跨国零售企业的培训之道
中国企业跨国经营存在的问题及对策
中国企业跨国经营存在的问题及对策随着中国经济的不断发展和国际化进程的加速，越来越多的中国企业开始向海外市场拓展业务。
实践证明，跨国经营对企业来说是一条可持续发展的道路，但是在跨国经营过程中，也面临诸多挑战和问题。
本文将针对中国企业跨国经营存在的问题及对策进行探讨。
问题一：文化差异不同的国家有着不同的文化背景、价值观以及方式方法，跨国经营过程中文化差异成为影响企业成功的一个重要因素。
对策一：了解文化背景企业应该认真研究所要跨足的市场文化背景，包括其历史、宗教、习俗等等。
了解市场文化特点，可让企业在产品设计，营销策略等方面进行针对性调整。
对策二：建立文化交流平台企业应该积极主动的与本地人士建立合作关系，建立翻译团队和文化交流平台，以此来加深和本地市场之间的互动和了解。
问题二：法律与法规不同国家之间的法律体系和法规不同，对企业的经营带来了阻碍。
对策一：加强法律咨询企业在拓展跨国业务时应及时寻找专业的法律咨询服务，了解相关的法规和规定，并严格遵守当地法律法规。
对策二：实施内部培训企业内部法律培训的推展是非常必要的，让员工们掌握重要的法律基础知识，提高企业税务及工商法律合规能力。
问题三：政治风险跨国企业经营在政治稳定性较低的国家和地区面临的政治风险更大，这可以是政治情况动荡、不稳定的地区，比如冲突和战争可能导致资产损失、被接管、员工安全等问题。
对策一：尽量规避政治风险企业应该减少政治风险并与当地政府积极沟通，遵守当地的法律和规定，尽可能规避政治风险，同时注重捕捉这类情况并逐渐适应当地的政治环境。
对策二：稳健设出战略企业在制定跨国战略时，应考虑市场前景和政治因素，尽量避免进入政治不稳定地区的市场，或计划获得足够的支持和保障。
企业还应该稳定和合法地向外扩张，采取合理的企业政策，建立健全的运营机制。
问题四：品牌习惯和风险管理在本土市场，企业通过的营销手段不一定适用于海外市场，需要重新评估、调整营销策略。
对策一：品牌策略的重新评估企业在进军海外市场时，应重新评估其品牌策略，根据目标市场的品牌特点，制定不同的营销策略。
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例一、本文概述随着全球经济的深入融合，跨国零售企业纷纷将目光投向了广阔的中国市场。
中国，作为世界上最大的发展中国家，其独特的市场环境、消费习惯和政策法规，为跨国零售企业带来了前所未有的挑战和机遇。
沃尔玛，作为全球最大的零售商之一，其在华经营策略的调整与变革，无疑成为了业界关注的焦点。
本文旨在深入探讨跨国零售企业在华经营策略，并以沃尔玛的本土化战略为例，分析其在中国市场的成功与不足。
文章将首先概述跨国零售企业在华经营所面临的主要挑战，包括文化差异、消费习惯、竞争环境等方面。
随后，通过对沃尔玛在华发展历程的梳理，揭示其本土化战略的内涵与特点，包括产品策略、市场策略、人力资源策略等。
在此基础上，文章将进一步分析沃尔玛本土化战略的成功因素与潜在风险，并提出相应的建议与启示。
本文的研究不仅有助于深入理解跨国零售企业在华经营策略的内在逻辑与规律，也可为其他跨国企业提供有益的参考与借鉴，推动其在华业务的持续发展。
本文的研究也有助于丰富和完善跨国经营管理的理论体系，为学术界提供新的研究视角与思路。
二、跨国零售企业在华经营环境分析跨国零售企业在华经营环境复杂多变，涉及政治、经济、文化和社会等多个方面。
随着中国市场的不断开放和全球化进程的加速，跨国零售企业面临着前所未有的机遇与挑战。
从政治环境来看，中国政府一直致力于推动市场经济的发展，为跨国零售企业提供了广阔的市场空间和稳定的政治环境。
同时，政府也在逐步放宽外资零售企业的市场准入条件，为跨国零售企业在华经营提供了更多的便利。
经济环境方面，中国经济的快速增长和消费升级趋势为跨国零售企业提供了巨大的市场空间。
中国消费者对于品质、服务和体验的需求不断提升，为跨国零售企业提供了更多的发展机遇。
再次，文化环境对于跨国零售企业在华经营同样具有重要影响。
中国文化的独特性和多样性要求跨国零售企业在经营过程中必须充分尊重和理解当地文化，注重文化融合和本土化战略的实施。
鲁花培训生生之道感想
近日，我有幸参加了鲁花集团举办的企业文化培训班，深入了解并学习了鲁花的企业文化及其生生之道。
这次培训让我受益匪浅，不仅让我对鲁花的企业文化有了更深刻的认识，也让我对自身的发展有了新的思考。
首先，鲁花集团对企业文化的高度重视让我深感震撼。
从孙孟全董事长在开班仪式上的讲话中，我们可以看到鲁花集团对企业文化的重视程度。
他们每年都会举办几场大规模的企业文化培训，而且平时还有月月的小型培训。
这种持续不断的培训，使鲁花集团的企业文化深入人心，成为全体员工的共同信仰。
在培训中，我了解到鲁花集团的企业文化核心是“利人为公”，这体现了鲁花集团的社会责任感。
在30多年的发展历程中，鲁花集团始终以爱心和创新文化为核心，致力于为消费者提供优质的产品，为农民创造更多的价值，为整个社会生态环境做出贡献。
这种以利他为公的企业文化，使鲁花集团在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为中国花生油第一品牌。
其次，鲁花集团的企业文化给我留下了深刻的印象。
在培训过程中，我感受到了鲁花集团员工团结一心、积极向上的精神风貌。
他们每天早上都会拿出半个小时晨读，学习中国传统文化和企业文化的制度，这种坚持让我深受感动。
鲁花集团的企业文化，使员工们形成了一种共同的价值观，让他们在工作和生活中都能秉持着这种价值观，为企业的发展贡献力量。
再次，鲁花集团的生生之道给我带来了启示。
鲁花集团从一个小小的物资站发展成为中国花生油第一品牌，其成功之道在于始终坚持以市场需求为导向，不断创新，追求卓越。
这种生生之道让我认识到，一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须具备强大的创新能力和执行力。
总之，通过参加鲁花集团的企业文化培训班，我对鲁花的企业文化及其生生之道有了更加深刻的认识。
我相信，在鲁花集团这种优秀的企业文化的熏陶下，鲁花集团必将取得更加辉煌的成就。
同时，这次培训也让我对自己的发展有了新的思考，我将以此为榜样，努力提升自己，为实现自己的人生目标而努力拼搏。
沃尔玛成功之道--培训
3、沃尔玛还设有培训图书馆，通过借阅图书馆的图书，员工可以了解各种新闻 资料及公司各部门的情况，从而对公司的背景、福利制度以及规章制度有更深刻的 了解。 4、在沃尔玛公司，在工作表现及办事能力上有特殊表现的员工还有机会参加 公司的横向培训。例如，收银员有时会参加收银主管的培训，优秀的员工还会被派 往其他部门接受业务、管理上的培训，为今后的提升创造更有利的条件。 5、 沃尔玛还通过专门设立的沃尔顿零售学校、山姆营运学院来培养高层管理 人员。根据管理人员的不同潜能对其进行领导艺术和管理技能培训。例如，沃尔玛 在美国阿肯色大学有一个专门的沃尔玛学院，在进入沃尔玛之前没有受过高等教育 的经理可以到那里进修充电，以便更好理解自己的工作职责，为迎接以后工作中更 多的挑战打好基础。 这种全面的培训系统，使得沃尔玛可以不在乎员工有无从业经验，因为经过培 训，几乎所有的新人都能成为沃尔玛的合格员工。沃尔玛还竭力帮助员工迅速成长， 在培训六个月后，表现良好的新人就可以从事管理工作。
(三)最后的特殊培训 ----培养女性员工
早期的零售行业中有一种成见，认为女性主管不像男性主管那样可以自由迁移， 而“男性经理可以干更多体力活”，这就使得很多优秀的女性主管能力得不到很好 的发挥。山姆则认为，实际女性也可以成为出色的管理人员，所以，沃尔玛公司对 男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性从事重要职位的工作，这使沃尔玛很 受女性的欢迎。在沃尔玛，女员工占员工总数的一半左右，而女性的管理者占管理 人员总数的41％。 在培训方面，沃尔玛还针对女性员工实施了“目标管理者加速培养计划”（简 称ＴＭＡＰ计划），这一计划是沃尔玛全球培训体系中最具特色的课程之一。该计 划原来叫“女性管理者培训计划”，是沃尔玛专门为有潜力并愿意成为公司高级管 理者的女员工设立的。 后来，沃尔玛为了更明确地表达这个计划的目的即培养直接继承人，使员工认 识到自己就是上一层领导的后备军，需要加速成长，所以更名为现在的名字（ＴＭ ＡＰ计划）。
企业管理培训课件：治国之道与治企之道
和谐企业文化
树立正确的企业价值观
01
企业应树立正确的企业价值观，倡导诚信、创新、责任等核心
价值观，引导员工积极向上、奋发有为。
加强企业文化建设
02
企业应通过丰富多彩的文化活动、宣传教育等手段，加强企业
文化建设，营造良好的企业氛围。
促进企业内部和谐
03
企业应关注员工之间的关系，加强员工之间的沟通和协作，促
PART 01
引言
目的和背景
01
02
03
04
探讨治国之道与治企之道的相 似之处和差异
分析如何将治国之道应用于企 业管理中
提高企业管理者的领导能力和 管理水平
应对当前复杂多变的市场环境 和企业竞争压力
治国之道与治企之道的关联
治理目标相似
组织架构类比
治国之道追求国家繁荣稳定，治企之道追 求企业持续发展。
构建敏捷灵活的组织架构
适应市场变化和企业发展需要，构建敏捷灵活的组织架构 和管理模式，提高企业的应变能力和创新能力。
PART 06
治国之道与治企之道的融 合与发展
借鉴治国之道的智慧，完善治企之道
借鉴法治思想，建立健全企业规章制度
企业应借鉴法治思想，制定完善的规章制度，确保企业内部管理有法可依、有章可循。
优化工作环境
创造舒适、安全、健康的工作环 境，提高员工的工作效率和积极
性。
加强企业道德建设，提高企业形象
制定道德规范
明确企业的道德标准和行为规范，引导员工树立正确的价值观和 职业道德观念。
建立监督机制
设立道德监督机构或专职人员，对企业和员工的道德行为进行监 督和管理，确保道德规范得到有效执行。
培育企业文化
通过培训、宣传等方式，培育积极向上、诚信为本的企业文化， 提高企业的社会形象和公信力。
跨国公司组织结构(零售企业比较)
商品 总监 （百货 ）
公 Hale Waihona Puke 事 务 总 监人 资 总 监
防 损 总 监
行 销 企 划 总 监
贸易 法规 与 技术 总监
营运 总监 （北区 ）
营运 总监 （南区 ）
地产部组织结构图
首席执行官
地产长
地产服务部总监
地产取得部总监
店址调研部总监
招商部总监
人事部组织架构图
首席执行官
人力资源 总监
薪酬与福利 组
华北区
华北区售后
西北区
西北区售后
组织架构的设计思路和类型
• 设计思路：按照流程来划分，从设计到 售后，各自分工和汇报关系明确。 • 类型：直线职能型
组织架构的设计思路和类型
设计思路： • 总部按照区域划分，每个区域按 照不同的产品类型划分。 • 类型：直线职能类型
乐购的组织结构介绍
营运组织结构图
首席执行官
营运总长
营运总监 （华东）
营运模式 拓展总监
营运支援 总监
营运人事 总监
物流供应链 总监
物流订货总 监
Express（快递） 总监
资讯 总监
沃尔玛公司组织结构类型：
在总部组织结构图上实施扁平化的直线职能 制，在各分部实现按区域的事业部制。
欧尚的组织结构介绍
组织架构的优缺点
优点： 保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指 挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底;分工细密，职责清楚; 各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的 负担，又可充分发挥专家的特长;组织稳定性较高，在外部 环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率。 缺点： 直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难 度； 难以培养“多面手”式的管理通才；由于分工细、规则 多，因而反应慢，适应性差。
华为新员工培训方案
华为新员工培训方案简介华为作为一家世界知名的跨国科技企业，其新员工培训方案一直备受关注。
本文将对华为新员工培训方案进行梳理和介绍。
前言在企业的发展道路上，人才是最宝贵的财富。
良好的人才培训方案可以帮助企业吸引更多的优秀人才，并帮助这些人才更快地适应工作环境和工作内容，快速成长为具有企业核心竞争力的人才。
华为作为一家重视人才培养的企业，其新员工培训方案就非常值得借鉴和学习。
理念华为新员工培训方案的理念是“把新员工培育成华为符合文化的交付型员工，并且要成为业务中的佼佼者”。
这也是华为作为一家快速发展的企业，对自身人才的高要求。
华为新员工培训方案的目标主要包括：•让新员工了解到公司文化和价值观，适应公司氛围；•掌握所在部门的业务知识和工作要求，能够快速适应岗位；•掌握科技领域的前沿技术和市场趋势，不断提升自身竞争力。
内容华为新员工培训方案主要包括以下内容：入职前培训入职前培训主要是为新员工提供公司概况、文化价值观、组织架构等基础性知识，让新员工有一个对公司的整体认识，并掌握能够帮助他们快速适应岗位的技能和知识。
入职前培训包括：1.公司概况介绍：公司发展、组织架构、业务范围等。
2.公司文化：公司传统文化、企业精神、员工价值观等。
3.岗位技能培训：一些基本的工作技巧和必要的岗位技能培训。
入职后培训入职后培训主要是为新员工提供具体的业务培训，让新员工能够快速掌握公司业务、熟悉流程；同时，也为新员工提供职业发展规划和切实可行的职业技能提升方案。
入职后培训包括：1.业务介绍：根据不同部门、不同岗位，提供专业的业务培训。
2.技能提升：提供职业能力提升，比如演讲、商务谈判、沟通技巧等的课程。
3.团队建设：注重员工在工作中的交流与协作。
培训评估华为新员工培训方案也注重培训效果的评估和跟踪，以不断改进培训内容和方法。
华为进行培训评估主要通过以下方式：1.培训效果评估：通过问卷调查等方式，收集员工对培训效果的反馈，以备下一轮培训的改进。
企业培训初体验：亚洲8人名师教你“成功之道”
企业培训初体验：亚洲8人名师教你“成功之道”
佚名
【期刊名称】《社会科学文摘》
【年(卷),期】2008()2
【摘要】总是务实结合理论，总是掌声加上笑声，总能让您了解问题并解决问题，总能让您听了还想再听。
非说教式的演讲，非言之无物的搞笑，句句都是经验之淡。
让您在最短的时间摄取成功者的方法与经验，时时让您会心一笑，使听演讲成为一
种至高无上的享受。
【总页数】4页(PI0005-I0008)
【关键词】成功之道;企业培训;名师;亚洲;成功者;经验
【正文语种】中文
【中图分类】G726;B82-09
【相关文献】
1.知名企业成功之道——世界500强顶尖企业培训秘诀 [J], 李志;谢磊
2.企业培训初体验:亚洲8大名师教你"成功之道" [J],
3.三则故事,教你创业成功之道! [J], ;
4.亚洲四"虎"如何成功侵占北美市场汽车市场的成功之道:与消费者"印心" [J], 横
井博文
5.亚洲四“虎”如何成功侵占北美市场——汽车市场的成功之道：与消费者“印心” [J], 横井博文
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零售企业员工培训的新理念与新方法
零售企业员工培训的新理念与新方法：以飞利浦为例摘要随着当代经济的飞速发展，商业竞争日趋激烈。
公司的整体实力在商业竞争中起着决定性的作用。
而标志着一个公司实力高低的要素最起码有两点：一是硬实力，一是软实力。
而硬实力是公司规模、财力、经营范围、经营状况等方面的总称；而软实力则主要指的是公司的管理，其中人力资源的总体质量决定着公司软实力的高低。
因此，各行各业一些著名的大公司都非常重视对人力资源的培训。
本文以飞利浦为例，分析了零售企业员工培训的新理念和新方法。
关键词：零售企业；培训；竞争力New ideas and new methods of employee training in retail enterprises: taking PHILPSas an exampleAbstractWith the rapid development of modern economy, commercial competition is becoming increasingly fierce. The overall strength of the company plays a decisive role in the business competition. And marks the level of a company's strength of the elements at least two points: one is hard power, one is soft power. The hard power is the company's size, financial resources, business scope, operating conditions and other aspects of the general term; and soft power is mainly refers to the company's management, which determines the overall quality of human resources, the company's soft power. Therefore, a number of well-known companies in all walks of life are very great importance to the training of human resources. This paper takes PHILPS as an example, analyzes the new ideas and methods for the training of retail enterprises.Key words: retail enterprises; training; Competitiveness目录一、序言 (1)（一）研究背景与研究意义 (1)1. 研究背景 (1)2. 研究意义 (1)（二）国内外相关文献综述 (1)1.国内文献综述 (2)2.国外文献综述 (2)（三）研究技术路线与方法 (3)1. 研究技术路线 (3)2. 研究方法 (4)二. 概念界定与基础理论 (4)（一）概念界定 (4)1. 零售企业 (4)2. 员工培训 (4)3. 培训方法 (4)（二）零售企业的员工培训基本概述 (5)1.培训的内容 (5)2.员工培训在企业中的作用 (5)（三）基础理论 (5)1.期望理论 (5)2.强化理论 (6)3.成人学习理论 (6)4.社会学习理论及自我效应理论 (7)三、零售企业的员工培训的现状：以飞利浦为例 (7)（一）飞利浦员工培训的体系 (7)1.培训需求评估 (7)2.培训目标的设置 (7)3.培训计划的制定 (7)4.培训组织与实施 (7)5.培训效果评估 (8)（二）飞利浦员工培训的基本特点 (8)1.短频快 (8)2.覆盖面小 (8)3.缺少创新 (8)四、零售企业的员工培训的问题：以飞利浦为例 (8)（一）培训管理框架不合理 (8)（二）培训课程滞后 (9)（三）培训师资力量不足 (10)（四）训后效果评估不到位 (10)1.评估过程缺乏客观性 (10)2.培训缺乏针扩展性 (11)3.培训资源分配不合理 (11)五、零售企业的员工培训的相关对策 (11)（一）建立合理管理框架 (11)（二）修改适合分公司自身的教材 (12)（三）建立高效的讲师队伍 (13)（四）完善训后评估体系 (13)结论 (14)参考文献 (14)一、序言（一）研究背景与研究意义1. 研究背景资源是人类赖以生存和发展的基础，对于企业来说资源是企业在商业竞争胜出的保障。
运用跨国管理的例子
运用跨国管理的例子全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：跨国管理是指跨越国界进行管理的一种管理方式，随着全球化的加深，跨国管理在各个行业中得到了广泛的应用。
在今天的世界，跨国管理已经不仅仅是大型跨国公司使用的管理方式，越来越多的中小型企业也开始运用跨国管理的方法来提升其竞争力和效率。
本文将介绍一些运用跨国管理的例子，以帮助读者更好地理解跨国管理的概念。
跨国管理可以帮助企业实现全球资源整合。
在全球化的今天，企业需要利用全球范围的资源和优势来提升自己的竞争力。
举一个例子，美国的一家跨国公司在中国设立了生产基地，通过合理调配全球范围内的资源，实现了生产成本的降低和市场竞争力的提升。
跨国公司还可以通过在不同国家设立分支机构和办事处，最大程度地利用各国的资源和市场，实现全球资源整合的目标。
跨国管理可以帮助企业实现全球市场拓展。
跨国管理使企业能够更好地适应不同国家和地区的市场需求和规则，从而更好地向全球市场拓展。
一家德国汽车制造商通过与中国的合作伙伴合作，研发适合中国市场需求的产品，并在中国市场上取得了成功。
通过跨国管理的方式，企业可以更好地了解各国市场的需求和规则，灵活调整自己的战略，从而更好地向全球市场拓展。
跨国管理可以帮助企业实现跨文化团队的协同合作。
在跨国经营中，企业通常需要跨越不同文化和语言的障碍来进行合作，跨国管理可以帮助企业更好地管理跨文化团队，实现协同合作。
一家日本跨国公司在全球范围内设立了分支机构，其员工来自不同的国家和文化背景。
通过培训和交流活动，公司成功地实现了员工之间的合作和协调，提升了团队的凝聚力和效率。
通过跨国管理的方式，企业可以更好地发挥全球团队的优势，实现跨文化团队的协同合作。
跨国管理可以帮助企业实现全球化人才的培养和发展。
在跨国经营中，企业需要具有全球视野和跨文化沟通能力的人才来应对不同国家和地区的挑战。
跨国管理可以帮助企业建立完善的人才培养体系，为员工提供培训和发展机会，从而提升员工的全球视野和跨文化沟通能力。
开启连锁的钥匙—来自跨国零售集团国际采购会的启示
念 有所 耳 闻与接 触 ，入 世伊 始 ，短兵相 接 的 中外 企 业对 话让 中资 企业更 是获益 匪饯 。２０年４ ０２ 月下旬 ，中国首 次跨 国零 售 集团 国际 采购 会在 南京 召 开 ，参 加这 次采购会 的有沃尔 玛 、家 乐福 、麦德龙 、 欧 尚 、春天 、翠丰 、永旺株 式会 社 等 １ ４ 个 国家及 地 区的３ 家 零售 臣头企 业 ，其 ４ 中有 Ｉ 家是进入世 界５ ０ ２ ０ 强行列 的跨国零
中心 奔跑 在全 球 各地 的密封 式货 车就 是 他们的仓库 。
国 内的 商业 企业 虽 然 目前还不 能 与 国际 零 售业超 级 巨头相 抗衡 ，但学 习他 们 的经营 理 念 、经 营 模式 、经 营之道 却 是非 常必 要和 非常 急 需的 。入世 后 ，商 品流 通 已无 国界 ，因 此 ，国内商 业企 业 必须 切 实加 强团 队精 神 ，加快流 通企 业 的繁荣步伐 ， 尽快 熟悉ＷＴ 的运 行规则、 Ｏ 国 际 采购 的游 戏 规 则及 连 锁运 营规 则 ， 更新 自己的 经营理 念 和竞争 思路 ，把 自 己 的企 业放 到国 际 竞争 的大环境 和 大市 场 中进行检验。 此 次 采购 会上 ，一 些跨 国零 售 巨头 也 频频 出手 指 点迷津 ，沃 尔玛 、家乐福 等全 球 副总 裁分别 作 了有关 国际 消费 市 场和商 业发展 的讲座 ，有８ 家跨国零售 集
● 周 阳 生
遣一 的■
零售集团国际采购会的启示
集团 、洋 河集 团等 企业 作 为供 应 商 ，并
邀请 了苏 果等 Ｉ个 商业 企业 作为 需方 和 １ 跨 国 零售 集团 同 台采购 。 在会上 ，家 乐 福 与国内１家企业签 下了５ ０ 万欧元的定 ０ ８０
国外零售业发展现状
国外零售业发展现状随着全球化进程不断深入，国外零售业发展迅速，形成了多元化、专业化、品牌化、国际化的发展趋势。
社会经济变革和科技进步对零售业产生了深刻的影响，零售业的规模逐年扩大，商业模式不断创新，消费者需求多样化，竞争日益激烈。
在这种情况下，零售企业必须不断调整经营策略，提升服务水平，以应对激烈的市场竞争。
本文将以综述的形式，对国外零售业的发展现状进行分析，为国内零售企业的国际化发展提供借鉴。
一、国外零售业的发展趋势1. 多元化发展国外零售企业在扩大销售规模的同时，不断拓展业务范围，实现多元化发展。
早期的零售业主要集中在传统的商超和专卖店，而现在则包括了线上线下多种销售渠道，如超市、便利店、百货店、专卖店、线上电商等。
同时，零售企业还在不断扩大产品种类，进军餐饮、文化娱乐、休闲娱乐等领域，实现了多元化发展。
2. 专业化经营随着市场竞争的日趋激烈，零售企业为了更好地满足消费者需求，提升服务水平，不断推进专业化经营。
在商品销售方面，零售企业通过专业化的采购、仓储、物流等手段，提高商品的质量和品种，为消费者提供更多元化的选择。
在服务方面，零售企业加强了对员工的培训，提升了服务意识，为消费者提供更专业、周到的服务。
3. 品牌化经营国外零售企业积极推动品牌化经营，通过注重品牌建设和推广，提升企业知名度和美誉度。
品牌化经营不仅可以帮助企业吸引更多的消费者，提升销售额，同时还可以提高企业的附加值，为企业进一步扩大国际市场提供有力支持。
4. 国际化发展随着全球化的发展，在国外零售业中，也出现了国际化的发展趋势。
许多国外零售巨头通过跨国并购、联合经营、直接进军国际市场等方式，实现了跨国经营、国际化发展。
通过国际化发展，国外零售企业不仅可以获得更多的市场份额，提升企业规模和实力，也可以加强企业的国际竞争力，获取更多跨国消费者。
二、国外零售业的经营模式1. 线下零售模式传统的线下零售模式是指消费者通过在实体店铺购买商品的销售模式。
TCL国际化战略培训之飞鹰计划
TCL 飞鹰计划国际化道路TCL的眼光不再局限在国内市场，开始为国际化进程“丰满羽翼”。
TCL的企业愿景再次清晰地重现出来：要成为受人尊敬的最具创新能力的全球领先企业；为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益，为社会承担责任。
企业文化TCL的企业精神：敬业、诚信、团队、创新。
TCL的价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上。
TCL的经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌。
面对国际化遇到的挑战，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划，将人才分门别类，四鹰计划之一的“飞鹰计划”便应运而生。
“飞鹰计划”是针对具有国际视野人才的培养。
海外管理技术先状目前的传统管理技术已不能满足企业扩大经营规模的需求。
增强创新的先进技术处于相对劣势状态国际化道路需要有国际化人才做支持，培训目标认知与认同企业文化。
能够掌握跨文化沟通技巧，消除歧视与偏见。
能够掌握一些基本法语能与海外员工顺畅沟通。
能够撰写一份海外调研报告及学习心得。
能够将海外的实战经验运用到工作中。
能够根据企业远景制定一份个人职业生涯规划。
课程描述项目名称：怎样扫除企业国际化道路障碍 课程名称：鹰的高飞课时：13周目标学员：部分参与海外公司收购、整合的基层管理人才预先准备受训者方面：提供申请表及个人相关资料 指导者方面：在国内选择合适的语言培训学校，并与国外培训机构及参观企业做好沟通课程活动内容（一）国内培训内容：对确定参加赴国外培训的学员进行为期3周的强化培训，培训内容主要为2周的外语和计算机应用，以及1周的了解赴国外所在地的文化和习俗，培训地点设在选择的国内语言培训学校课程活动内容（二）国外培训内容：学员集体赴国外培训，将为参训学员提供10 周的培训学习，内容包含：1.海外顶级商学院短训：针对企业的个性化需求，可以利用企业强大的海外资源网络，安排哈佛、耶鲁、法国INSEAD 等国际顶级商学院资源为受训人员定制培训短期课程，达到与国际一流大师沟通学习的目的。
从A到A +：宝洁公司的培训之道
培 训 课 程 的 设 置
人 职 培 训
新 员 工 加 入 公 司 后 ，会 接 受短 期 的
工的专业水平为 中心。他们每年都会定 会 调 查 企 业 现 有 的人 员构 成 、 素质 状 况 入 职 培 训 。 其 目的 是 让 新 员工 了解 公 司
—■ ｕ瞳 人 力 资源 ●ｏ— ＾ ， Ⅲ爆 Ｊ
维普资讯
不 定 的 培 训 。 在 ９ 年 代 初 期 ， 这 种 针 掌 握 的 语 言 工 具 。宝 洁 公 司针 对 中 国 员 ０ 对 宝 洁 新 员 工 的 培 训 主 要 是 英 语 以及 公 工的实际情况及工作需要 ，聘请 国际知 司理 念 为 主 。员 工 要 一 直 培 训 ，直 到 通 名 的 英 语 培 训 机 构 设 计 并 教 授 语 言 课 过 公 司 的考 试 为 止 。 这是 一 个 庞 大 的培 程 。新 员工 还 往 往 参 加 集 中 的短 期 岗前 训 计 划 ，毕 业 生 当 年 ７ 份 进 入 宝 洁 。 英 语 培 训 。 月 到 第 二 年 的２ 都 是 一 个 带 薪 培 训 的 阶 月 段 。 当 然 ，今 天 的宝 洁 在 入职 培 训 时 间 业技 能 培 洲 公 司 内 部 有 许 多 关 于 管 理 技 能 和 商
价 方式 明确 之后 ，相 应地 设计 培 训 的 具
在 宝 洁 公 司 ，当 组 织 、工 作 任 务 或 体 项 目。
管 理 技 能 培 训 、新 员工 入 职 培 训 、一 般 人 员 三 者 之 一 的 任 何 因 素 在 需 求 上 出现
《解密三星培训之道》读后感
《解密三星培训之道》读后感《解密三星培训之道》读后感读罢《解密三星培训之道》，深感三星企业文化之深厚，借用西方谚语"一千个读者眼里有一千个哈姆雷特"，为此，谈谈我的几点体会。
一、责任心、敬业精神和主人意识责任心、敬业精神和主人意识这三个词汇其实概括的都是一回事，都是爱岗敬业的关键素质。
责任心是一个人对自己、对家人、对企业乃至对社会应尽的责任和义务的认知态度。
它是每个人都应该具有的一种基本素质，更是做好一件事情所必须的条件。
因此，要想把工作做好，提高责任心是至关重要的。
责任心是做好本职工作的前提。
有一句话说得好，"在本位，尽本分"，这应该是每个人对自己工作最基本的要求。
例如，我们的客户打来电话咨询有关问题，而客服人员因自己对业务不熟悉而回答"不清楚、不知道"等，或因客户的问题过于简单而表现出不耐烦等态度，这就是缺乏责任心的重要表现，就会使客户对公司的满意度大大降低，甚至会起到负面的广告效应，影响到生产运营、市场开发等其它方面的工作，影响到整个公司的利益。
相反，如果我们在回答所提问题的同时，超出了客户的期望值，客户就会对我们的服务十分满意，从而使企业的品牌形象得到提升。
宋朝朱熹说，"敬业"就是"专心致志以事其业"。
即用一种恭敬严肃的态度对待自己的工作，认真负责，一心一意，任劳任怨，精益求精。
敬业精神是个体以明确的目标选择、朴素的价值观、忘我投入的志趣、认真负责的态度，从事自己的主导活动时表现出的个人品质。
敬业精神是做好本职工作的重要前提和可靠保障。
很多人可能都看过阿尔伯特·哈伯德的《致加西亚的一封信》，书中的主人公罗文之所以在困难重重中能够把信送给加西亚将军，是因为他知道自己所肩负的是一场战争的胜败，一个国家兴亡的重大责任。
正是这种强大的敬业精神，提高了他完成任务的勇气和决心，增强了他的执行力。
西门子培训：企业成功管理之道—行动学习
西门子培训：企业成功管理之道—行动学习一、本文概述1、介绍西门子公司的背景和成功经验西门子公司是一家全球知名的电气工程和电子设备制造公司，成立于1847年，是德国最大的工业集团之一。
该公司业务范围涵盖了电力、自动化、机器人、交通、医疗等多个领域，是全球领先的技术解决方案提供商之一。
西门子公司的成功经验在于其持续的创新、高质量的产品和服务、以及对客户需求的精准把握。
此外，西门子公司的成功还得益于其高效的管理体系和人才培养机制。
在管理方面，西门子公司始终坚持高效、严谨的原则，注重流程优化和创新。
同时，西门子公司还注重员工的个人发展和培训，为员工提供了丰富多样的培训课程和实践活动，帮助员工不断提升技能和知识水平。
这种对人才培养的重视也为西门子公司在全球市场的竞争中提供了强大的优势。
在培训方面，西门子公司采用了多种形式，包括课堂授课、在线学习、实践操作等。
其中，实践操作是西门子公司培训的重要环节，通过实际操作帮助员工深入理解理论知识，并将其应用到工作中。
此外，西门子公司还通过行动学习的方式，为员工提供了一个互相学习、交流的平台，促进了员工的个人成长和团队合作。
总之，西门子公司的成功经验在于其创新、优质的产品和服务，以及对人才培养的重视。
通过高效的培训机制和行动学习的方式，西门子公司为员工提供了一个不断学习和成长的环境，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
2、概述行动学习在企业管理中的重要性和价值行动学习在企业管理中具有显著的重要性和价值。
行动学习是一种以团队为基础的学习方法，通过解决实际问题来获取知识和技能。
这种学习方式不仅关注理论，更注重实践，能够有效地提高员工的工作能力和综合素质。
首先，行动学习可以帮助企业提高员工素质。
在行动学习中，员工需要实际解决问题，这将促使他们不断学习和成长。
通过反复实践，员工会逐渐积累丰富的经验，提高自身的工作技能和知识水平。
其次，行动学习有助于增强企业竞争力。
在快速变化的市场环境中，企业需要不断适应和调整。
跨国零售集团经营优势分析及启示
业的数量 、 地域和股权 比例 限制 ， 开始转入全面开放 。 外资商 业
综观沃尔玛 、 家乐福这些跨国零售 巨头 ， 在其 自身拓展中 ，
往往不局 限于一种零售业态 ，大卖场 、购物中心 、超市 和会员 店、 仓储点形成有机组合 。而为了适 应中国这个特殊的市场 ， 每 种业态除保持一定 的特点外 ， 在商品组成及营销策略等方面并
户推 出的“ 天天低 价” 策略， 达到吸引顾客 、 提高市场销售量的双 罩效果。这是国内许多中小型零售企 业所无可比拟的。 规范的管理模 式和准确的战略定位 。跨国零售集 团经过百 余 年的探 索与磨 练 ， 已经形成了一整套 科学规范的行业 发展模
式。其成 熟性 主要表现 在 ： 具有一套适 合本企业 的科学 的经营 和管理 系统 ， 规范化 、 系统化 的管理模式一方 面可 以节约成本 、 提高效率 ， 另一方面也有 利于企业形象 的塑造。他们 花大成本
非一成不变 。
企 业 行 业 、业 态 备 注
进入中国有着先 天的优势 ， 他们凭借先进的经营理念 、 多业态 的销售形式 、 巨大的营销规模 、 厚的资金 、 雄 先进 的技术手段和
系 列 化 、 性 化 的 服 务 、 活 的 机 制 和 完 善 的 管 理 等 ， 争 力 非 人 灵 竞 常 强 。如何 利 用 自身 优 势 抓 住 机 会 、 对挑 战 ， 到 符 合 市 场 发 应 找
势。因此 ， 本文提 出本土零售企业要在 竞争 中占有一席之地 ， 应如何在找准 市场 空间的前提下 。 发挥 自身优 势 ， 学习创新 ，
以提 高竞 争力。 关键 字： 国零售集 团 优 势分析 跨
启示
建议
零 售行 业
竞争
跨文化管理：跨国企业面临的挑战与解决之道
跨文化管理：跨国企业面临的挑战与解决之道跨国企业随着全球化的进程蓬勃发展，但同时也面临着跨文化管理方面的挑战。
在不同文化背景下，企业和管理者需要面对语言沟通、价值观差异、习俗与信仰等问题。
本文将就跨文化管理面临的挑战与解决之道进行分析。
一、语言沟通：挑战：1.语言障碍：不同国家和地区使用不同的语言，可能存在语言交流障碍，影响工作效率和信息传递。
2.文化差异：即使使用共同语言，由于文化差异，可能会导致在交流中产生误解和沟通障碍。
解决之道：1.多元语言团队：组建多元语言的团队，有利于跨国企业间的沟通和协作。
2.机器翻译技术：利用机器翻译技术，可以在一定程度上克服语言障碍，并提高信息传递效率。
3.培训与学习：为员工提供语言培训和跨文化交流的学习机会，提升语言沟通能力和跨文化意识。
二、价值观差异：挑战：1.价值观差异：不同国家和地区拥有不同的价值观念，对企业管理和运营模式会产生巨大影响。
2.文化冲突：由于价值观念的差异，可能会导致企业内部的文化冲突、员工士气下降等问题。
解决之道：1.文化敏感性：管理者应具备文化敏感性和包容性，尊重并理解不同文化背景下的员工。
2.倡导多元文化：通过倡导多元文化，促进不同文化之间的理解和融合，建立一个多元且包容的工作环境。
3.制定共同价值观：制定一个共同的企业价值观，融合各方价值观，并将其纳入到企业的管理体系和决策中。
三、习俗与信仰：挑战：1.习俗差异：不同国家和地区有不同的习俗和礼仪，可能会导致误解和冲突。
2.信仰冲突：不同宗教信仰可能存在冲突，影响企业内部的和谐与稳定。
解决之道：1.文化培训：为员工提供有关不同文化习俗和礼仪的培训，增强跨文化意识和敏感性。
2.尊重多元信仰：尊重员工的宗教信仰，提供宗教活动场所和时间，保证员工的宗教信仰自由。
3.灵活适应习俗：在必要情况下，适度调整企业的习俗和礼仪，以融入当地文化并避免冲突。
综上所述，跨文化管理对于跨国企业来说是一项重要而复杂的任务。
零售企业培训的四大要素与类型共110页文档
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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跨国零售企业的培训之道 The document was prepared on January 2, 2021
跨国零售企业的培训之道
在《财富》杂志公布的2005年世界500强企业中，排名前100位中竟然有11家零售连锁企业赫然在榜。
这其中便有我们再也熟悉不过的美国沃尔玛(排名第1位)、法国家乐福(排名22位)和德国麦德龙(排名42位)三大零售巨人。
究竟是什么原因造就了这些零售帝国的持续辉煌？追寻这些零售帝国巨人成长的脚印，我们也许可以发现并总结出令它们成功的许多奥妙和秘诀，例如沃尔玛始终如一的“天天平价”策略，家乐福严格的内部管理制度，麦德龙对会员管理的严谨与科学等等。
但是你是否发现，尽管它们来自不同国家，具有不同的文化底蕴，但它们不仅重视对员工的培训投资，而且深谙培训之道。
一：沃尔玛：培训让员工都知道我们很重视他们
沃尔玛创始人山姆沃尔顿“农村包围城市”的发展战略使他成功打败了诸多零售巨头，例如普格斯、凯玛特等等，并逐步确立了在美国乃至全球零售业的霸主地位。
人怕出名猪怕壮。
山姆沃尔顿深知，以前沃尔玛面对的敌人主要是竞争对手，而今后，已成为众矢之的的沃尔玛不仅要面对来自全球竞争对手的群攻，更要面对自我发展的挑战。
如何才能保证不被自己打败？山姆沃尔顿在长期实践与探索中找到了答案——通过培训保持人才基因常青。
人才是零售企业的根本。
因为零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。
山姆沃尔顿在不断的探索过程中，领悟到人才对于企业成功的重要性，而对于员工的后续教育与终身培训，则是提高员工素质，确保企业人才基因常青的重要保证。
在培训内容上，沃尔玛采取的是全面培训。
入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训等都是员工的必要培训内容，而且所有管理人员还会接受领导艺术培训。
为了让员工的知识与技能不断更新，公司提供了内容丰富的培训课程，给他们实现自我价值的机会。
在培训方式上，沃尔玛采用的是体验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。
在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与
者分析，通过在活动中的行为，进行辅导，这种既有趣又有效的方法获得了不俗的成绩。
在培训创新上，沃尔玛开创了交叉培训方案。
所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。
从而使这位员工在整个卖场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。
实践证明，交叉培训不仅有助于员工掌握新的职业技能提高了终身就业能力，以及可以消除以往只从事一种完全没有创新和变革的职务的一种不利心理因素；而且还有利于不同部门的员工从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少了公司的内耗，必要时还可以抽调到其它卖场中及时增援，排忧解难。
在员工培训计划上，沃尔玛实行员工培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。
横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。
例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。
为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。
面对《福布斯》记者的采访，山姆沃尔顿道出了公司为何注重培训的缘由，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。
”
二：家乐福：培训造就“家乐福造”人才
目前，在打进中国市场的大型零售连锁品牌中，家乐福虽然在全球排名上仅次于沃尔玛，但在中国市场上的销售额却远远超过了沃尔玛，也更为国内消费者认同和熟悉。
以等级森严和严格管理着称的家乐福，在培训方面也是极力打造“家乐福造”人才。
首先，注重对员工经营理念的培训。
贝尔纳领导下的家乐福，主张“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的经营理念。
该理念显然都是为顾客的利益而制定的。
为了使经营理念更好地融入日常经营当中，家乐福每开一家新店，对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强化理念的执行力，公司还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。
其次，同沃尔玛相比，家乐福更加重视在职培训。
家乐福的员工培训通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个到两个人，最多也就是八到十个人。
在采用授课形式培训完后，一般会马上到现场进行现场操作演示。
例如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。
所有的培训项目都是逐个地进行。
再次，在培训人员设置上，家乐福一般会在某个地区(如中国)依据职位层级和岗位，专门设立各层级个岗位的培训主管，全面负责该地区的培训工作。
例如，店长培训主管只负责各连锁店的店长岗前培训、领导力培训等。
促销培训主管专门负责各店促销人员的促销技巧、礼貌用语等方面的培训。
最后，在管理人员培训上独具特色。
家乐福结合自身全球40多年的管理经验与培训经验，制定了ETP(ExecutiveTrainingProgram)项目。
ETP的含义是高级管理人才培训项目。
ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。
被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。
一旦通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层
管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。
ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人“挖角”致使“鸡飞蛋打”。
“家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了‘家乐福造’”。
一家本土大型零售企业负责人感叹，“国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。
”
三：麦德龙：将培训国际化进行到底
以仓储式卖场和会员制经营为特色的德国麦德龙(Metro)一直十分推崇现购自运品牌的国际化运营，为了配合运营的国际化，麦德龙也始终如一地坚持培训国际化。
多年来，麦德龙一直通过设立地区性的培训机构，组织专门的培训主管和讲师，专门负责各地区的员工培训事务，使麦德龙的成功经验得以在全球分支机构中被广泛应用
2004年11月1日，麦德龙在中国上海投资建设的“麦德龙中国培训学院”宣告正式启用。
在麦德龙中国培训学院揭幕仪式上，麦德龙集团主席柯博涵博士介绍说，公司投巨资成立该学院的目的是为强化公司的企业文化并增强麦(1870,5,%)德龙现购自运品牌的一致性，为其全球的现购自运业务提供培训服务。
这个设在上海的培训学院将与其他三个分别设在法国罗约蒙、德国杜塞尔多夫以及俄罗斯莫斯科的培训学院一起，共同承担起麦德龙自运国际公司的全球培训任务。
麦德龙中国培训学院的课程分基础技能、专业强化和深造发展三个大类，主要为采购经理、商场经理、楼层经理、部门主管及顾客咨询等人员提供丰富的理论与实践相结合的培训模块。
今后，随着麦德龙在亚太地区全的全面扩张，麦德龙中国培训学院的培训覆盖范围将逐步延伸至日本、印度、越南等其他亚太国家。
另外，作为一种新的尝试，麦德龙中国培训学院设立了麦德龙全球第一家“培训厨房”，它将发挥其桥梁纽带的作用，并将通过丰富多彩的培训形式把
专业顾客、麦德龙员工及供应商紧密地结合在一起。
“麦德龙培训厨房”，听起来似乎有点不可思议。
为什么要成立这样一个培训厨房？在麦德龙看来，培训厨房对内的作用是通过对员工专业知识培训来提升对专业顾客的服务质量；对外则可建立一个与外界餐饮专业人士互相交流，互相学习的平台，可以提高麦德龙的知名度及影响力。
榜样的力量是无穷的。
三位跨国零售巨人沃尔玛、家乐福和麦德龙在培训方面为无数中国零售企业树立了一个个很好的标杆，在感受培训带给它们员工活力与智慧的同时，众多的中国连锁卖场,看来,在这方面，应该有所作为。