以问题为导向

以问题为导向，扎实推进两个工作

——2015年工作研讨会交流材料

目前公司各个单位都在按照集团公司总体要求开展“高目标引领”的学习与讨论，在中心的统一安排下我们科结合“人力资源专题研讨会经验交流材料”与科室管理人员进行了认真讨论,讨论围绕中心工作研讨会三项主题展开，一致认为，改革是进行时，创新是主旋律。从科室重点工作进行梳理，科室承担的重点工作有两项，一是计量管理，另一项是围绕中心各类设备等开展的维修维护工作，至于安全管理、设备管理、项目管理等虽说也非常重要，但在目前来说还没有影响到中心正常工作。通过充分交流、认真讨论，我们觉得以查找问题、发现问题为导向，结合科室工作实际确定工作目标，实施人力资源的改革创新，凝聚人心，激发工作活力，有效提高工作效率，是中心人力资源改革的着力点、出发点。

一．目前科室计量管理和设备维护维修存在的问题：

（一）计量管理方面

1.二级单位计量管理岗位人员更换频繁，造成新上岗计量管理员对计量管理工作管什么都不理解，只能照猫画虎，做做表面工作，致使计量管理落实不到位，影响一个单位的计量管理工作，进而影响到集团公司整体计量管理水平。

2.计量管理工作在各单位处于不予重视的地位，各单位

只是认真开展测量设备的周期检定与校准，而对用于贸易结算、安全防护、能源管理以及重点工艺过程控制的测量过程还没有按照测量管理的理念实施过程管理。

3.公司二级计量标准没有认真按照JJF1033-2013《计量标准考核规范》进行管理，造成二级单位计量检定人员在检修期间人为编制检定校准记录，把计量标准当作摆设。甚至在有些单位对计量标准装臵开始简化管理，采用便携式过程校验仪代替计量标准开展检定工作。

（二）．设备维修及衡器维护等方面

1.中心对计量技术科和装备科的合并是经过深思熟虑的改革举措，以期通过科室融合发挥计量检定人员技术优势，实现设备维护维修的及时、快速。一年来在设备维护方面我们是做了一些工作，但是在服务态度及服务及时性方面距离中心的总体要求差距还比较大。

2.科室技术工人的技术素质不高，结构不够合理，影响了维修工作的实施。设备维修及衡器维护是我们科室的一个重点工作，一年来几个人紧着忙乎几台衡器、设备、管道等维修维护工作，就不见闲下来的时候。到现在我们还无法彻底解决双秤计量比对误差在一段较长时间内符合中心规定，也无法解决暖气管道泄漏时马上有拿得出手的焊工技术人员。

3.科室人员工作的主动性不高，解决处理问题简单化，

与兄弟科室配合时不能充分沟通，主动处理。

二．科室实施的改革举措及目标

1.制度建设方面。一年来在科室建设方面一是梳理科室管理及服务职责，进行人员整合，业务重组。成立了管理组、标准组、维修组，对具体的人员业务给予进一步明确；二是抓各项工作的进度和落实，主要通过每周科务会对上周需要完成的工作进行分析总结，逐项落实每个班组每个人承担的工作，哪些完成了，哪些还没有完成，进展到什么程度及存在哪些问题？对本周将要开展工作的安排到班组及个人。三是为了落实工作责任制订了科室考核制度，每月进行考核，考核的主要内容有劳动纪律、工作能力、月度工作完成情况、工作态度等。

各项管理制度通过一年来的运行，肯定的是通过每周科务会将每项工作能够落实到班组、到人。人员工作的主动性有所提高，处理问题的及时性得到兄弟科室的肯定。

2.计量管理方面。计量管理存在的问题是我们的管理思路不够清晰、执行不够彻底，对问题的处理具有为难情绪造成的。去年测量管理体系复审换证工作是在全体计量人员经过将近一年的准备情况下通过的。但是各级计量管理人员的观念还是停留在计量台账管理、计量器具周期检定校准的水平上，没有将计量管理活动与生产过程控制紧密结合起来。所以要求我们站在中心和公司的高度来贯彻执行计量管

理工作，我们的观念到位了，对测量管理体系标准的要求理解了、方法掌握了，在一个新的高度强化计量管理，持之以恒开展计量内部培训学习，认认真真开展计量管理活动，充分发挥计量保证是企业各项管理活动的基础作用，不断推进计量管理贴近生产一线，发挥准确测量、数据说话的作用，使二级单位从计量管理活动过程中获取经济效益，从而提高各级计量管理人员的计量意识和主动能力。

计量管理工作要在以后的两三年内紧紧围绕公司生产经营目标开展计量管理活动，充分发挥集团公司测量管理体系制度化平台，合理制定年度内部审核要素，重点对一、二级计量标准、强检计量器具、重要测量过程及能源计量器具加强管理，认真实施计量监督检查，合理确定哪些是强检计量器具、哪些是重要测量过程，哪些是一般测量过程进行甄别，运用ABC管理方法管理测量过程。

3.加大科室技术人员的融合交流，持续提高技术人员业务能力。标准组主要承担计量检定校准和衡器维修维护工作，虽说在年初对部分业务进行了融合，起到了一定的效果，但距离中心改革的要求差距还打，没有实现“一加一大于二”的要求。主要原因是目前各专业分的很清楚，人员相对固定，工作量几乎没有大的变化，原来进行计量检定的还是开展计量检定，原来进行衡器维修维护的还是承担衡器的维修维护。要实现中心要求的目标就要主动打破岗位的界限，彻底

整合专业分工，例如让干电学检定的要学习质量检定维修技术、干质量检定的要学习衡器检定维修技术、让干热工仪表检定的学习理化检定技术、让干衡器检定的学习砝码检定技术等，坚持正确引导、制定可行的管理办法，通过内部年度学习计划、实现业务融合、岗位轮换、人员优化的目的，有效提高技术人员的综合素质。

但是最重要的考核制度一直没有很好的开展下去，造成近一段时间科室管理比较费力，安排业务之外的工作时动不动以身体不适、工资待遇太低为借口推脱，人员工作态度有所疲沓，积极性不足。费力的原因是没有利用好中间一级的管理积极性，多年来由于工作的专业化、单一性，每个人的工作任务是明确的，专业之外的其他工作只有科长安排才能执行下去，这也就是两个科室合并之后应该取得“一加一大于二”效果而没有实现的原因。每个人的岗位就是一成不变的吗？岗位任务就是工作，科内其他工作任务就不是你的工作？要打破这种岗位的单一化、简单化是由于目前中心对于技术工人薪资待遇太低的原因造成的，简单说用人要用长处、留人要用感情、用待遇留人。技术工人要实现一专多能是我们的管理目标，但是我们中心有技术工人吗？技术工人薪资是中心各工人岗位最低一档，怎么发挥技术工人的技术特长、技术优势、一专多能，这不就是造成有技术、有特长的一些工人宁可采样也不干维修的这种现象？这种问题的