集团管控子体系及管控机制设计
集团母子公司管控体系设计思路及要点
集团母子公司管控体系设计思路及要点进入新世纪以来，为迎接全球化挑战，许多企业利用各级政府支持地方经济发展的政策机会，在主业取得一定市场优势基础上，开始尝试多元化经营，通过联合、兼并、重组等形式组成集团公司，希望以企业规模（做大）取得市场竞争优势。
多元化产业以股权关系为纽带，行业跨度大，使得集团公司在管理上面临比中小企业更加复杂的局面：许多集团公司（如健力宝、巨人等）由于未能及时调整企业战略和进行必要的组织变革，集团总部只是进行粗放式的集分权管理，不仅未能有效发挥集团规模经营优势，反而被众多组织管理问题所牵制，甚至影响到传统主业的竞争优势和集团的整体持续发展。
因此，如何选择符合集团公司发展的组织结构，优化公司治理结构和业务组合；如何构建合理的管理控制系统，确保集团公司管理职能有效发挥；如何处理好集团公司与下属单元的集分权关系，做到有效授权、权责清晰，这些都是集团公司在进行经营战略转型时决策层需要重点考虑的问题。
而这一系列问题解决都最终归结于对集团公司母子公司管控体系的有效设计上。
一、集团公司管控问题的由来从集团管控内在驱动因素来看，母子公司管控体系设计主要解决以下三大问题：（一）如何实现稳定的经营。
在集团公司经营过程中，经常会面临跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何确保集团公司对重大事项决策权和有关工作知情权，保证集团公司各职能部门对各子公司行使有效管理和监控，这些都是实现集团公司经营稳定的必要手段。
（二）如何提高效率和速度。
随着集团公司规模的不断扩大，业务拓展带来了集团组织层级纵向加深和横向拓宽，组织边界更加模糊化，组织运作效率进一步降低。
优化组织架构、完善管理流程、明确管控职责成为集团管控需要重点解决的课题。
（三）如何保持企业核心竞争力。
这是集团公司母子公司管控所要达到的最终目的，主要体现在集团公司如何实现各产业间协同，做到资源有效配置，保持企业核心竞争优势和创造、传递客户价值，如何为集团公司持续发展提供动力源泉等。
国企股份公司集团管控之子公司管理制度(2024年版)
国企股份公司集团管控之子公司管理制度第一章总则第一条为加强公司对子公司的管理，建立有效的管控机制，促进子公司规范运作、有序健康发展，提高公司整体运作效率和抗风险能力，切实维护公司和股东的合法利益。
根据《中华人民共和国公司法》等法律、法规、规范性文件及《公司章程》的相关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本制度所称子公司是指公司根据战略规划，为提高公司核心竞争力和持续经营能力而依法设立、投资的、具有独立法人主体资格的公司，包括全资子公司、控股子公司和参股公司。
其中：1.全资子公司是指公司独资设立的，且持股比例为100%的公司。
2.控股子公司是指公司与其他法人或自然人共同出资设立的，公司持股比例为50%（不含本数，下同）以上，或者公司持股比例虽未达到50%以上但能够决定其董事会半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。
3.参股公司是指公司持股比例未达到50%以上且不具备实际控制权的公司。
第三条本制度适用于公司之全资、控股子公司及通过全资或控股子公司间接设立的全资或控股的其他公司。
全资、控股子公司及其控制的其他公司应按照本制度的要求逐层建立对其子公司的有效管理，接受公司的监督，保证本制度的贯彻和执行。
公司对分公司和参股公司的管理参照本制度执行。
第四条公司依据对子公司的出资及认缴的股份，对子公司依法享有资产收益、参与重大决策和推荐或选派管理人员等权利。
公司根据法律法规和上市公司规范运作、风险管控的相关要求，对子公司进行统一管理。
第五条在公司的总体经营目标和统一管理框架下，子公司依据法律法规和《公司章程》的规定，自主经营，独立核算，合法有效地运作企业法人财产，同时应当执行公司的各项制度，并接受公司的监督管理。
第六条公司下属各业态管理公司、业态事业部、职能部门应依照本办法及相关内控制度，及时、有效地对子公司做好指导、监督、管理和服务工作。
由公司委派或推荐，在子公司担任董事、监事、高级管理人员职务的人员，负责本办法的有效执行。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
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风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
1209-集团管控模式及组织构架设计
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
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第3页
集团组织构架与管控模式报告
根据集团总部的管控模式选择，认为bb的集团总部的定 位为五大中心
战略管理中心 战略管理中心 资本运营中心 资本运营中心 财务监控中心 财务监控中心 资源管理中心 资源管理中心 经营协调中心 经营协调中心
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
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集团组织构架与管控模式报告
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
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第6页
集团组织构架与管控模式报告
项目直营化管理形式的利弊分析
优点 缺点
组织结构扁平，结构简单，上
部门工作内容单一，不利于培
下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展
养全面型复合型的经营管理人才
投资风险规避的灵活性降低 各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，
搭建未来业务发展的平台
有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益 ，项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多
• 四类基本控制手段 – – – – 人事控制 信息控制 考核控制 财务控制
07 某子集团母子公司管控体系设计方案(终稿)
财务导向 (财务管理控股)
控股类型
战略导向 (战略管理控股)
操作导向 (操作管理控股)
类型 目标
• 不区分业务领域的收益最 大化
• 红利/资金回收
• 企业的高质量
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍
集
团
部
服
门
务
• 所有企业战略和操作效果 最大化
• 操作控制、功能和业务领 域优化
20
XX子集团母子公司管控体系设计方案
战略型管理模式的优点和缺点
优点
• 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标 明确，可以实现子公司的激励
• 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方 向，有利于发挥总部优势
• 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能 力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张
展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 • 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
缺点
• 控制距离过长，信息反馈不顺畅 • 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 • 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 • 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
调整结构流程和管理体系 • 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 • 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进
5
XX子集团母子公司管控体系设计方案
目录
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
6
XX子集团母子公司管控体系设计方案
集团公司管控体系设计
第二十一页，共96页。
“抓死放乱”的管控悖论
• 一、“抓死放乱”的管控悖论
第二十二页，共96页。
“抓死放乱”的管控悖论
• 大中型国企从过去“困龙在野”到现在“龙出生 天”并不是那些连篇累牍、经验升华所鼓吹的 “垄断利益”、“环境驱动”、“高明战略”、“机制 创新”和“苦练内功”等等张牙舞爪的奇谈怪论 ，而是“集团化效应”与生俱来自然而然地“好 风凭借力，送我上青云”所致所成。
第三十二页，共96页。
盘根错节集团化
第三十三页，共96页。
盘根错节集团化
• 2．1集团对政府博弈 • 俗话说，“单箭易折，十箭难断"，企业只有
集团化做大才能做文章。企业集团对政府的 博弈动因，可以归结为以下三个基本方面： 谈判砝码、获取支持和控制收益。
第三十四页，共96页。
盘根错节集团化
第三十五页，共96页。
集团公司管控的战略思考
• 3、集团公司管控的战略思考
第十三页，共96页。
集团公司管控的战略思考
• 思考一： • 牵一发而动全身，占一隅而制全局。集团公司
管控并非象内审一样只是区区战术问题，找几 个马仔就可搞定的事，而是需要集团最高层、 最全面和最深度的战略思考。
第十四页，共96页。
集团公司管控的战略思考
• 另一种成因则是转换成本太高，转换风险太 大，成员企业不得不一切行动听指挥。
• 思考二： • 这种战略思考要求把握六项纲领，缺一不可、
漏一漏万：理解集团价值管理内核；洞察核心 业务系统；把握一体化管理过程；透视组织关 系；考量支持体系；准备变革管理。
第十五页，共96页。
集团公司管控的支柱
• 支柱一：管控服务。集团公司管控并不仅仅 只是集团对下属企业的刚性控制，也包涵集 团对下属企业柔性控制，亦即管控服务；
集团公司组织管控体系设计统一指挥分工协作
集团公司组织管控体系设计统一指挥分工协作在现代企业管理中，集团公司的组织管控体系设计是至关重要的。
一个高效的组织管控体系可以有效指导和管理公司的各项工作，保证各个部门之间的协作与配合，实现统一指挥分工协作的目标。
本文将从组织管控体系的设计、统一指挥和分工协作三个方面进行探讨。
一、组织管控体系的设计在集团公司中，组织管控体系的设计是建立一个高效、灵活和透明的管理机制，以确保各级部门和职能之间的有效沟通和协作。
这个体系可以从以下几个方面进行设计：1. 分工明确：集团公司可以根据各级部门的职责和特点，设计出合理的分工方案。
根据不同的业务和需求，将不同职能的部门进行划分，并明确各部门之间的职责边界。
2. 纵向管理：在组织管控体系的设计中，要确保公司的上下级关系清晰，各级管理者对下属的指导和监督能够顺畅进行。
这可以通过制定明确的管理制度和流程，以及建立有效的绩效考核机制来实现。
3. 横向协作：除了纵向管理，集团公司还需要注重各个职能部门之间的横向协作。
为此，可以设立联席会议、跨部门工作小组等机制，促进各个部门之间的信息共享和协调。
二、统一指挥统一指挥是组织管控体系中的重要环节。
它要求公司高层管理者具备较强的领导能力和指挥统筹能力，能够做出明智的决策并有效传达给下级。
在实践中，可以通过以下方式实现统一指挥：1. 领导者的角色明确：为了实现统一指挥，必须明确各个层级的领导者的具体职责和角色，确保他们拥有足够的权威与资源来统筹协调各个部门的工作。
2. 信息流畅：一个高效的统一指挥需要畅通的信息渠道。
为此，集团公司可以建立起快捷、透明的信息传递平台，确保信息能够及时准确地传达到每个部门和员工。
3. 决策权的下放：在统一指挥的过程中，领导者需要适时地将决策权下放给各级部门的负责人。
这样可以激发员工的积极性和创造力，使其更好地适应市场需求并做出相应的决策。
三、分工协作分工协作是组织管控体系中的另一个重要环节。
它要求各个部门相互配合，优势互补，以实现公司整体目标。
美的集团管控模式公司治理和组织架构
事业部型
客户型
客户类别非常重要 对不同客户有不同服务 客户谈判能力强
有利于从客户出发进行产品/服务组织 有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验
部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费
产品型
不同产品针对不同客户 产品开发和生命周期短 整合后规模经济不明显
事业部
分公司/运营部门
权利
独立法人 享有高度的战略和经营自主权
非独立法人，但对经营资产有明确的使用权 有较高的经营自主权但无很大的战略决策权
非独立法人 有限的经营自主权无战略决策权
义务
利润中心 提高净资产回报率为股东创造价值
利润中心 提高财务回报率和关键的战略性目标
一般是成本中心 提高产出（产量、质量等）
有一定的独立性 就运营层面的表现向总部负责
较少程度的独立性 就财务表现向总部负责
总部关注的价值
股东价值
企业价值
首要遵循业务操作标准
首要遵循管理标准
人员的设置
负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部 其他设置在业务单元
负责战略、法律和财务的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中心
负责重要运营的人员设置在总部和业务单元
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
集团化人力资源管控体系设计与优化
集团化人力资源管控体系设计与优化导读：集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的出现，也是管理升级的演变(具体如下图)。
由于企业发展规模的不断扩大，由单体公司向多体公司发展，所涉及的业务领域的不断扩张，跨行业经营，跨地域经营，公司逐渐向集团公司管理的转变。
在这个阶段，企业更强调的是统一和集中，多层次的组织结构，由集团制定统一的目标，逐级分解去落实，形成一个相对稳定的企业联合组织。
在集团管控这个阶段，各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了授权与分权相结合的领导体制。
“集团管控”的很多内容都已经纳入人力资源管控的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
但是进一步深究的话，就会发现不仅有人力资源职能的管控还有营销管理职能的管控、生产运营职能的管控、投资发展的管控等等。
今天我们先探讨人力资源管控的内容，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。
对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合。
那么人力资源管控包括哪些呢?1、战略规划通过对集团战略的梳理，制定集团人力资源战略规划，如关键人才选拔、薪酬管控、人才培养等，这是对集团战略实现具有决定性作用的人力资源管理内容。
因此，集团战略是否清晰直接决定着人力资源管控能否顺利实现。
集团财务管控系统总体架构方案
成本控制压力
随着业务规模不断扩大， 成本控制成为集团亟待解 决的问题。
项目目标与预期成果
构建统一财务管理平台
整合现有财务资源，建立统一、高效的财务 管理平台。
提高数据处理效率
优化财务处理流程，提高数据处理速度和准 确性。
强化资金监控与风险控制
建立完善的用户权限管理体系，对不同用户分配 不同的数据访问和操作权限。
采用强密码策略和多因素身份认证方式，确保用 户身份的安全性和可信度。
启用审计跟踪功能，记录用户对数据的访问和操 作行为，便于事后追溯和定责。
风险识别、评估和应对流程
建立专门的风险管理团队，负责 识别、评估和应对可能的数据安
全风险。
数据表设计
遵循数据库设计原则，合理划分数 据表结构，减少数据冗余和提高查 询效率。
索引优化
针对查询频繁且数据量较大的表， 建立合适的索引，提高数据检索速
度。
数据库备份与恢复
制定数据库备份策略，确保数据安 全，同时提供快速恢复机制。
接口规范与数据传输协议
接口规范
制定统一的接口规范，包括接口地址、请求方法、参数格 式、响应格式等，确保前后端数据交互的一致性。
提供结转损益、自动转账、对账和结 账等期末处理功能，确保账务处理的 完整性和连续性。
成本控制模块功能点
成本核算
支持多种成本核算方法，如 品种法、分批法、分步法等 ，满足企业不同成本核算需 求。
费用分配
提供制造费用、辅助生产费 用的分配和结转功能，确保 成本计算的准确性和合理性 。
成本分析
支持成本构成分析、成本差 异分析等多种成本分析方法 ，帮助企业深入了解成本情 况并优化成本控制。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。
一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。
以下是为集团名称制定的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。
总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。
2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。
每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。
3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。
一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。
二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。
2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。
适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。
3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。
适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。
集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。
例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。
一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。
集团管控体系的设计和运作
1,分权界面说 2,治理说 3,渐进说
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8
集团管控
五,对管控模式的错误理解—三分法
泛 管控 模式
财务 管控型 财务 管控型 战略 设计型
战略 管控型 战略 管控型
操作 管控型 操作 管控型
只是一个大的分类概念 原则性界定母公司与子公司之间管控界面 但,并不是一个管理具有操作意义体系 更不是一个集团可以进行输出和复制的实践集合
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集团管控
通过外派董事、专业委员会、职能部门作为专业顾问等方式，不仅加强了治理， 而且实现同步决策 集团董事会
提名委员会 战略与投资委员会 薪酬绩效委员会
审计委员会
集团部门
集团部门
集团部门
集团部门
子公司董事会
• 母公司作为大股东应派 出公司高管担任董事长， 并根据子公司的具体情 况，选派相关人员出任 董事 • 选派熟悉子公司行业的 人员参与董事会，便于 支持决策 • 根据子公司管理的薄弱 环节，选派相关人员参 与董事会，便于提高子 公司管理能力
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集团管控
管理
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集团管控
总部重新定位
总部定位
投融资中心 产业监控中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
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集团管控
集团管控体系的设计与运作
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10
集团管控
一,管控体系的设计
集团管控
治理
集团制度框架管控体系及流程建设方案
集团制度框架管控体系及流程建设方案下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
02
组织结构设计方案
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
组织结构形式简单，权利集中，责任 分明，命令统一，决策迅速。适用于 小型企业或简单生产机构。
矩阵型组织结构
以项目为中心，能迅速适应环境变化， 增强组织适应能力。但组织结构不稳 定，权利分散，需要良好的协调与沟 通能力。
借鉴之处
学习不同企业的管控模式 和组织结构优势，如矩阵 式组织结构、平台化组织 结构等。
应用建议
根据企业自身特点和业务 需求，选择适合的管控模 式和组织结构，并进行持 续优化。
05
总结与展望
总结集团管控模式及组织结构设计方案的核心要点
01 核心要点一
02 核心要点二
03 核心要点三
04 核心要点四
管控和组织结构的优化，
的治理结构，规范决策程
实现企业内各业务单元的 序，确保企业健康发展。
战略协同，提高整体竞争力。
加强风险控制。完善风险 管理体系，提高企业风险 防范和应对能力。
对未来集团管控模式及组织结构发展的展望
01
02
03
04
展望一
随着企业规模扩大和业 务多元化，集团管控模 式将更加灵活多样，以 适应市场变化和业务发 展需求。
职能型组织结构
分工明确，各职能部门在自己业务范 围内有权指挥下级，有利于发挥职能 机构的专业管理作用。Hale Waihona Puke 横向联系差， 权利分散，易产生矛盾。
事业部型组织结构
有利于调动各事业部的积极性，增强 企业的活力。但机构重复，管理人员 增多，不利于集中控制和统一指挥。
集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告
ⅹⅹ集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告————熊葆洁2012年5月28日前言本报告是在对ⅹⅹ集团各公司诊断调研基础之上，根据董事长对企业发展战略基础上，为明确集团发展战略规划及集团管控模式、集团总部组织结构而提出，目的在于：⏹理顺集团与各下属公司间的战略行动规划、战略资源管理和战略风险管理责任之间的关系；⏹完善集团总部功能，设计合理而有效的集团公司组织结构和管控模式；⏹明确集团总部对下属公司的主要管理责任；⏹为下阶段开展的集团及各下属公司的权责体系设计、职位优化、流程优化设计等工作奠定基础。
目录一、集团战略规划梳理二、集团公司组织设计三、集团管控模式设计四、集团对下属公司的主要权责划分五、下阶段工作计划建议详细内容一、集团战略规划梳理（一）集团战略框架1、基本战略：企业生存发展的根本原则“使命、愿景和核心价值观”。
2、经营战略：企业资源获取、产品开发、客户需求满足的主要方式。
3、竞争战略：企业战胜竞争对手获取、保持客户，塑造和使用竞争力的方式。
4、运营战略：保持产业链协同和价值链顺畅的关键性原则和策略。
5、管控战略：企业保持核心资源可经营、可发展的组织架构、管控体系和策略原则。
（二）集团基本战略：1、使命：⏹以质量为生命，以创新求发展。
⏹通过提供高品质、高附加值的产品和高质量的服务，为客户创造新的生活空间；⏹通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；⏹通过理性的经营、持续的增长，为企业创造新的赢利空间；⏹通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造舒适的生活空间。
2、远景：利用三至五年左右的时间，将云南ⅹⅹ集团发展成为在云南地区具有一定品牌知名度、年销售额超过二十亿元的集电力设备生产、销售、钢材贸易、仓储物流等为一体的多元化产业集团。
3、核心价值观：以人为本、创新为魂；用心做事、诚信为人。
（三）集团经营战略坚持本地化发展战略，充分引进外部先进资源，以电力设备生产为基础、钢模生产贸易为龙头，积极培育钢材衍生产品和仓储物流等新型产业，建立产业链协同优势，在为社会提供优质产品与服务的同时，实现跨越式发展。
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三,人力资源管控
1，母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理 2，外派人员管理与激励 3，接班人管理体系 4，学习型董事会 5，管理学院 6，发展型人力资源规划 7，制度输出与咨询 8，集团薪酬与绩效管理
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四,企业文化管控
• 1,集团企业文化的丰富化 • 2,子公司亚文化管理 • 3,安全文化,品质文化,奉献文化的升华
集团管控子体系及管控机制设计
白万纲 博士 华彩咨询
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白万纲 博士
华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团管控专家,工商管理博士 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。 华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管 控、集团公司战略等管理咨询服务
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二,集团管控的核心解决方案
•剩余索取权 •剩余控制权
治理
•宏观调控 •价值创造 •制度整合与输出
管理
控制
•理念控制 •事前控制 •事中控制 • •事后控制
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三,集团管控操作的错误在于
•集团无战略，沦为出资人 •总部控股化,总部服务化,空心化，文职化 •并购管理缺模式,整合不出一套制度 •跨行业,跨地域管控无力 •子公司自成一体,无法介入 •财务漏洞大,价值损耗多 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈
产 品 市 场 的 国 际 化
产 品 市 场 的 国 际 化
整 合 计 划 制 订 和 实 施
沟 通 方 式Байду номын сангаас
投 投 资 资 组 管 合 理
结 构 分 析 和 调 整
核 心 竞 和争 管力 理的 培 育 加 强
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二,集团管控的指挥与反馈体系的关系
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二,发展内在规律的探索 多元化,跨地域,跨模式,高速度
• 1，先形成一定规模—形成影响力 • 2, 再发展范围经济－影响力换综合实力 • 3，再进行规模经济－综合实力换发展
• 4，再回头发展范围经济－影响力换扩张
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一,管控能力需要系统,自觉的建设
集团管控能力
战略规划 的能力
设计激励 机制的能 力
推进国际 化的能力
整合的能力
投资管理 能力
核心竞争 力管理的 能力
行 业 发 展 和 预 测
竞 争 对 手 分 析
年 发 展 战 略
关 键 利 益 人 的 激 励
责 任 制 的 考 核
引 进 国 际 技 术 和 资 本
审计计算机信 息资料系统的 安全保障情况， 数据处理的精 确度以及评价 将来的适用性。
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子公司整改活动
• 总部根据管理审计小组发现的问题或有分子公司等提出的 问题结合各方面情况来提出议题，由分子公司抽出各方面 的专家来对这些议题作出分析讨论，提出解决方案，最后 以公司决议的形式结案，并将其向分子公司进行推广。 •…
关于集团管控 三,管控的各个条线(分系统)
四,管控的运作机制
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一,集团战略执行的重点在于战略管控
1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略 2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核
3，投资管理及决策
4，内外部资源管理与配置 5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 6，制定集团的政策和标准 7，培育集团/板块核心能力 8，变革管理
活动监控
过对组织活动 的审查，及时 发现企业经营 当中已存在的 和潜在的可能 对企业造成危 害的问题；通 过对企业经营 各方面活动的 检查，评价企 业所面临的风 险、起到预警 作用。
检查子公司财 务报表及其有 关会计资料， 评价子公司财 务、会计控制 系统及组织内 部成员。
审计人员根据 自己的计划或 管理当局的要 求对进行中的 项目做特别检 查。 评价项 目、投资的可 行性
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一,关于集团战略 二,关于集团管控 三,管控的各个条线(分系统) 四,管控的运作机制
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一,科学设计集团战略 • 1, 单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公 司,子公司等等多个公司. • 2,单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的 战略虚实结合(资本运作和实体运作),轻重结合(有些是核心 企业,有些是做协同的),长短结合(有些是实业,有些是投机) • 3,单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长 避短.趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共 性规律 • 4,单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合 用东方特有的算大帐的方法去思考
• 4,可持续发展文化
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五,审计管控
审计管控
财务监控
业务监控 控
监督组织内部 各项经济活动 的经济性、效 率性和效果性， 即 3E 审计内 部审计人员根 据必要和充分 的经营评价标 准，对企业经 营业务的经济 性、效率性、 进行评价。
特别监控
信息资源 监控
随机性协调
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经常性协调
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例如---某企业的计划管控
• 1,五年战略规划 • 2,三年经营计划 • 3,一年经营计划与预算
• 4,月度计划与检核
• 五,周度计划与检核 • 六,早晚会 • 七,每日工作日报
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七,运营管控
研发 管控
供应链 管控
营销 管控
品牌 管控
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一,关于集团战略 二,关于集团管控
关于集团管控 三,管控的各个条线(分系统)
四,管控的运作机制
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•…工作实施
• 查询资料、走 访分子公司相 关人员，根据 资料进行测评
•…稽核报告
• 提出发现的问 题，根据走访 和调查等得出 的结论，所提 出的有针对性 的建议或行动 方案，并且要 附上原始资料
•…执行报告
• 督促被稽核单 位实施，并对 其进行考核， 建议半年一次
• 稽核权限：在管理审计小组稽核过程中代表总部，分子公司的总经理必须予以配合； • 稽核管理范围：分子公司的例外管理和随机管理。
•…
•…
•…
•…
•…
•…
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六,稽核管控
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•…发现问题
• 根据分子公司 各方面的报表 、报告和举报 信等资料来分 析分子公司存 在的问题
•…稽核通知
• 根据所发现的 问题，对分子 公司高管层发 出稽核通知， 提出稽核的范 围，要求其提 供资料的清单
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一,关于集团战略 二,关于集团管控
关于集团管控 三,管控的各个条线(分系统)
四,管控的运作机制
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一,关于集团型公司
企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等 资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，通过投资及产业组合寻求复制－－组合及均衡 管控必须发挥这些作用 集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂 管控必须克服这些劣势
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强强携手
共创双赢
华彩咨询
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治理重点
董事会
治理优化 业务评价，经理人考核
执行委员会会议
集团管理重点
总裁层面会议 管理与业务条线会议
经营分析会，管理报告
子集团（公司） 业务重点
各级经理班子会，决策 会议
管理报告，下一步改善与 行动计划
各利润中心 业务重点与 策略目标
专项职能 会议
临时会议
… …
条线总结 与考核
管理报告
……
部门与岗位职责 与工作重点
执行与反馈
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总结与考核
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三,横向协调体系
非结构性协调 结构性协调
局部调整
常规性工作 例外性工作
专职协
整体变革
事业部 职能部 矩阵 结构
跨部门
例会
标准化 工作流程
工序 服从
直接沟 通
现 场 办 公
联络 员
临时小 组或委 员会
常设小组 或委员会
调部门
工作标准化
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二,财务管控
1，成本会计，管理会计与出资人财务管理
2，资产管理体系 3，融投资管理体系 4，内部交易体系与成本核算体系 5，全面预算体系 6，财务组织 7，资金流管理 8，偏差分析与审计体系 9，收益管理
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四,总部重新定位 总部定位
投融资中心 产业监控中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
服务支持中心
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一,关于集团战略 二,关于集团管控