高职院校二级管理模式下人力资源状况研究

2．聘用制改革不彻底。自国家有关高校改革文件颁发以来，许多高职院校陆续进行聘任制改革，但从改革实践看，成效并不明显。其一是变“身份管理”为“岗位管理”问题。岗位管理必须是包括设置岗位、岗位聘任、岗位考核、优化岗位四个相互衔接和互动影响的环节。其二是未聘人员安置问题。高校人员自我消化的能力差，高校和社会之间又缺乏人才互聘和流动的渠道和办法。其三是薪酬分配上不合理的现象仍然存在。其四是人才评价和绩效考评机制不配套。目前，我国高职教师职称评定尚无政策，其标准是比照普通高校教师，过分强调科研论文的数量与质量，加之人事部门的外语及计算机考试、专业水平能力测试等几道“关卡”。
4.注重培养教职工的团队精神，建设系部文化，增加凝聚力。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》指出:“要促进高校、科研院所、企业科技教育资源共享，推动高校创新组织模式，培育跨学科、跨领域的科研与教学相结合的团队。”高职院校教师的团队精神是高职院校教师为完成共同的目标，在教育教学活动过程中形成的团结协作的意愿和作风。它是教师共同理想、愿望、信念和价值观的集中体现,是教师团队长期积沉、凝聚和升华而成的集体魂魄和文化内核。重视构建教师团队,加强教师合作意识的培养,是重塑教师团队精神的一条有效途径。它可以增强教师的团体意识,把教师的个人力量整体搭配起来,使有限的师资优化整合,形成1+12的合力,充分发挥教师团队协同作战的优势,把学校、教师团队和教师个人的发展融为一体。这样,在提高教育教学质量的同时,既促进教师个人的成长,也促进学生的全面健康发展,最终促进学校可持续发展。
一、高职院校人力资源现状
随着科技水平的不断提高，使得市场化的竞争异常激烈，社会中各种形式的组织单位都在绞尽脑汁对自身进行改革，以适应瞬息万变的市场。领导者们更是通过各种方式争夺经济资源、物质资源、信息资源，但是归根结底，被经济学家称为第一资源的人力资源始终是争夺的焦点。据世界银行统计，世界财富的64%由人力资本构成，而发达国家更是达到75%以上，由此可见，人力资源是多么重要一种财富源泉。那么，在高职院校中，人力资源状况如何呢？
3.建立科学合理的监督和考评体系。由于系部师资管理权限的扩大，学院应在师资引进、教师国内外培训、职称晋升、津贴分配、专业带头人、学术带头人的确立等等方面构建一套师资管理的院系两级监督约束机制，让学院、各个系部、教职工参与到监督机制中来，形成学院对系部、系与系之间、教职工对系部的立体监督体系。在监督体制的约束下，使下放到系部的师资管理权力用好、用对，保证师资队伍建设踏入正常、健康、高效的轨道。在系部人力资源管理中，目标管理需要通过调节和控制，促使管理活动向规定的目标发展。建立行之有效的系部目标责任制评价机制是实施调控的重要手段。要真正实现“公开、公平、公正”的评价，必须注意做到评价行为规范有度，完善评价的程序，建立评价的客观标准，制度化地对系部师资进行评价。其中制定合理、可操作的评价指标体系是关键。学校在设计评价体系时要考虑到评价指标与系部的工作目标相结合、定量评价与定性评价相结合、绝对评价与相对评价相结合、全面评价与部门工作相结合等原则。系部内部也要根据实际情况和学科特点制定详细的个人各类量化评价体系，以调整个人目标与系部整体目际的关系，解决个人目标之间的矛盾，展开平等竞争，调动每个人的积极性，促进相互间的合作。
3．考核机制滞后，造成人力资源浪费。在各高职学院的管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了教职工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。
4．管理体制与管理方法存在的问题。由于党政部门与事业单位的关系到目前为止仍然未能从根本上得到理清，很多事业单位在目前仍是党政部门的附属物，因此，许多高职学院目前在本质上仍是在参照党政部门的管理体制在进行管理，导致学院出现机构臃肿、人员超编、职责不清、人浮于事等诸多现象。加上由于国家包揽过多、管理过死，高职学院在人力资源管理上仍缺乏足够的自主权，如对学院的领导干部仍然实行委任制，即由上级主管部门委任。
高等职业技术教育，是改革开放以来在我国迅速发展的一种高等教育类型，但是随着办学目标与任务的变化，在观念上、在组织形式上、在管理制度上都还存在着一些与高职学院办学模式不相适应的成分。
1．人才培养机制不到位。一是重使用轻培养。不少院校明确表示，现在要的就是拿过来就能用的人才，至于教职工培养、培训，不仅耽误时间还要投入资金。甚至担心投入资金培训后，弄不好人员还要跳槽。二是重学历提高轻业务能力的开拓。为了迎接评估和提升社会形象，许多院校要求教师达到规定的学历，至于采取何种形式拿到学历，或者是拿到学历后实际水平是否提高，则考虑得较少。
根据不同学者研究的出发点不同，二级管理被赋予了不同的含义。研究高职院校二级管理的学者方飞虎认为，院系二级管理指高职院校在院系二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责的需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式。系部在学院总体目标、原则的指导下，拥有足够的权力和利益，使其成为一个充满活力、相对独立的办学实体。王玉宝认为，实行院、系二级管理体制就是要构建学院宏观管理、职能部门分工协调，系部自主办学的管理体制，拉近学校办学资源与教学科研第一线的距离，充分调动系部对教学资源配置的积极性、主动性和创造性，实现学院管理重心的下移，形成系部自我发展的新办学模式。杨萍认为，学校推行院、系二级管理，就是通过调整学院与系部及职能部门之间的责权利关系，进一步确立以系部管理为主体的管理模式，激活和调动系部管理的积极性、主动性和创造性，从而有效地提高教育教学质量和办学效益，真正实现学校管理重心的下移。以上学者的分析我们可以认为，关于二级管理的理解具有如下几重含义：
2．系部管理权限的扩大，弱化了师资队伍建设的力度。院系二级管理体制的实行，势必对系部的管理提出了更高的要求，与此同时也加大了系部管理的权限，在人权、事权、财权等方面扩大了系部的权利。由于系部权限的扩大，一方面系部在实际管理中大到人才培养、专业建设、系部规划与发展、招生就业，小到具体教学运行、教学检查、实验实习室管理等等大小事务需系部自行消化、处理；另一方面管理事务的增多，管理者除了要做好日常的行政工作、学生管理工作，还必须担任一定量的教学科研工作，分散了管理者精力，管理人员疲于应付，从而弱化了系部师资队伍建设的力度，使得本来成为人才培养重中之重的管理工作，却不能全力以赴。
二、高职院校二级管理的意义
高职院校只有变革内部管理体制和运行机制，建立并有效实施二级管理体制，转变学院管理职能和角色，降低管理重心，充分调动系部办学的创造性和主动性，发挥系部在教学、科研、社会服务方面的作用和管理功能，才能真正提高高职院校的管理效能和人才培养质量。
二级管理是一个在实践过程中内涵不断丰富和发展的概念。相关界定主要是从现代管理学和高等教育学理论的学科视角出发的。依据高等学校组织机构实际，高校二级管理中二级通常是校-学院或者是校-系这二级，学校作为事业单位法人，独立承担责任，对政府教育行政部门负责。院（系）是学校的下属办学单位，接受学校党委和行政的领导，对学校负责，按照学校授予的职权履行职能。校党政部门、直属单位遵照学校的统一部署和计划，依职权对院（系）的相应工作履行管理、协调、指导和服务职能，学校属于校一级管理，学校与院（系）间的关系构成高校管理中的二级。高职院校二级管理中的二级主要指学校与系部。
3．外聘教师管理的突出问题。外聘教师在有效节约教学成本、缓解师资力量不足的同时，也带来一些问题，主要表现为：一是流动性大。外聘教师由于毕业或工作变动而不能继续承担教学任务，这就使得外聘教师缺乏稳定性；另外，当前高职院校普遍是与外聘教师一个学期签一次聘用合同，到下一学期又重新聘用，从客观上也造成外聘教师的流动。二是教学水平良莠不齐。有的外聘教师由于缺乏教学经验，上课只能照本宣科；有的虽然有教学经验，但知识结构老化，或者说相对过时，不能很好地把最新的技术知识传授给学生；还有的不认真备课，不认真批改作业，只是为了混课时，拿报酬，缺乏敬业精神。三是纪律性差，不遵守校纪教规。有的外聘教师在本职工作与教学任务发生冲突时，私自停课、调课，或者迟到、早退现象严重，不按照教学规范要求履行相关手续。
其次，二级管理是一种典型的职能分工组织形式，在这种组织形式下，二级管理模式问题实际上也是学校的校、系组织管理活动的分工结构、机构设置、权限划分和有关的制度规范等问题。二级管理的核心是形成校、系二级管理层次，本质上是纵向分权的一种管理模式。在此模式下，系部重点进行课程建设、科研活动等并享有相应的权利和利益，而学校承担宏观调控职责，并根据改革和发展形势的需要，及时调整学校与系部之间的责、权、利关系，使系部通过相对独立的自主办学，学科的整合和发展，激活内部办学活力，有效地提高教学质量和办学效益，从而提高学校的整体办学水平和质量。
四、二级管理模式下人力资源管理改革研究思路
二级管理模式需要Байду номын сангаас出系部实体办学的主体地位，围绕专业建设与教学团队建设，在人员管理、收入分配等方面向系部下放权力，具体到人力资源管理方面可以表现为以下方面：
1.人员管理权责下放到系部，加大系部用人自主权。每年由学院根据师生比定编，系部决定人选；教师的科研由教研室组织，教师的个人发展由系部统筹管理规划。学院要进一步解放思想，转变观念，明确院系二级管理部门在师资管理方面的职责、权限，并以文件的形式做出明确规定，从而明晰院、系两级师资管理职责；同时将学院的师资管理的重心逐步下移，变直接领导为目标管理，变管理中心为决策中心，加强师资队伍建设的宏观指导和管理，扩大系部的师资建设自主权，增强系部的师资队伍建设和管理的主人翁意识。例如，对专业带头人与教研室主任的聘任，其权限应下放到系部。因为对这类人员的选拔，系部更熟悉基本情况，更熟悉相关人员的专业能力、工作能力以及个性。此外，由于系部工作的日益繁重，仅靠一个教学秘书有时根本忙不过来，因此在不违背劳动合同法的基础上，对内部人员进行调剂，抽调课时少的教师到系办帮忙、助勤，以减轻系部工作人员的压力，对于更好地开展系部各项工作是有益的。
2.制定工作任务和岗位职责，实行多劳多酬。由系部制定不同级别教师的教学、科研、学生管理、校企合作、行政事务等工作任务和岗位职责，可以采取“低职高聘，高职低聘”的方式，并且，在不突破工资总额的情况下，实行多劳多酬。由于不同系部的专业领域、建系历史及规模的差距较大，因此在人员安排、工作任务要求等方面存在较大差异，不可能用单一的标准进行要求，因此在二级管理的模式下，由系部制定不同级别教师的教学、科研、学生管理、校企合作、行政事务等工作任务和岗位职责等，则更为合理。此外，在二级管理中，工资总额的包干将人员的工资总额承包到系部，系部保证工资总额不超标。其好处在于系部可以实行评聘分工，将高职低聘所节余的费用，用在低职高聘人员上。在不突破工资总额的情况下，进行二次分配，以产生好的激励效果。