节省成本的三大理念.

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通过学习本课程，你将能够：
●找到与企业规模相适应的运作方式；
●避免企业运作过程中的通病；
●学会从长远发展角度控制成本；
●了解如何打造“节省文化”。

节省成本的三大理念
一、打造“节省文化”
对于企业来说，文化是指根深蒂固的行为习惯，企业应该把“节省”打造为根深蒂固的行为文化。

1.向打造“节省文化”的公司学习
榜样的力量是无穷的，企业应该多向打造“节省文化”的公司学习。

尤其是在世界500强企业中，节省发挥了重要的作用。

【案例】
沃尔玛
沃尔玛超市几乎可以天天平价，凭借的就是“节省”二字，尤其是在细节方面，他们的要求更高。

第一，沃尔玛的员工每喝一杯咖啡，就要向储蓄罐中投入10美分。

第二，曾经有一个员工把打完包装以后剩下的半张纸和半截绳子随手扔掉了，老板经过这里，看到了这一幕，就语重心长地告诉该员工：“刚才卖给客户的那些
商品，企业最终赚到的也就是半张纸和半截绳子的利润，不应该随便丢弃。

”
第三，沃尔玛的纸张不能随便打印，只有对外的行文和对内的重要文件才能用新纸张，其余文件的纸张都要双面打印。

第四，在销售旺季的时候，店长有时都要从事店员的工作，这样就降低了人工成本。

第五，沃尔玛的人员出差，除个别情况，都只住标准间，节省差旅费。

第六，沃尔玛的外国专家来中国开店，只要开业完成，马上就走，绝不浪费时间和金钱。

捷兰航空
美国捷兰航空公司在降低成本方面做得非常不错。

美国发生9·11事件以后，几乎所有的航空公司都在亏损，只有西南航空公司和捷兰航空公司还能盈利，而捷
兰航空比西南航空盈利得多，关键就在于降低服务成本。

降低服务成本指没有必要
的服务成本就不发生了，不等于降低服务质量。

百安居
百安居是世界500强企业之一，之所以能够取得这样的成就，节省发挥了很大的作用。

例如，在华北区总经理的办公室中，他的座椅是没有扶手的，完全是为了
坐下的需要，没有任何休闲作用。

此外，总经理使用的笔不是价格昂贵的金笔，而
是价格1.5元的签字笔。

公司运营和家庭过日子很相近，不但要会赚钱，还要学会省钱。

2.企业领导人以身作则
对于企业来说，节省要从“一把手”做起，“一把手”要以身作则，成为“二把手”的榜样。

【案例】
“小气”的比尔·盖茨
有一次，比尔·盖茨去希尔顿开会，停车时发现普通车位已经快要停满了，司机建议去贵宾车位停车，可是比尔•盖茨坚持把车停在普通车位，并且表示，多花
停车费是一件浪费的事情。

除此之外，比尔·盖茨坐飞机一般都会选择经济舱，并
且只吃飞机上最普通的餐饮。

比尔·盖茨的做法体现了企业家的境界——赚钱永远是为了别人。

【案例】
宜家
宜家家居的老板是瑞典的首富，他的节俭已经达到了一种非常高的程度。

他到公司吃饭都是自己掏钱，给全体员工树立了典范：不能随便免费吃饭。

而且他还偶尔乘坐公交车，一个人出差时，也只坐经济舱。

无论企业的规模有多大，都没有理由铺张浪费。

强调节省文化要从“一把手”做起，尤其是要从各级的“一把手”做起，只靠企业老板一个人努力是远远不够的。

3.全员关注节省
所谓全员关注节省，是指上到总经理，下到基层员工，都要关注节省。

企业在招聘时，也要尽量招聘有成本意识的员工。

【案例】
谁的费用谁承担
一个财务专业的大学生到一家企业应聘，笔试的成绩不太好，在面试结束后请求面试官，无论是否录取，都要电话通知自己，并且递给面试官一元钱，说：“这
是市内电话的费用，通知我被录取是您工作分内的事，费用应该由公司承担；但通
知我没被录取就是您工作之外的事，这笔费用应该由我承担。

”面试官觉得这个财
务专业的大学生具有很强的成本意识，符合企业的用人要求，于是当场宣布录取。

小细节，高品质
有一家外企招聘主管时，在招聘会议室的门口地上扔了一张纸，前面几个应聘者都没有留意到这张纸，第六个应聘者看到以后，弯腰捡了起来，仔细看了看，发
现这张纸还能继续使用，就放在了桌子上。

面试官握着这个人的手，当场宣布录用。

“奇怪”的员工
有一家公司的一个员工很“怪”：他从来不用公司的一次性杯子和饭盒，总是自备水杯和饭盒；用到公司的纸张时，他从来都是两面利用；每天下班时，他都是
最后一个离开，并把公司所有电源关掉。

其他员工看不下去，把这种情况反映给总经理，总经理找这个员工谈话，他说：“我作为公司的一个员工，应该把公司当作自己的家。

”第二年，这个人被提拔为
公司的副总经理，并把这些其他人看起来“怪异”的行为写到了公司的行为准则中。

这些案例的启发就是：作为公司管理者，在选拔人才时要选择有节俭意识的人；作为给老板打工的人，心态要放正，不要以为公司资产是老板一个人的，与自己无关。

要点提示
打造“节省文化”的方法：
①向打造“节省文化”的公司学习；
②企业领导人以身作则；
③全员关注节省；
④优化成本；
⑤养成节省的好习惯。

4.优化成本
企业成本优化
企业在做事情的时候，一定要谨记“成本优化”四个字。

【案例】
煮鸡蛋
中国人在煮鸡蛋时，总是在一口大锅中加满水，然后随意放入几个鸡蛋，这样既浪费水，又浪费燃料；而日本人在买鸡蛋时，包装中会有说明书，明确告诉消费
者应该用多大的容器、用多少水、大概需要煮多长时间，这样能节省水和燃料。

日本人煮鸡蛋的做法就体现了成本优化的基本思想，而犹太人却将这方面做到了极致。

【案例】
到底谁聪明
一个犹太人去美国的一家银行贷款，贷款金额只有一美元，按照规定，即使是一美元的贷款，也需要抵押，犹太人于是拿出二十万债券和三十万国债做抵押。

银
行工作人员问犹太人为什么要这么做，犹太人解释到：“我如果将这五十万的资产
存放在保险柜中，租保险柜的成本太高了，而将其作为抵押放在银行只要六美分，这样安全又便宜。

”
做同样一件事，企业要花最少的钱、用最小的代价来完成目标，这才是聪明的做法。

个人成本优化
【案例】
耍小聪明吃大亏
一个员工带着公司分配的昂贵的电脑去见客户，正好赶上刚刚下过雨，路上都是积水，只能趟水过去，他脱掉花了几百块钱新买的鞋子，一只手托着鞋子，另一
只手托着电脑走路。

突然脚下一滑，需要腾空一只手来保持平衡，这时，他放弃了
公司的电脑，选择了自己的鞋子。

最后电脑因为进水而损坏，在报修的时候虽然说
了谎，但还是被领导识破，最终被辞退了。

有些人在面临公司利益与自身利益的冲突时，即使公司利益是个人利益的10倍，甚至是20倍，他也会选择放弃公司利益，维护自己的利益，这种做法是很不合适的。

个人也要有成本优化意识，当公司利益与个人利益发生冲突的时候，要牺牲自己的小利益，保护公司的大利益。

5.养成节省的好习惯
习惯的力量是巨大的，企业打造“节省文化”不能三天打鱼、两天晒网，要将节省进行到底，最终才能形成“节省文化”。

二、企业运作与规模相适应
企业运作要与其规模相适应，大企业与小企业的运营方法是不同的，如果做法违背企业规模，就会造成浪费。

大企业和小企业都要提高警惕，不要在运营过程中出现通病。

1.大企业运作的通病
企业规模发展起来后有很多好处，如比小企业更有竞争力、形成规模效应等，但正是因为规模较大，也容易得一些“通病”。

肥胖病：机构庞大、部门林立
有些企业机构庞大，部门林立，公司层级特别多，这会导致成本增加。

有些企业的销售额过百亿，但总部才有十几个员工；而有些企业只有十几个亿的销售额，总部却有几十个员工，企业利润直接被高成本拉低了。

所以说，企业如不解决“肥胖病”，而是通过其他方法节省，只会事倍功半。

企业老板可以首先审视企业架构图，从架构图上下工夫，找出多余的部门和人员，大力精简机构。

迟钝症：职责不清、信息不畅
有些企业规模庞大，部门之间的职责无法分清，就出现了“真空地带”。

企业如果能把这些部门都融合到一起，就不会有这种现象发生了。

例如，有个小公司，一年只有几个亿的销售额，但总部就有几十个人，共分为11个办公室，也有人建议该公司老板“精兵简政”，总部只留三到四个人，但是该公司老板认为，为了企业长远的发展，现在就要储备人才，以备公司将来扩大规模时使用。

这个老板总是想“养兵千日，用兵一时”，但事实上，这些“兵”，从来没用过。

失调症：矛盾增多、协调困难
企业如果职责不清，还会导致矛盾增加，协调起来就会很困难。

有些员工会去领导面前说其他员工的坏话，领导把精力放在这些事情上面，自然就没有时间好好管理公司。

身为老板，应该把主要精力用于增加企业经济效益，而不是协调人际关系。

僵化症：安于现状、墨守成规
公司规模大不代表管理效益好，也不代表管理水平高，所以不能安于现状、墨守成规。

例如，某公司的老板认为需要培训的员工都是“残次品”，因此明确规定不能随便培训新员工，更没有建立培训部门，这个观念直接束缚了公司的发展，公司连续多年销售额不佳，员工跳槽率居高不下。

有一年，这家公司出现了亏损，辞退了很多高管人员，为了扭转局势，
老板聘请了一些港澳台及英国的精英，但这些精英工作了不到两个月也离开了。

所以说，身为企业老板，一定要坚持学习，与时俱进，这样才能带领公司向前发展。

发高烧：盲目自大、语惊四座
有些企业的老板总是盲目自大，口出狂言，意图通过这种方法满足自己的私欲，这也是不合适的。

2.小企业运作的误区
小企业要避免以下几种误区：
多元
有些小企业会同时开展多项业务，从避免风险的角度来说，这样做有一定道理，但是把资源和资金都分散开本身就是一种风险。

因此，当企业规模较小、资金和资源有限时，应该集中精力做好一件事，尽量不要搞多元化。

集团
有些企业的规模很小，刚刚成立了几家分公司，就急着成立集团或者总公司，这样做势必会增加企业的成本。

这些企业的管理者应该明白一点，企业赚钱需要“务实”两个字，做好自己该做的事情。

复杂
有些小公司做事复杂、关系复杂、业务复杂，成本当然会增加。

企业做业务一定要简单。

有人问“股神”巴菲特买什么样的股票赚钱，巴菲特说：“业务越简单的股票，我越喜欢。

尽管业务简单，我也要了解它。

”企业要以经济利益为中心，以客户利益最大化为中心，而有些老板偏偏喜欢把事情弄得复杂，这也是小企业存在的误区之一。

分权
对于规模很小的企业来说，没有必要把权力层层下放，否则就会导致资源浪费。

例如，在一些小企业中，一个总经理就能管理好整个公司，这时就没有必要再聘请一个职业经理人。

精英
有些小企业的老板喜欢招聘跨国人才，或者世界500强的人才，这种想法可以理解。

但是精英不一定适合小企业，精英是有利于公司未来发展的，能够给公司带来直接经济效益的员工，与学历、职称没有关系。

小企业招聘精英，一定会增加人力成本。

退一步说，有些人在其他企业可能是精英，但是换一个环境后，就未必还是精英了。

企业以高薪聘请人才，对人才的期望自然很高，但是无论多有本事的人，做事都不一定会立竿见影，而有些老板见精英工作三个月都没有做出业绩，就失去了耐心，甚至解除合同。

当神请进公司，当庸才踢出公司，这是一些小企业老板对精英错误理解造成的后果。

单传
如果在一家企业中，总经理下面只设一个总监，总监下面又只设一个经理，经理下面又只安排一个干事，这就变成了“四代单传”。

本来一个人就能做的事情，变成了四个人来做，势必会增加成本。

这种现象在个别国企中比较突出。

专业
小企业的专业分工不需太细。

以财务工作为例，如果分工太细，财务人员的数量一定会很庞大，无形中提高了企业成本。

对于应届毕业生来说，如想从事财务工作，最好不要一步到位进入大企业，应从小企业开始锻炼；即使进入大企业，也要到基层去锻炼，一专多能。

3.规模经济与规模不经济
小企业由于规模较小，没有规模效益，大企业则一定有规模效益。

但是大企业经营也要有一个“度”，如果超过这个“度”，就容易得大企业病，就会增加成本，规模就不经济了。

4.人才与企业规模匹配
人员素质要和企业相匹配，也就是说，企业规模扩大后，高管人员和全体员工的素质也要有大幅度提高，否则企业很快就会走下坡路。

企业如果用人不当，就会导致花了钱，却没有做成事。

优秀人才与企业规模大小不完全成正比
小企业和大企业衡量人才的标准是不一样的，所以不能用一个标准来衡量人才。

中小企业的人才标准是一专多能、务实、有一定的忠诚度。

企业规模大，不代表人才一定优秀
企业规模大，不代表人才就一定优秀。

企业不同层次都要有不同的人才，人才要和企业规模相匹配，否则就会出现问题。

企业规模小时要为以后培养人才
企业都是由小做大的，所以企业应该在规模较小的时候就开始培养人才，让员工具备大企业人才的相关素质。

正常情况下，一个人管理七八个人是没有问题的，在有些中小企业中，一个人只管理三四个人，这样做虽然花了一些钱，增加了成本，但是却为公司储备了大量的潜在人才。

人才划分的两个维度
评价人才时应该从能力和态度两个维度出发。

能力好、态度好的人是“人财”，这是企业真正需要的；能力强、态度差的人是“人材”，企业要在态度方面对他们进行培养，同时给他们有效的激励；态度好、能力差的人是“人才”，企业要在能力方面对他们进行培养；能力差、态度差的人是“人裁”，这样的人甚至无法培养。

企业应该把“人材”和“人才”变成“人财”。

三、成本控制要基于企业长远发展
1.成本控制的原则
全面原则
成本控制的全面原则包括全员控制、全过程控制、全方位控制。

效益原则
成本控制要注意效益原则。

例如，降低成本的过程也会发生成本，如果企业降低100万成本的同时却发生了200万的成本，这样做就没有必要了。

责任落实原则
企业要想控制成本，如果责任不能落实到人，一切都是徒劳。

尤其在民营企业，很多人认为责任就是老板一个人的，这是错误的想法。

企业要落实经济责任制，对目标进行层层分解，千斤重担人人挑，人人肩上有指标，这对控制成本是很有必要的。

奖励原则
如果一个人在成本控制方面发挥了重要作用，给公司带来了经济效益，就应该得到公司的奖励。

对于公司的基层人员，企业可以进行物质奖励，而对于高管人员，企业可以进行精神奖励和未来发展方面的奖励。

【案例】
巧用方法妙搬书
英国大不列颠图书馆年久失修，政府建了一个新的图书馆。

新馆建成后，管理者发现把大量图书从旧馆搬运到新馆会花费一笔很大的费用，于是召开了全体人员
会议，商量降低成本的方法，并承诺一旦采纳建议，将奖励献计的员工1000英镑。

一个工作人员建议在《泰晤士报》上做广告，告诉人们大不列颠图书馆将要搬迁，现在借阅图书可以降低押金、延长还书日期，但是阅读完毕后要将图书送还新
馆，巧妙地利用市民参与搬书活动。

管理者听了以后觉得这是一个很好的办法，就
欣然采纳了。

例外管理原则
所谓例外管理原则，是指领导要做下属不能做的事情和下属无法做的事情。

例外管理原则有一个前提，就是各级人员都做自己份内的事，不做自己份外的事，只有这样才能保证遇到突发事件时，上级可以越级管理。

对于企业领导而言，则要善于整章建制。

不建立制度的领导不是好领导，因为这样的领导只是发挥了自己的才能，却没有为公司培养后续人才。

2.成本控制的程序
成本控制需要遵循下列程序：
制定目标
成本控制的第一步是制定目标，如果没有目标，成本控制就失去了方向。

分解目标
企业有了目标以后，就要把目标层层分解到每个人，直到不能继续分解为止，建立起责任体系，避免出现“三个和尚没水喝”的情况。

分析差异
企业要用现实与目标进行对比，找到两者之间的差异，这个差异就是正在面临的问题。

企业要对问题进行分析，找出解决的方法。

比如，企业完成了销售额，却没有完成利润，通过分析发现是成本导致了这个问题，然后就可以进一步分析是哪些原因导致成本太高，进而采取果断的措施和决策解决这个问题。

兑现奖惩
企业要兑现奖惩，表扬好的，处罚差的。

这样可以体现老板的诚信，如果老板不讲究诚信，公司的品牌也就难以保障了。

3.成本管理的三个阶段
初级：被动核算
有些企业没有成本控制和成本管理，只有成本核算。

成本核算对企业很重要，核算的结果直接影响销售决策，成本核算有误会误导决策，企业要想避免出现这个问题，就需要老板真正地关心财务。

【案例】
小数据隐含的大成本
美国石油大亨洛克菲勒非常注重财务管理。

有一次，他甚至亲自给一个炼油厂的厂长打电话核对财务数据，原因是那个炼油厂的石油每加仑卖到19.849元，而
炼油的成本却是19.8492元（比单价高出0.0002美元），细心的洛克菲勒发现了
这0.0002美元的差异。

无独有偶，洛克菲勒还通过数据发现一个炼油厂缺失了680
个油桶塞子。

企业老板要关心数据，因为数据背后都是钱，老板说自己不懂财务是推卸责任的表现。

企业财务核算数据要准确，才能真正地为成本控制提供决策信息。

中级：设定目标和纠偏
在这个阶段，企业要结合未来的发展设定预算目标，只要成本超出预算，就要追查原因。

每天都进行纠偏，这样才能控制住成本。

高级：战略成本
战略成本的观念。

企业要节省成本，但也要有长远的战略目光，这需要企业具有战略成本的观念。

公司降低成本的措施必须与公司的战略结合在一起，而且要取得竞争优势，此时在行业中付出的代价都是战略成本。

所以说，战略成本是成本控制的高级层面。

战略成本的特点。

第一，竞争性。

战略成本要与竞争有关，如果企业投入了战略成本，却没有取得竞争优势，那么战略成本就失去了意义。

第二，整体性。

企业的成本应该由内部延伸到外部，从上游供应商一直到下游客户，形成一个价值链，整个价值链共同降低成本。

第三，预防性。

对于企业来说，必要的成本一定要发生，不必要的成本最好不发生，企业要想做到这一点，需要谨记“成本避免”四个字。

例如，如今有些企业提出了“零库存”观念，真正做到零库存就一定会降低甚至避免一些库存成本；还有些公司提出了“零管理层”，即减少管理层次，加大管理幅度，增强公司制度，进行自我管理，这样可以避免管理成本；还有企业提出了“零失误”，提高决策的成功率，可以避免决策成本。

当然，后两点很难做到。

战略成本的内容。

第一，创新成本。

创新成本是指一个企业为了创新而发生的成本。

企业的产品有了创新，就有了竞争优势。

第二，先机成本。

曾经有很多人为比尔·盖茨的退学感到惋惜，可是，如果他当初没有抓住这个先机，如今绝不可能成为首富。

可见衡量一个人是不是有用的人才，不能用读书多
少，而应该以他对社会的贡献衡量。

如今有些老板的学历不一定很高，但是经过多年在商场中的摸爬滚打，成长为非常成功的老板，就是因为抓住了先机。

第三，客户成本。

客户成本是指企业在客户身上花的钱。

少数几个客户不一定是上帝，但无数个客户一定是上帝。

【案例】
得民心者得市场
1970年，福特汽车公司发现汽车后座上的汽缸碰撞会产生危险，应该召回汽车，但福特公司觉得发生这种事情的概率很小，即使发生不幸，福特汽车赔偿给受
害人的费用也远小于汽车召回的成本，于是没有采取任何措施。

一年以后果然发生
了事故，福特公司在后来的十几年都没能走出阴影，为此受到了重创。

1989年，丰田公司研究发现，当时最畅销的一款汽车的逃难系统有微小的毛病，于是召回了八千多辆汽车，支付了很大一笔成本，但这种对客户负责的态度得
到了人们的认可，人们纷纷选择购买丰田汽车，丰田的销量一度超过奔驰和宝马。

由此可见，企业在上帝身上花钱，上帝就给回报；不在上帝身上花钱，上帝就会给企业“戴眼罩”。

第四，学习成本。

学习是非常重要的事情，企业老板一定要学习与公司业务管理有关的知识。

而且不能只学习自己的专业知识，不能财务人员只懂财务，销售人员只懂销售，而应该一专多能。

真正优秀的财务人员应该能把财务管理的内容应用到生产中，以降低生产成本、保证质量；应用到采购中，降低采购成本；应用到销售中，通过成本刺激销售量的增长，等等。