采购模式概述(PPT 74页)
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传统采购模式PPT课件
20的可行性时须考虑的具体
内容：
1）拟建项目的必要性和依据 2）产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想 3）资源的可获得性、建设条件和协作关系 4）投资估算和资金筹措方案的设想及项目的进度 安排
5）经济效益和社会效益的初步评估
2021/3/9
授课：XXX
2021/3/9
授课：XXX
5
项目建议书是国有企业或政府投资项目单位为推动
某个项目上马，提出的具体项目的建议文件，是专门对
拟建项目提出的框架性的总体设想，该报告的核心价值 是：
——作为项目拟建主体上报审批部门审批决策的依据； ——作为项目批复后编制项目可行性研究报告的依据； ——作为项目的投资设想变为现实的投资建议的依据； ——作为项目发展周期初始阶段基本情况汇总的依据。
2021/3/9
授课：XXX
12
☞技术设计阶段
技术设计阶段工作内容： 1）各项工艺方案逐渐落实、对关键生产工艺设 备提出规格、型号和数量，以备定货。 2）大型建筑物、构筑物的某些关键部分的实验 研究及确定 3）某些须谨慎处理的复杂技术问题的研究及确 定 4）完成修正概算
技术设计是施工图设计的依据
2021/3/9
2021/3/9
授课：XXX
8
可行性研究必须从系统总体出发，对技术、
经济、财务、商业以至环境保护、法律等多个方 面进行分析和论证，以确定建设项目是否可行， 为正确进行投资决策提供科学依据。
可行性研究的内容可以概括为市场研究、技 术研究和效益研究。
2021/3/9
授课：XXX
9
在可行性研究的基础上编制的可行性研究报告应包括
7
可行性研究（Feasibility Study），是指在调查的 基础上，通过市场分析、技术分析、财务分析和国 民经济分析，对各种投资项目的技术可行性与经济 合理性进行的综合评价。可行性研究的基本任务， 是对新建或改建项目的主要问题，从技术经济角度 进行全面的分析研究，并对其投产后的经济效果进 行预测，在既定的范围内进行方案论证的选择，以 便最合理地利用资源，达到预定的社会效益和经济 效益。
采购模式课件
现货采购的适用条件和范围
（三）现货采购适用的条件 其一，企业所需资源或物品充足；
其二，所需资源或物品能及时送达；
其三，需方有充足的现金流用于支付货款； 其四，现货质量有保证，且采购人员有识货的手段和经验。 其五，一般情况下，在所需资源或物品已形成市场时，才具备交易条件。 （四）现货采购适用的范围 其一，企业生产和经营临时需要。 其二，企业新产品开发或研制需要。
联合采购
联合采购是指多个企业之间的联盟采购行为，
而集中采购是指企业或集团企业内部的集中 化采购管理，因此可以认为联合采购是集中 采购在外延上的进一步拓展。
联合采购的优点
引入企业群体规模采购成本，即两个以上的企业采用某种方
式进行联合采购时的总成本。企业在采购环节上实施联合可 极大地减少采购及相关环节的成本，为企业创造可观的效益。 1、采购环节。如同批发和零售的价格差距一样，器材采购 的单价与采购的数量成反比，即采购的数量越大，采购的价 格越低。企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通 过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相 应降低。 2、仓储环节。通过实施各企业库存资源的共享和器材的统 一调拨，可以大幅度减少备用物资的积压和资金占用，提高 各企业的紧急需求满足率，减少因器材供应短缺造成的生产 停顿损失。 3、运输环节。器材的单位重量运费率与单次运输总量成反 比，特别是在国际运输中更为明显。企业在运输环节的联合， 可通过合并小重量的货物运输，使单次运量加大，从而可以 较低的运费率计费，减少运输费用支出。
（三）集中采购所适用的采购主体和客体
1、集中采购所适用的采购主体 集团范围实施的采购活动； 跨国公司的采购；
连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购。
第2章 采购模式63页PPT文档
– 分散采购：是由企业下属各单位如子 公司、分厂、车间或分店实施的满足 自身生产经营需要的采购。
8
集中采购的机构设置图
董事会
集团采购部
集团各部门
事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
销
生销
生
售
产售
产
9
分散采购的机构设置图
董事会事业部Ｃ
销 生 采销 生 采 售 产 购售 产 购
（五）按库存管理方式分
（1）定量采购：随时检查库存，当库存降低到一 定量时组织采购，每次采购量固定的。
（2）定期采购：按固定的周期组织采购，采购时 按需要量确定采购量。
7
第二节 集中采购与分散采购
• 按采购的集中程度分： – 集中采购：是指企业在核心管理层建 立专门的采购机构，统一组织企业所 需物品的采购进货业务。
精明的西门子人很快就看到沉淀在这里的采购成本。于 是，西门子成立了一个采购委员会，来协调全球的采购需 求，把六大产业部门所有公式的采购需求汇总起来，这样， 西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手， 就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子可以在谈判上有 非常大的优势。
13
• 对于供应商而言，也是一个好事。以前一个供应 商要和西门子的六个不同产业部门打交道，而现 在只要与“大老板”谈判，只要产品、价格、服 务过硬，就可以拿到全球 的订单，剩下不少时间 和精力。
10
混合采购的机构设置
董事会
集团采购部
集团各部门
事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
销 生 采销 生 采 售 产 购售 产 购
11
案例：西门子的全球采购策略
• 西门子是一家有着160多年历史、横跨数个产业 的航空母舰式的公司，仅西门子信息与移动通信 公司一家，2019年的采购额就达到20亿欧元。
8
集中采购的机构设置图
董事会
集团采购部
集团各部门
事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
销
生销
生
售
产售
产
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分散采购的机构设置图
董事会事业部Ｃ
销 生 采销 生 采 售 产 购售 产 购
（五）按库存管理方式分
（1）定量采购：随时检查库存，当库存降低到一 定量时组织采购，每次采购量固定的。
（2）定期采购：按固定的周期组织采购，采购时 按需要量确定采购量。
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第二节 集中采购与分散采购
• 按采购的集中程度分： – 集中采购：是指企业在核心管理层建 立专门的采购机构，统一组织企业所 需物品的采购进货业务。
精明的西门子人很快就看到沉淀在这里的采购成本。于 是，西门子成立了一个采购委员会，来协调全球的采购需 求，把六大产业部门所有公式的采购需求汇总起来，这样， 西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手， 就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子可以在谈判上有 非常大的优势。
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• 对于供应商而言，也是一个好事。以前一个供应 商要和西门子的六个不同产业部门打交道，而现 在只要与“大老板”谈判，只要产品、价格、服 务过硬，就可以拿到全球 的订单，剩下不少时间 和精力。
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混合采购的机构设置
董事会
集团采购部
集团各部门
事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
销 生 采销 生 采 售 产 购售 产 购
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案例：西门子的全球采购策略
• 西门子是一家有着160多年历史、横跨数个产业 的航空母舰式的公司，仅西门子信息与移动通信 公司一家，2019年的采购额就达到20亿欧元。
第一章采购概述PPT学习教案
采购市场价格 顾客
工业采购 保证生产 主要出于理性考虑 专业职能、企业行为 多人参与、程序化过程 系统、宽广 大 由生产及发展驱动、波动性 强 弹性有限 数量有限、往往地域性集中
第15页/共29页
消费品采购 满足个人需要 带有个人喜好或冲动 消费者个人行为 个人决定 零散、有限 小 由生活所需导向、通常 较稳定 弹性相对较大 数量很多、地域分散
第24页/共29页
25
1999年9月，美国采购协会出版的《采购》杂志， 显示了IBM公司的采购金额占销售额的变化：
1993年—————35% 1994年—————37% 1995年—————40% 1996年—————49% 1997年—————50% 1998年—————51% 1999年—————52%
第27页•源注变/意共化主2要9的页货
仓储 • 订货的位置 • 废料管理
运作/生产 • 实 物的可 获 得性 • 提前期
物流 • 内 陆运输 需 求 • 订 货对仓 库 的需求
•早期供应商介入
28
A Firm’s Dimensions of Competitiveness
Cost Quality Response Time Flexibility
16
二、采购的地位和作用 采购管理对企业的生产经营有
哪些方面的影响?
第16页/共29页
17
价值地位 供应地位 质量地位 战略地位
第17页/共29页
18
（一）采购的杠杆作用
[例] 某企业生产的产品中，原材料采购 的成本占60%，生产加工、销售及相关的 行政费用占 30%，纯利润10%。
该厂后来利用网上采购的方式，使原材料 采购成本从原来的60%下降到55%；而这看 似不起眼的5%却使该厂的利润一举增加了 50%！
工业采购 保证生产 主要出于理性考虑 专业职能、企业行为 多人参与、程序化过程 系统、宽广 大 由生产及发展驱动、波动性 强 弹性有限 数量有限、往往地域性集中
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消费品采购 满足个人需要 带有个人喜好或冲动 消费者个人行为 个人决定 零散、有限 小 由生活所需导向、通常 较稳定 弹性相对较大 数量很多、地域分散
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1999年9月，美国采购协会出版的《采购》杂志， 显示了IBM公司的采购金额占销售额的变化：
1993年—————35% 1994年—————37% 1995年—————40% 1996年—————49% 1997年—————50% 1998年—————51% 1999年—————52%
第27页•源注变/意共化主2要9的页货
仓储 • 订货的位置 • 废料管理
运作/生产 • 实 物的可 获 得性 • 提前期
物流 • 内 陆运输 需 求 • 订 货对仓 库 的需求
•早期供应商介入
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A Firm’s Dimensions of Competitiveness
Cost Quality Response Time Flexibility
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二、采购的地位和作用 采购管理对企业的生产经营有
哪些方面的影响?
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价值地位 供应地位 质量地位 战略地位
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（一）采购的杠杆作用
[例] 某企业生产的产品中，原材料采购 的成本占60%，生产加工、销售及相关的 行政费用占 30%，纯利润10%。
该厂后来利用网上采购的方式，使原材料 采购成本从原来的60%下降到55%；而这看 似不起眼的5%却使该厂的利润一举增加了 50%！
《采购概述》PPT课件
第一章 采购概述
一、基本概念 二、地位与作用 三、采购的程序 四、采购管理的原则 五、采购管理的发展趋势
1
The Supply Chain and its Components
purchasing
marketing
Business 是“采”? 什么是“购”?
购置：一般用于固定资产和设备的采购。 购买：主要指获取商品所有权的采购活动
，是采购的中的商流活动。采购比购买的含 义更广泛、更复杂。
9
开发原料来源：它包括寻找供应源，保证供 应的持续性、确保供应的替代性、搜集可获 得资源的知识等活动。
采购管理：对采购过程的计划、组织、协 调和控制等，它包括管理供应商关系所必需 的所有活动。
消费者个人行为
多人参与、程序化过程 个人决定
系统、宽广
零散、有限
大
小
由生产及发展驱动、波动性 由生活所需导向、通常
强
较稳定
弹性有限
弹性相对较大
数量有限、往往地域性集中 数量很多、地域分14散
二、采购的地位和作用 采购管理对企业的生产经营有哪
些方面的影响?
15
一、采购的地位
采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获 取利润的重要来源，在企业的产品开发、质量 保证、供应链管理及经营管理中起着及其重要 的作用，因此外购条件与原材料的采购成功与 否在一定程度上影响着企业的竞争力。
为什么采购金额占销售额的比例逐年增加。
22
• 二、采购管理的作用
直接作用
➢ 通过实际成本的节约显著提高营业利润； ➢ 与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，能为
更高的资本周转率做出贡献； ➢ 科学的采购流程管理，能够对企业的业务流程重组
一、基本概念 二、地位与作用 三、采购的程序 四、采购管理的原则 五、采购管理的发展趋势
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The Supply Chain and its Components
purchasing
marketing
Business 是“采”? 什么是“购”?
购置：一般用于固定资产和设备的采购。 购买：主要指获取商品所有权的采购活动
，是采购的中的商流活动。采购比购买的含 义更广泛、更复杂。
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开发原料来源：它包括寻找供应源，保证供 应的持续性、确保供应的替代性、搜集可获 得资源的知识等活动。
采购管理：对采购过程的计划、组织、协 调和控制等，它包括管理供应商关系所必需 的所有活动。
消费者个人行为
多人参与、程序化过程 个人决定
系统、宽广
零散、有限
大
小
由生产及发展驱动、波动性 由生活所需导向、通常
强
较稳定
弹性有限
弹性相对较大
数量有限、往往地域性集中 数量很多、地域分14散
二、采购的地位和作用 采购管理对企业的生产经营有哪
些方面的影响?
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一、采购的地位
采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获 取利润的重要来源，在企业的产品开发、质量 保证、供应链管理及经营管理中起着及其重要 的作用，因此外购条件与原材料的采购成功与 否在一定程度上影响着企业的竞争力。
为什么采购金额占销售额的比例逐年增加。
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• 二、采购管理的作用
直接作用
➢ 通过实际成本的节约显著提高营业利润； ➢ 与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，能为
更高的资本周转率做出贡献； ➢ 科学的采购流程管理，能够对企业的业务流程重组
采购模式概述PPT(共 74张)
比较：采购中的地 点集中或分散以及 供应商集中或分散
多厂/多分公司企业的采购权力配置决策
集中采购
OR 分散采购
多厂/多分公司企业采购组织结构图
首席执行官
公司采购部
分公司A的经理 （生产计算机）
分公司B的经理 （生产电视机）
分公司C的经理 （生产冰箱空调）
采购部门
采购部门
采购部门
集中采购与分散采购的优劣势
大型企业：由福特、通用和克莱斯勒联合发起组建的汽车 行业联合采购网站Covisint（/） 已经成为电子商务平台的成功典范。它们的做法对中国企 业具有很大的借鉴意义。
中小企业：联合采购，抵御风险。
案例分析
1．沃尔玛集中采购：问题与嬗变。 2．家乐福分散采购：问题与优化 3．企业集团（如中粮集团）采购集分策略。
即时制采购带来的问题及其解决办法
单源供应带来的风险：相互过度依赖，存在意 外中断的风险和刚性过大/缺乏柔性的风险。
建立动态的新型互利合作伙伴关系。（动态联盟）
库存管理压力。可能出现库存转嫁给供应商，供应 商尤其是前端的弱势供应商成为了SC中的血汗工厂 和血汗仓库，不利于SC的战略稳定和绩效改进。
第三节 询价采购
询价采购：采购者向选定的若干个供应商发出询价函， 让供应商报价，然后根据各个供应商的报价而选定供 应商的采购方式。 特点：
1 邀请性采购
2
非面向所有供应商
3 过程较简单、工作量小
询价采购的实施步骤
履约保证金 合同的签订及验收、付款程序 报价单的递交及评审 编制及发出询价函 供应商的调查和选择
询价采购相关法律规定
《中华人民共和国政府采购法》第四十条规定，采取询 价采购方式，应当遵循下列程序：
多厂/多分公司企业的采购权力配置决策
集中采购
OR 分散采购
多厂/多分公司企业采购组织结构图
首席执行官
公司采购部
分公司A的经理 （生产计算机）
分公司B的经理 （生产电视机）
分公司C的经理 （生产冰箱空调）
采购部门
采购部门
采购部门
集中采购与分散采购的优劣势
大型企业：由福特、通用和克莱斯勒联合发起组建的汽车 行业联合采购网站Covisint（/） 已经成为电子商务平台的成功典范。它们的做法对中国企 业具有很大的借鉴意义。
中小企业：联合采购，抵御风险。
案例分析
1．沃尔玛集中采购：问题与嬗变。 2．家乐福分散采购：问题与优化 3．企业集团（如中粮集团）采购集分策略。
即时制采购带来的问题及其解决办法
单源供应带来的风险：相互过度依赖，存在意 外中断的风险和刚性过大/缺乏柔性的风险。
建立动态的新型互利合作伙伴关系。（动态联盟）
库存管理压力。可能出现库存转嫁给供应商，供应 商尤其是前端的弱势供应商成为了SC中的血汗工厂 和血汗仓库，不利于SC的战略稳定和绩效改进。
第三节 询价采购
询价采购：采购者向选定的若干个供应商发出询价函， 让供应商报价，然后根据各个供应商的报价而选定供 应商的采购方式。 特点：
1 邀请性采购
2
非面向所有供应商
3 过程较简单、工作量小
询价采购的实施步骤
履约保证金 合同的签订及验收、付款程序 报价单的递交及评审 编制及发出询价函 供应商的调查和选择
询价采购相关法律规定
《中华人民共和国政府采购法》第四十条规定，采取询 价采购方式，应当遵循下列程序：
《采购模式》PPT课件
戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在 是用OEM的方式来做，就是接到订单以后， 去采购一些零部件，然后进行组装，它的 加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与 戴尔可以说是“隔壁邻居”，距离很近， 这叫就近采购。
整理ppt
17
通过就近采购和自己不备库存两种模式， 戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成 为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界 富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现 在管理界探讨较多的模式。
整理ppt
22
（4）保证采购质量。实施JIT采购时， 原材料与外购件的库存极少，以至接 近于零，因此必须保证所采购物资的 质量。
（5）可靠的送货和特定的包装求。
整理ppt
23
5、JIT采购实例 BOSE公司实施JIT
在JIT模式下，供应商让它的一名员工 在买方公司办公，这名员工称为“特
派员”，从而代替过去的计划员、销
在铁路物资采购和物资供应方面，你是否还 有其他好的建议？
整理ppt
29
以一个企业为例，分析这个企业的采购 方式，是集中采购还是分散采购，效果 怎样，有何可以改进的地方，提出你的 设想。
以一个企业为例，分析这个企业是即时 采购还是按库存采购，应该如何改进， 提出你的设想。
整理ppt
30
合作，提高信息沟通水平，更高效的
管理过程以及在“营销”方面的节约。
整理ppt
25
在BOSE公司，供应商就设在厂内。供 应商设在厂内实际上以采购人员有很 大帮助，因为有更多的人员从事这项 工作。 供应商代表一般一周在用户的生产经 营场所工作40个小时，通常是在采购 部门工作
整理ppt
26
用户在计划和采购系统中使用这种供 应商“驻厂”的方法，供应商代表直 接使用用户的MRP系统进行订单处理， 向自己的企业下订单。
整理ppt
17
通过就近采购和自己不备库存两种模式， 戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成 为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界 富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现 在管理界探讨较多的模式。
整理ppt
22
（4）保证采购质量。实施JIT采购时， 原材料与外购件的库存极少，以至接 近于零，因此必须保证所采购物资的 质量。
（5）可靠的送货和特定的包装求。
整理ppt
23
5、JIT采购实例 BOSE公司实施JIT
在JIT模式下，供应商让它的一名员工 在买方公司办公，这名员工称为“特
派员”，从而代替过去的计划员、销
在铁路物资采购和物资供应方面，你是否还 有其他好的建议？
整理ppt
29
以一个企业为例，分析这个企业的采购 方式，是集中采购还是分散采购，效果 怎样，有何可以改进的地方，提出你的 设想。
以一个企业为例，分析这个企业是即时 采购还是按库存采购，应该如何改进， 提出你的设想。
整理ppt
30
合作，提高信息沟通水平，更高效的
管理过程以及在“营销”方面的节约。
整理ppt
25
在BOSE公司，供应商就设在厂内。供 应商设在厂内实际上以采购人员有很 大帮助，因为有更多的人员从事这项 工作。 供应商代表一般一周在用户的生产经 营场所工作40个小时，通常是在采购 部门工作
整理ppt
26
用户在计划和采购系统中使用这种供 应商“驻厂”的方法，供应商代表直 接使用用户的MRP系统进行订单处理， 向自己的企业下订单。
采购模式
混合采购：集中采购与混合采购相结合的采购 方式 适用对象：各分公司同时有共同需求和地域性 需求。
9
混合的采购组织结构
董事会
公司采购
公司职员
部门A
部门B
部门C
采购
生产 营销 采购 生产 营销 采购 生产 营销
10
某公司产品事业部下的采购分工
•概念 定义
•适合 的· ·
集中采购 + 集中协调分散实施 +
行为不能超出他们职权范围，不能超出政策和
法令的规定。
29
5、采购内容的广泛性
政府采购对象品种繁多，这是由
于政府职能的广泛性导致的。政府采购
的对象既有标准产品也有非标准产品，
既有有形产品又有无形产品，既有价值
低的产品也有价值高的产品，既有军用
产品也有民用产品。
30
政府采购的原则
1、公开、公平、公正和有效竞争的 原则
12
联合采购第的二优点节 联 合 采 购
1）采购环节（采购数量大，价格低） 2）管理环节（联合管理，提高管理水平) 3）仓储环节(联合库存，统一调拨，减少备用物资的
积压和资金占用，提高个企业紧紧需求率） 4）运输环节 联合采购的方式 1）采购战略联盟 2）通用材料的合并采购
13
联合采购机制对于企业成本的降低主要体现在以下几个 方面：
1、采购环节
(1)如同批发和零售的价格差距一样，采购的单价与采 购的数量成反比，采购的数量越大，采购价格就可能降的 越低。多家中小企业联合采购，集小订单为大订单，可以 增强集体的价格谈判实力，获取和大企业一样的采购规模 优势。
(2)联合采购的对象可以直接针对原材料的生产企业， 这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交 易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
9
混合的采购组织结构
董事会
公司采购
公司职员
部门A
部门B
部门C
采购
生产 营销 采购 生产 营销 采购 生产 营销
10
某公司产品事业部下的采购分工
•概念 定义
•适合 的· ·
集中采购 + 集中协调分散实施 +
行为不能超出他们职权范围，不能超出政策和
法令的规定。
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5、采购内容的广泛性
政府采购对象品种繁多，这是由
于政府职能的广泛性导致的。政府采购
的对象既有标准产品也有非标准产品，
既有有形产品又有无形产品，既有价值
低的产品也有价值高的产品，既有军用
产品也有民用产品。
30
政府采购的原则
1、公开、公平、公正和有效竞争的 原则
12
联合采购第的二优点节 联 合 采 购
1）采购环节（采购数量大，价格低） 2）管理环节（联合管理，提高管理水平) 3）仓储环节(联合库存，统一调拨，减少备用物资的
积压和资金占用，提高个企业紧紧需求率） 4）运输环节 联合采购的方式 1）采购战略联盟 2）通用材料的合并采购
13
联合采购机制对于企业成本的降低主要体现在以下几个 方面：
1、采购环节
(1)如同批发和零售的价格差距一样，采购的单价与采 购的数量成反比，采购的数量越大，采购价格就可能降的 越低。多家中小企业联合采购，集小订单为大订单，可以 增强集体的价格谈判实力，获取和大企业一样的采购规模 优势。
(2)联合采购的对象可以直接针对原材料的生产企业， 这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交 易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
三种采购模式课件
对内部环境的要求： 生产均衡化 合理的组织结构
JIT采购的实施现状
80年代以来，西方经济发达国家非常重视对JIT采购的研究 与应用。据资料统计，到目前为止绝大多数的美国企业已 经开始全部或局部应用JIT采购方法，并取得了良好的应用 效果。
由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平 等要求较高，在我国实施JIT采购方法的企业数量还不太多， 主要集中在诸如汽车、电子等行业，应用水平也有待于进 一步提高。
供应链采购
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。供应链内部 的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供 应给需求企业。
供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购 的概念没变，但是，由于供应链各个企业之间是一种战略 伙伴关系，采购是在一种非常友好合作的环境中进行，所 以采购的观念和采购的操作都发生了很大变化。
中国石化各企业和中国石化供应商网络成员单位可以通过中国石化内 部网或公网登录到网站，根据不同的用户角色和所分配的业务权限执 行浏览信息、提报采购需求、询价、报价、比价的采购相关业务操作。 网站信息根据角色和权限的不同相互之间严格保密并且可以全程追溯。Biblioteka 电子商务采购平台的建设背景
2000年，中国石化引入了电子商务技术改革传统采购理念。
海尔JIT采购的实现
1．全球统一采购。 海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进 行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且 要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进 行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。 2．招标竞价。 海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把 采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其 价格在市场上就更有竞争力。 3．网络优化供应商。 网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网 络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际 化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT 采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标 的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。
JIT采购的实施现状
80年代以来，西方经济发达国家非常重视对JIT采购的研究 与应用。据资料统计，到目前为止绝大多数的美国企业已 经开始全部或局部应用JIT采购方法，并取得了良好的应用 效果。
由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平 等要求较高，在我国实施JIT采购方法的企业数量还不太多， 主要集中在诸如汽车、电子等行业，应用水平也有待于进 一步提高。
供应链采购
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。供应链内部 的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供 应给需求企业。
供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购 的概念没变，但是，由于供应链各个企业之间是一种战略 伙伴关系，采购是在一种非常友好合作的环境中进行，所 以采购的观念和采购的操作都发生了很大变化。
中国石化各企业和中国石化供应商网络成员单位可以通过中国石化内 部网或公网登录到网站，根据不同的用户角色和所分配的业务权限执 行浏览信息、提报采购需求、询价、报价、比价的采购相关业务操作。 网站信息根据角色和权限的不同相互之间严格保密并且可以全程追溯。Biblioteka 电子商务采购平台的建设背景
2000年，中国石化引入了电子商务技术改革传统采购理念。
海尔JIT采购的实现
1．全球统一采购。 海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进 行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且 要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进 行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。 2．招标竞价。 海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把 采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其 价格在市场上就更有竞争力。 3．网络优化供应商。 网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网 络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际 化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT 采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标 的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。
第1章采购概述
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第1章采购概述
金店发生劫案！
- 2010年11月25日12时50分许，姜文兮、张胜 强、肖勇、姜波4人开车来到某县张万福金店 门口，姜文兮将车停靠到了张万福金店门口， 张胜强、姜波、肖勇从张万福金店的大门直 接冲到店内右边的黄金柜台，张胜强、肖勇 各持自制手枪威胁柜台工作人员，姜波则用 铁锤砸烂黄金柜台玻璃，张胜强、姜波分别 将柜内的黄金手圈、项链、耳环等首饰装入 各自携带的旅行袋中，后4人驾车逃离现场。
- 二、采购组织的分类 - 1．采购部在组织中的地位
– 采购对企业的重要性有关 – 最高级别的采购执行官是采购经理 – 采购人员的收入低于平均收入 – 公司的高层有没有采购部门的代表 – 新产品开发等重要活动有没有采购部门
参与
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第1章采购概述
•总经理
•营销部
•财务部
•采购部
•图2-2采购位于高层
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第1章采购概述
三、采购部门及人员职责要求
2．采购部门的职责 ① 供应商的调查与选择。 ② 与供应商协商对采购最有利的供货条件。 ③ 收集市场信息，作出价格变化的调查分析，掌握市
场的需要及未来的趋势。 ④ 核对请购单所购物料的技术规范和技术标准。 ⑤ 供货商交货时品质、数量的验收追踪和处理。 ⑥ 询价、洽谈采购条件，填制定购单并签订采购合同。 ⑦ 通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购
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第1章采购概述
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第1章采购概述
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第1章采购概述
- 6.按采购物品的价值划分
- 为了加强对物品的管理，一般将采购的 对象按其价值和品种分为A、B、C三类 物品
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采购模式PPT课件
导意见》，建市[2003]30号）。
2．设计采购施工总承包，“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合
同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程
的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包
和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号）。设计采购施工总承包已
在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是
通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建
设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用
固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
TONGJI UNIVERSITY 4
TONGJI UNIVERSITY 2
２.5 建设工程项目的采购模式
项目总承包的模式
“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项 目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段 的承包”(引自《建设项目工程总承包管理规范》（GB／ T50358—2005）。
“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、 造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部 分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同 的约定对总承包企业负责”（引自建设部《关于培育发展工程总 承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号）。
２.5 建设工程项目的采购模式
国际建设项目总承包的组织
国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式：
· 一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地 承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；
华为采购模式介绍ppt课件
根据公司经营策略及公司授权，唯有采购部门负责对公司所有需付款的采购 业务进行集中认证和管理 ，并对外承诺，确保公司获得采购竞争优势。
20195/4/20
-
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2、核心价 值观
正直与团队合作：
与供应商共同遵守所有协议的文本与
精神。
在信任、诚实与正直的基础上构筑与
供应商的长期合作关系。
健的基石
对客户订单承诺的一言九鼎，包括：
• 计划：预测/ERP与交付能力计划（ATP） • 承诺：预排产，客户订单承诺，出货计划安排 • 可视：处理客户查询、报价、管理合同订单 • 协同：控制发货及安排物流承运和清关计划 • 物流：多场景管理物料收货、入库、存储、验货 • 外包：货物的安装计划及验收与开票、收款
5. 阳光采购：一整套公平、公开、公正的采购流程，透明的过程监控与信息披露，以及事后的内 控审计与责任追溯，铲除黑箱操作土壤。
都需要稳健的采购业务运作支撑，采购提供稳定的
物料和服务的供应的同时，提供准确、实时的采购
可视性数据。
采购
计划 制造
交付 退货
卓越，敏捷，快速，稳健，准确，流畅，
可视，柔性，前伸后移，需时有/不需时 无（橡皮肚子），订单牵引，市场导向
稳健与可视化的采购协同： 包括寻找及选择供应商，执行采购和到货的计划，跟踪到货，收取、验收 及转运货物，申付供应
-
8
3、职责与贡献：综合成本最优的采购可直接
贡献利润
采购价格
订货成本：交易价格，最小订单量与最小包装，采 购交易模式，订单处理及跟踪交互。
因交付、赎期等造 成的利率损失
其他费用
采购综合成本
交付地到华为需求 地的物流费用
管理平台费用/ 流程运作费用
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2、核心价 值观
正直与团队合作：
与供应商共同遵守所有协议的文本与
精神。
在信任、诚实与正直的基础上构筑与
供应商的长期合作关系。
健的基石
对客户订单承诺的一言九鼎，包括：
• 计划：预测/ERP与交付能力计划（ATP） • 承诺：预排产，客户订单承诺，出货计划安排 • 可视：处理客户查询、报价、管理合同订单 • 协同：控制发货及安排物流承运和清关计划 • 物流：多场景管理物料收货、入库、存储、验货 • 外包：货物的安装计划及验收与开票、收款
5. 阳光采购：一整套公平、公开、公正的采购流程，透明的过程监控与信息披露，以及事后的内 控审计与责任追溯，铲除黑箱操作土壤。
都需要稳健的采购业务运作支撑，采购提供稳定的
物料和服务的供应的同时，提供准确、实时的采购
可视性数据。
采购
计划 制造
交付 退货
卓越，敏捷，快速，稳健，准确，流畅，
可视，柔性，前伸后移，需时有/不需时 无（橡皮肚子），订单牵引，市场导向
稳健与可视化的采购协同： 包括寻找及选择供应商，执行采购和到货的计划，跟踪到货，收取、验收 及转运货物，申付供应
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3、职责与贡献：综合成本最优的采购可直接
贡献利润
采购价格
订货成本：交易价格，最小订单量与最小包装，采 购交易模式，订单处理及跟踪交互。
因交付、赎期等造 成的利率损失
其他费用
采购综合成本
交付地到华为需求 地的物流费用
管理平台费用/ 流程运作费用
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第四节 即时制采购
JIT 即时制采购是要求在恰当的时间、恰当的
地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰 当的物品的采购模式。
5R’s
JIT采购节省的环节
生产 检查 包装 存储 订单 装运 运输 收货 检查 存储 生产
传统采购
供应商 客户
生产
运输
生产
理想的JIT采购
即时制采购与传统采购的比较
供应商数量 与合作关系 对交货时间的要求
可能导致错误生产
减少策划时间；在工作 中心中间更好地协调 时间；仅制造客户所订 数量
进行工业工程研究以 优化活动
在包括供应商的整个 供应链中实行零缺陷
使决策制定者进一步参 与到供应链中；用信息 替代员工
开发整合的信息系统； 在供应链成员之间建立 信任
即时制采购的实施条件
供应商与制造商的距离越近越好
协调供应链活动间的流动； 通过协调生产和订购数量 平衡各工作中心之间的流动
增加了损坏的可能；增加了 使供应链成员和工作中心在 物料在途运输的时间和存货 地理位置上靠近；使用专业
的运输网络
由于生产周期延长导致加工 创新设计流程或减少生产所
过程中的存货水平上升
需的步骤
供应链浪费的一般类型（2）
过多的生产过程 中的存货
采购模式概述(PPT 74页)
第一节 集中采购与分散采购
集中采购：企业在核心管理层建立专门的采购机构，统 一组织企业所需物品的采购进货业务。 分散采购：由企业下属各单位实施的满足自身生产经营 需要的采购。
比较：采购中的地 点集中或分散以及 供应商集中或分散
多厂/多分公司企业的采购权力配置决策
集中采购
供应商的选择标准
传统采购 供应商多，短期合作
交货时间只要求在一个 区间内 单因素标准（如价格）
采购批量策略
对送货和包装的 要求 信息交流
大批量或小批量
多为一次性包装，承载 更多的营销功能 有限的信息交换和共享
即时制采购
供应商较少，长期合作
交货时间要求精确到一 个时点 综合因素标准（质量、 交货期、价格、技术 能力、应变能力、批量 柔性、地点等） 小批量
询价采购相关法律规定
《中华人民共和国政府采购法》第四十条规定，采取询 价采购方式，应当遵循下列程序：
（一）成立询价小组。询价小组采购人代表和有关专家共 三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数 的三分之二。询价小组应当对采购项目的价格构成和评定 成交的标准等事项作出规定。
（二）确定被询价的供应商名单。询价小组根据采购需求， 从符合相庆资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供 应商，并向其发出询价通知书让其报价。
•Forecast •Parts/Product Availability •Technology Roadmap •Performance Reporting •Cost Savings •Readiness •Inter-Enterprise Collaboration
Buyer Intelligence
60% 的财富1000企业是混合型采购模式 26% 是严格的集中采购 14% 是严格的分散采购
采购权力的配置：分散对集中
公司比率
31％
10.5％
3.5％
22.5％
17％
15.5％
高度分权 适度分权
具有协调 具有适当受 适度集权
的分权
控的分权
高度集权
集中采购与分散采购的平衡….
成立采购委员会 集中的战略单位和分散的战术/运作单位 按商品集中 集中的战术/运作单位和分散的战略单位
此次国美永乐作为一个整体，以国内最大的家用电器 零售商的身份出现，合并之后的“美乐”是真正意义上的 全国家电连锁，新品可以第一时间在国美、永乐全国的卖 场流通。何阳青表示，此次采购的绝大多数家电新品在其 他家电卖场根本见不到。国美、永乐首次在实战中“展示” 整合供应链联合采购的市场实力。
不同类型企业的联合采购
2
减少闲置（包括人力和库存等）成本和重复性
运营成本（以信息流代替作业流和物流）
3 扩大的市场，拓展战略视野，把握战略机会。
电子采购与传统采购的比较
主要方面 采购运作效率 和成本 物料和服务价格
采购周期 库存管理
采购管理
采购的战略性 采购的规范性
传统采购
电子采购
低效率的商品选择过程、 费时的手工订货操作、人 工失误
电子采购是指用计算机系统代替传统的文书系统，通过网 络支持完成采购工作的一种业务处理方式，也称网上采购。 （指通过计算机和网络系统（Internet）完成采购活动的 一种业务处理方式，一般也称B2B电子采购
优势特点：
1
快捷的信息交流互动和充分透明的信息共享，降低 信息搜寻传递成本、决策成本及道德风险成本；
如，按有采的购生权产力商配按置分照自己生产
线上已经使用的合格的供应部件 向供应商支付款项，供应商的信 息系统直接与生产商的生产线连 接，可以实时获取供应部件的使 用信息）（零供应品质量风险）
即时制采购带来的问题及其解决办法
小批量采购带来的问题：小批量多批次增加运 输次数和运输成本。
选择地理位置接近的供应商； 供应商在制造商附近建立仓库（成本转嫁，从SCM 看未解决根本问题）； 运输外包给专门的运输承包商或第三方物流提供 商； 让一个供应商负责供应多种原材料和外购件，这 样可联合运输，每次运送总量增大。
即时制采购带来的问题及其解决办法
单源供应带来的风险：相互过度依赖，存在意 外中断的风险和刚性过大/缺乏柔性的风险。
建立动态的新型互利合作伙伴关系。（动态联盟）
库存管理压力。可能出现库存转嫁给供应商，供应 商尤其是前端的弱势供应商成为了SC中的血汗工厂 和血汗仓库，不利于SC的战略稳定和绩效改进。
（三）询价。询价小组要求被询价的供应商一次报出不得 更改的价格。
（四）确定成交供应商。采购人根据符合采购需求、质量 和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果 通知所有被询价的未成交的供应商。
询价采购的优势与不足
与招标方式相比，优势有： 程序简化 操作方便 采购周期较短
不足： 信息公开面较狭窄 易出现超范围适用 过于倾向报价 主观性和随意性大 采购的文件过于单薄 询价小组组成易存在问题 采购后续工作薄弱
构建精益供应链
供应链的转变
粗废供应链
精益供应链ຫໍສະໝຸດ 供应链浪费的一般类型（1）
供应链浪费的类型
对存货投资的影响
消除浪费的措施
过度生产
产生过多的产成品存货、 仅生产客户所需的 过多的零部件及原材料存货
等待
额外运输和 物料处理
不需要的 生产步骤
延长了物料处在非增值状 态的时间，使得供应链存 货的平均水平上升
OR 分散采购
多厂/多分公司企业采购组织结构图
首席执行官
公司采购部
分公司A的经理 （生产计算机）
分公司B的经理 （生产电视机）
分公司C的经理 （生产冰箱空调）
采购部门
采购部门
采购部门
集中采购与分散采购的优劣势
集中采购的优势
分散采购的优势
规模经济（资金、存货、采购研发等）对利润中心直接负责（所有权、团 队目标和荣誉等）
节省采购运作时间，减少人 工失误，提高采购效益
供应商的竞价比选不充分、 供应商的竞价比选充分、直
中间商较多，价格较高
接采购或很少中间商，价格
较低
冗长的采购周期
较短的采购周期
高昂的存货成本
总库存水平能够降低20％～25 ％，低库存成本直接为企业产 生了更高的利润率。
复杂的采购管理，纵向多 级科层制程序
1
2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 注重基础设施建设
3
强调供应商的参与
4
建立实施即时制采购策略的组织
5
制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据
6
7 注重教育与培训 8 加强信息技术的应用
第五节 电子采购 e-Procurement
中国移动集采电子采购项目（摘录）
电子采购及其优势
规范采购流程模式，优化采购 及供应链管理，对供应商实施 有效的评价管理
技术和质量较难满足采购 方的战略要求，难以实现 采购的战略性管理
有利于动态联盟的形成，促使 供应商改进技术和质量，有 利于实现采购的战略性管理
不透明、不规则采购，易 增加交易的透明度，减少“暗箱
产生腐败现象
操作”
电子采购的潜力
电子采购
防止腐败
对内部用户有更强的顾客导向（了 解独特的部门条件和需求）
采购专业化分工（提高组织采购能 较少的官僚采购程序 力、更可能采用新的采购技术）
减少管理上的重复劳动
只需较少的内部协调
增强谈判力量（易于与供应商展开合 与供应商直接沟通（对内部需求的
作和控制）
高响应，有效的产品开发支持）
分散采购和集中采购的应用
大型企业：由福特、通用和克莱斯勒联合发起组建的汽车 行业联合采购网站Covisint（/） 已经成为电子商务平台的成功典范。它们的做法对中国企 业具有很大的借鉴意义。
中小企业：联合采购，抵御风险。
案例分析
1．沃尔玛集中采购：问题与嬗变。 2．家乐福分散采购：问题与优化 3．企业集团（如中粮集团）采购集分策略。
由于存货需更长时间才能成 为产成品送至客户，造成 较高的供应链存货—— 搬运成本
不必要的活动和 努力
由于生产周期延长导致加工 过程中的存货水平上升
有缺陷的产品
需要安全存货；返工、 物料、再订购、生产和运输 成本增加
不必要的员工
不必要的员工可使生产线无 竞争力，导致销售下降和 废弃存货
在供应链中需要安全存货或 不完全或错误信息 缓冲；可能导致过多生产；