现代企业管理重点

1、战略管理是指从总体、全局和长远发展上对企业战略问题和战略过程所进行的管理。

企业战略主要是指面对变化着的外部环境和企业内部资源条件，为求得企业长期生存和发展而进行的总体性谋划。

2、战略管理的意义（简答题）（1）战略管理能使企业明确自身在社会、行业、市场中已处的位置以及与外部环境各因素的关系，面向未来，正确决策。（2）战略管理能使企业适应环境变化，做出应对规划，使企业立于不败之地。（3）战略管理对企业整个组织的运行起导向作用，以发挥组织的协同效应。（4）战略管理能提高企业各项决策工作和管理工作的效率。

3、战略管理的特点（既是特点，又是要求）。（1）长远目的性；（2）全局指导性；（3）综合协同性；（4）系统层次性；（5）竞争对抗性；（6）收益风险性；（7）广泛适应性；（8）相对稳定和可变性；（9）创新和激励性；（10）出奇制胜性。

4、影响企业战略制定的因素（简答

题）（1）行业机会和行业吸引力；（2）

企业资源和实力；（3）影响企业生存

和绩效的外部威胁；（4）个人价值和

愿望；（5）社会、经济和政治因素；

（6）企业的组织文化。

5、什么是企业文化？企业文化是企

业在长期的生产经营实践中所创造

和逐步形成的，并为企业全体员工所

认同和共同遵循的，具有本企业特色

的精神。包括价值观念、经营理念、

企业精神、行为准则，以及蕴含在企

业制度、企业形象、企业产品之中的

文化特色等。

6、企业文化建设的原则（建设企业

文化要遵循的原则）（1）继承与发展

相结合的原则；（2）借鉴与创新相结

合的原则；（3）从企业实际出发的原

则；（4）全员共建的原则；（5）文化

自觉意识与制度保障相结合的原则；

（6）企业文化与思想政治工作相结

合的原则。

7、如何创建企业文化？（坚持原则+

步骤）

企业文化建设的步骤：（1）制定发展

战略，指出企业文化建设的方向，确

定企业文化建设的步骤，把企业文化

作为一个系统工程，详尽规划。（2）

确立企业的管理哲学、价值观体系，

也就是指导企业发展的思想。（3）提

炼企业精神。（4）营造企业环境，包

括物质环境和人文环境。（5）发挥企

业家的示范感召作用。（6）坚持不懈

地宣传和执行企业文化的要求，培养

员工的行为规范。

8、当代人力资源管理与传统人力资源管理的区别（简答题）

第一，在管理观念上。传统的管理视人力为一种生产要素，为一种成本。而当代人力资源开发则把人力当作一种资源，而且是一种稀缺的资源，哪个组织拥有的人才资源丰富，就拥有成功之本。

第二，在管理职能上。传统的管理正确的作法一般是以事为中心，讲求人适应制度。而当代人力资源管理更注重把对人、对事和对物的管理紧密结合起来，并以对人的管理为中心，作到人与事、人与物统一的发展。更为重要的是，力求在不断提高职工综合素质的基础上，使制度规范适应人的能力，以有效地提高管理效率。

第三，在管理活动上。传统的管理是在组织的有关规划、计划确定以后，再以此制定劳动人事计划，它是一种没有自主权的执行性管理，被称之为“被动反应型”管理。而当代人力资源开发必须纳入组织的战略规划之中，同时还需要根据组织外部环境与内部条件的发展变化，制定人力资源的发展战略，为充分发挥人才优势作各种有益的谋划，向“主动开发型”转化。

第四，在管理部门性质上。传统的劳

动人事管理部门比较注重管理好现

有职工，以发挥他们现有的能力，对

如何开发他们的潜在才能还注意不

够。而当代人力资源管理则特别提出

应当强化人力资源开发，使管理职能

部门成为创造效益的部门。

第五，对人的评价上，趋向于从智商

（IQ）转向情商（EQ）。

智能=智商（15%）+情商（85%）

情商（ EQ ）理论认为：EQ就是情绪

商数，是指个人对自己情绪的把握、

对他人情绪的揣摩和驾驭，以及对人

生的乐观程度和面对挫折的承受能

力。EQ是一种心灵的力量，是一种为

人的涵养，包括抑制冲动的能力、延

迟满足的克制力、控制自己情绪的能

力、建立良好人际关系的能力，培育

自我激励的能力。

9、企业集团（概念题）是指以一个

或几个大型骨干企业为主体，由多个

有内在经济、技术联系的企业、科研

设计单位组成的以产权联合为核心

的经济联合群体。

10、成熟形态的企业集团符合“太阳

系法则”（辨析题）。这句话是正确的。

（1）企业集团的成熟形态一般由核

心层、紧密层、半紧密层、松散层四

个层次组成，其组成结构类似于太阳

系的构成框架。（2）成熟形态的企业

集团靠资金纽带联结起企业，与太阳

系的组成要素之间的联结方式类似，

相互之间靠的都是一种引力。

11、企业集团的有效运作。（如何实现企业集团的有效运作？）（论述题）（1）积极稳妥的多元化经营。我国企业多元化经营失败的原因：过早实行多元化经营；过快实行多元化经营；实行不相关多元化，缺乏战略协同效应。多元化经营的条件：①主业要有一定的优势，拥有稳定的产业基础；②欲进入的产业前景光明，自身竞争优势明显；③拥有资金、技术、管理的支持和保障；④新行业与主业有一定的关联。

（2）适度的规模经营。规模越大，要求的管理能力就越高；随着规模越来越大，管理费用会越来越高。所以适度的规模经营是最佳模式。

（3）科学的经营管理体制。

模式一：资本控制型。资本控制型是指母子公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并且掌握控股权，母子公司之间是投资者与被投资者的关系。在这种模式中，母公司通过资本的纽带与子公司相联系，母公司通过资本投资取得子公司控股权，母公司不直接控制子公司，而是通过子公司的股东会、董事会对子公司的经营活动进行控制与管理。因此，母公司对子公司实施间接控制。

模式二：行政控制型。在这种模式下，

母公司通过全资投入子公司，或者兼

并子公司的方式，取得子公司的绝对

控制权，母公司对子公司实施直接控

制，母公司直接任命子公司的管理

层，母公司的职能部门对子公司的相

关职能部门实施控制和管理。母公司

对子公司的财务、人事、经营活动进

行全面的控制。子公司的产品和经营

方向由母公司指定，子公司的决策由

母公司决定，子公司的收益全部归属

于母公司。

模式三：参与控制型。在这种模式中，

母公司投资控股子公司，而子公司的

管理人员以自然人身份投资参股子

公司，成为子公司的股东，子公司的

管理层人员进入子公司的股东会及

董事会等决策机构，这样母公司与子

公司的管理人员在经营决策及子公

司的经营目标制定方面共同进行研

究决策。

模式四：平台控制型。这种模式特别

适合于建立跨地区的销售体系。母公

司为销售自身的产品，在各城市或地

区投资设立子公司，而这些子公司完

全按照母公司的统筹安排销售母公

司的产品，子公司本身没有产品决策

权，市场策划、产品决策、经营方针

由母公司全部决定，由母公司下属的

各产品事业部负责实施，这些子公司

是母公司的“平台”，母公司下属的

各事业部直接指导、安排该产品事业

部的产品在子公司的销售活动，子公

司在行政、财务、人事上受母公司管

理，在产品经营活动上受母公司下属

的各事业部指导。

（4）优化企业集团发展的外部环境：

①努力创造公平的外部环境；②完善

市场交易规则；③为跨所有制、跨行

业、跨地区的合并与兼并扫除障碍；

④促使市场中介组织的建立、发展和

规范。