整套解决主要矛盾或实现主要扬长点的有效办法。
总之，这是一个严峻的挑战。
广大企业家应该勇敢地接受这个挑战，因为加快企业发展离不开它。
发现主要矛盾或主要扬长点需要智慧，相应提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法更需要智慧。
任何企业领导的智慧都是有限的。
智慧越有限，越要集思广益，广泛听取各个方面的意见，其中包括社会各界专家的意见。
要舍的花大精力研究企业发展核心战略，因为一旦把这个核心战略制定好了，就能够事半功倍地展开许多工作，从而加速企业的健康发展。
略论企业功能定位一、什么是企业功能什么是企业功能？人们对“企业功能”没有统一的定义。
我认为：企业功能指的是企业经营内容及其经营强度，或者说是企业经营内容与经营强度的统一。
例如：当我们说格兰仕是全球最大微波炉制造商的时候，实际上说的就是它的功能。
它的功能主要是由两个因素构成的：一个因素是经营内容，另一个因素是经营强度。
它的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。
经营强度是企业功能的重要因素。
大马和小马虽然都是马，但功能是不同的。
大国和小国虽然都是国，功能也不同。
什么不同？强度不同，或者说起的作用不同。
企业也是这样。
例如：联想与业内企业虽然都生产电脑，但功能是不同的，因为他们的经营强度不同，或者说在电脑市场中起的作用不同。
对企业经营内容要作具体分析。
许多企业经营内容似乎相同，其实不同。
例如，许多服装厂经营内容好像都是服装制造，其实并不然，因为有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造等等。
即使都是独立制造服装，经营内容也存在很大差别：有的是花钱买设计，有的是自己搞设计；有的是自己销售，有的是委托代理商销售等等。
企业功能不是企业能力。
企业功能是企业能力的表现，企业能力是企业功能的来源。
企业能力决定企业功能，企业功能反作用于企业能力。
科学分析企业现有功能很重要。
企业的产品或服务是否充分适应了市场需求，是否充分发挥了企业能力，是否充分履行了社会义务，只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确答案。
企业现有功能是企业功能定位的重要依据。
企业不能脱离现有功能搞定位，因为现有功能是功能定位的基础；也不能执著于现有功能搞定位，因为企业的外部环境和内部条件都在变，所以企业功能也应该跟着变。
二、什么是企业功能定位什么是企业功能定位？人们对“企业功能定位”同样也没有统一的定义。
我认为：企业功能定位就是为企业确定经营方向和经营目标，或者说是为企业确定在今后一定时期经营什么，以及经营到什么程度。
企业功能定位不同于企业产品定位。
企业功能定位是对企业经营活动整体性定位，而企业产品定位是对企业经营活动局部性定位。
对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动，而对企业经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。
功能定位是人们大脑中的一个框架，这个框架限定了企业在一定时期重点经营什么以及经营到什么程度。
不论是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。
问题不是企业有没有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。
要善于鉴别企业功能定位与企业广告定位。
“定位”这个词儿最初来源于美国。
1972年，里斯和特劳特为专业刊物《广告时代》撰写了题为“定位时代”的系列文章。
1981年，他俩又联合写出了著名的《定位》一书。
从此以后，“定位”就逐渐成为全球企业界经常使用的一个词儿了。
如今，“定位”这个词儿在企业界已经有了两种含义：一种是广告定位，这是它的本义（里斯和特劳特所说的“定位”就是广告定位）；另一种是功能定位，这是它的引申义，是人们约定俗成的产物。
广告定位与功能定位虽然都是定位，但却是两种不同的定位。
广告定位与功能定位的本质不同。
广告定位“不是你对产品要做的事”，“是你对预期客户要做的事”，“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位”，“基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑中已存在的东西”。
（《定位》002-006）。
功能定位则恰恰相反：它是企业对产品要做的事，并且是对全部产品要做的事；是对决策者和全体员工要做的事；是确定企业在未来市场中的位置；是要创造出新的产品或新的产品结构。