跨国公司兼并企业的成功之道
跨国并购战略通过并购跨国公司扩大市场份额
跨国并购战略通过并购跨国公司扩大市场份额跨国并购战略：通过并购跨国公司扩大市场份额随着全球经济的发展和国际贸易的日益深入，跨国并购成为了越来越多企业扩大市场份额和增强竞争优势的有效战略之一。
通过收购或合并跨国公司，企业能够获得更大规模的经营能力，进而进军全球市场并提升自身实力。
本文将探讨跨国并购战略的优势，并分析其在扩大市场份额中的作用。
一、跨国并购战略的优势跨国并购战略具有以下几个优势：1. 扩大市场份额：跨国并购战略使企业能够进入新的市场，获得更多的客户和销售渠道，从而扩大市场份额，提高市场占有率。
2. 强化竞争优势：通过并购，企业可以获取技术、人才、品牌等资源，进而提升自身实力，增强竞争优势。
并购还能减少市场竞争对手，降低行业竞争压力。
3. 资源整合：并购可以实现资源的整合和优化配置，提高生产效率和经营效益。
通过合并或共享部门、技术、设备等资源，企业能够降低成本，提高运营效率。
4. 进入新兴市场：跨国并购使企业能够进入新兴市场，抓住机遇并取得发展优势。
这些市场通常具有高增长潜力，可以为企业带来更多商机和收益。
5. 跨国影响力：通过并购跨国公司，企业的影响力得到扩大，品牌形象得到提升。
这有助于企业进一步扩展国际业务，获得更多来自全球的商业机会。
二、跨国并购战略在扩大市场份额中的作用跨国并购战略对于企业扩大市场份额起到了至关重要的作用，具体体现在以下几个方面：1. 建立全球销售网络：通过并购跨国公司，企业可以借助其原有销售网络和渠道，迅速进入新市场并建立全球销售网络。
这有助于企业实现规模化经营，并提高产品销售数量和市场渗透率。
2. 提供多元产品线：跨国并购使企业能够获取到跨国公司的多元产品线，增加产品种类和规格，满足消费者的多样化需求，进而扩大市场份额。
多元化的产品线还能够降低企业的产品风险，提高企业的盈利能力。
3. 强化品牌竞争力：跨国并购战略有助于企业提升品牌竞争力。
通过购买有声誉和知名度的跨国公司，企业可以借助其品牌影响力，赢得消费者的青睐。
企业兼并收购案例汇编
企业兼并收购案例汇编1. 简介企业兼并收购是指一个企业通过购买或收购其他企业的股份或资产，以扩大市场份额、提高竞争力或实现战略目标的行为。
本篇文章将给出几个成功的企业兼并收购案例，以便读者更好地了解这一商业活动的运作和效果。
2. 腾讯收购Supercell腾讯集团是中国最大的互联网公司之一，而Supercell是一家位于芬兰的手机游戏开发商，其知名游戏包括《部落冲突》和《皇室战争》。
腾讯在2016年以84亿美元的价格收购了Supercell的84%股份。
通过这次收购，腾讯在全球移动游戏市场上取得了巨大的优势地位，并扩大了其海外市场份额。
3. 赛诺菲收购吉利德科学赛诺菲是法国一家跨国制药公司，而吉利德科学则是美国一家专注于抗病毒药物研发的公司。
在2011年，赛诺菲以112亿美元的价格收购了吉利德科学。
这次收购使赛诺菲在抗病毒药物市场上获得了重要的技术和研发实力，并且进一步加强了其全球市场地位。
4. 美国航空与美国西北航空公司合并在2008年，美国航空和美国西北航空公司宣布合并，成为当时世界上最大的航空公司之一。
通过合并，两家公司共同利用了各自的航空网络和资源，提高了运营效率，并获得了更大的市场份额。
这一合并不仅使两家公司在竞争激烈的航空业中更具竞争力，还带来了更好的服务和更广泛的航班网络。
5. 中国化工收购先正达中国化工集团公司是中国最大的化工企业之一，而先正达则是瑞士一家全球领先的化学品公司。
在2017年，中国化工以438亿美元的价格成功收购了先正达。
通过这次收购，中国化工进一步巩固了其在全球化学品行业中的领导地位，并且加强了研发和创新能力。
6. 总结以上是几个成功的企业兼并收购案例，这些兼并收购不仅在商业层面上取得了巨大的成功，也为这些企业带来了许多的机遇和挑战。
企业兼并收购是一项复杂而重要的商业活动，需要公司在市场分析、财务评估、风险管理等方面做出准确的决策。
希望以上案例能够给读者提供一些有益的启示，以更好地理解和应对企业兼并收购的挑战。
跨国公司商战经典
跨国公司商战经典在全球化的背景下，跨国公司之间的商战愈发激烈而复杂。
成功的跨国公司不仅需要具备领先的技术和产品，还需要善于运用商战策略来占领市场份额。
本文将介绍几个跨国公司商战中的经典案例，以分析其成功之道，并总结出适用于其他跨国公司的经验。
1. 苹果与三星的专利战苹果和三星是全球最大的智能手机制造商之间进行的一场备受瞩目的商战。
双方在全球范围内发起了一系列专利侵权诉讼，并对彼此提出了大量的指控。
这场商战揭示了专利的重要性和保护自身知识产权的必要性。
苹果通过保护其设计专利，成功地限制了竞争对手对市场的侵入。
三星则通过不断创新，提出自己的专利申请，并在一些国家成功获得了销售禁令。
这场商战在一定程度上塑造了智能手机行业的格局，并让其他跨国公司认识到专利保护的重要性。
2. 谷歌的搜索引擎霸主地位谷歌是全球最大的互联网搜索引擎，其商战策略的成功为其他跨国公司提供了启示。
谷歌通过市场营销、技术投入以及全球化战略等手段，逐渐建立起了庞大的用户群体，并稳居搜索引擎霸主地位。
谷歌将用户体验放在首要位置，不断改进搜索算法以提供更准确、更有用的搜索结果。
此外，谷歌还通过开发其他产品和服务来吸引用户，比如谷歌地图、Gmail等。
这些战略使得谷歌在商战中保持竞争优势，并形成了其独特的商业模式。
3. 亚马逊的电子商务霸主地位亚马逊是全球最大的电子商务公司，其成功的商战策略为其他跨国公司提供了借鉴。
亚马逊通过建立庞大的物流体系、提供丰富的商品选择以及创新的市场营销手段，逐渐建立起了电子商务霸主地位。
亚马逊致力于提供良好的购物体验，通过精准的推荐系统和个性化的广告来吸引用户。
同时，亚马逊还专注于通过自有品牌和独家合作提供更多的商品选择，进一步巩固其市场地位。
亚马逊的商战策略使其不断壮大并成为全球最有影响力的电子商务公司之一。
4. 宝洁的全球化战略宝洁是全球最大的消费品公司之一，其成功的全球化战略为其他跨国公司提供了借鉴。
宝洁通过收购和合作伙伴关系，不断扩大在全球范围内的市场份额。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析第一篇：跨国公司并购典型案例分析跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
沃尔玛的跨国经营分析
《沃尔玛的跨国经营分析》专业：市场营销班级： 0904班姓名：***学号：*********摘要：跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。
约翰·费耶维舍教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。
因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程。
理查德·罗宾逊认为，“跨国经营作为一个研究与领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”、“‘经营’这一概念所指的是这样一种以实现某种人类满足为目的的有组织的人类努力：这就是为了以明确的条件加以规定的、以交换补偿为基础的相互利益，将商品和劳务从一种状态转变成另一种状态，或者从一个人或群体转移给另一个人或群体。
就是说，一个政府拥有的实体为了内部财务利益而进行商品生产和销售是一种经营活动，但支付社会保障津贴或对外援助则不是。
”关键词：沃尔玛；跨国经营；本土化；分析沃尔玛的跨国经营分析一、沃尔玛母国及东道国简况简介。
沃尔玛公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。
沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
企业兼并案例分析
企业兼并案例分析近年来，企业兼并成为商业领域中重要的战略举措之一。
兼并不仅有助于企业扩大规模、增强竞争力，还能够改善经营效率、降低成本。
本文将以某企业兼并案例为例，分析兼并的原因、步骤以及对企业带来的影响。
1. 兼并背景某企业是一家全球领先的汽车零部件供应商，其产品覆盖范围广泛，市场份额占据了行业的一席之地。
然而，近年来市场竞争激烈，成本压力日益增加，企业面临着盈利压力。
为了保持竞争优势并实现增长，该企业考虑进行兼并战略。
2. 兼并原因（1）规模扩大：通过兼并，企业可以快速扩大规模，进一步巩固市场地位，提升品牌知名度。
（2）资源整合：兼并可以实现资源的整合和共享，如技术、供应链、销售网络等，从而提高运营效率。
（3）降低成本：合并后，企业可以通过规模经济效应降低成本，例如采购、生产和人力资源等方面的成本。
（4）创新能力提升：通过兼并，企业可以获得新的技术和创新能力，推动产品研发和创新，提升企业竞争力。
3. 兼并步骤（1）尽职调查：在兼并过程中，企业首先需要进行尽职调查，深入了解目标企业的财务状况、市场地位、经营风险等，以评估兼并的可行性。
（2）谈判和协议：在完成尽职调查后，企业与目标企业进行谈判，达成兼并协议，协商并确定兼并方案、股权结构、管理层安排等关键细节。
（3）审批和合规：一旦达成兼并协议，企业需要获得相关政府机构的批准，并确保兼并行为符合反垄断和竞争政策等相关法律法规。
（4）整合与实施：兼并完成后，企业需要进行组织和业务整合，包括整合员工、生产线、品牌和市场等资源，以实现协同效应。
4. 兼并影响（1）市场份额提升：通过兼并，企业可以提高自身的市场份额，增强在市场竞争中的话语权和议价能力。
（2）规模经济效应：兼并后，企业能够实现规模经济效应，降低生产成本，提高利润率。
（3）资源共享与整合：兼并可以实现资源的共享与整合，提高生产效率，减少浪费，优化供应链管理。
（4）创新能力提升：通过兼并，企业可以获得新的技术和知识，提高产品研发和创新能力，满足市场需求。
企业管理日本在华跨国公司的全球战略选择与成功因素
20世纪80年代以来中国是吸引外国直接投资最为成功 的少数国家之一。 无论从投资流出国还是投资流入国的角度，日本对华 直接投资在西方跨国公司对华直接投资中都占有数一 数二的重要地位 。
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二、文献综述
Roth，Johnson以及Taggart等均认为分析全球 化背景下跨国公司全球战略可采用一体化－本 地化框架（Integration-Responsiveness Framework，称之为IR模型）。
表4统计分析表明，日本跨国公司在华子公司返销母国 市场的比例和来自母国市场的筹供比例均与管理模式 和控制程度显著相关。在中国国内市场的销售比例与 目标实现显著负相关，而出口到第三国的比例与目标 实现显著正相关。
结果表明愿意在华再投资的公司表现出更高的母公司 控制程度；愿意在华再投资的公司表现出更低的中国 情况的适应程度 。
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（四）竞争能力与竞争优势的决定因素
1、专属优势 与全球竞争者相比，日本跨国公司在技术上拥有一定的优势，平均 值为2.20；与本地竞争者相比，其技术优势非常明显，平均值为 1.47。
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表3 日本在华跨国公司对区位因素的评价
中国的区位因素
M*
成功变量
目标实现
再投资决策
法规的完善与执行
4.02
许可证的获得手续
3.70
环境法
3.63
官员的廉洁
3.52
0.15*
0.02+
政府效率
3.46
外资法规
3.42
0.22**
中方履行合同的状况
3.38
企业兼并案例分析
企业兼并案例分析随着全球化经济的发展，企业兼并成为一种常见的商业策略。
企业兼并是指两个或多个公司合并为一个实体的过程。
通过兼并，企业可以达到共同利益最大化的目标，提高市场份额和竞争力。
本文将分析一起成功的企业兼并案例，探讨其实施步骤和影响。
案例一：A公司与B公司的兼并A公司是一家拥有自主知识产权的高科技公司，专注于研发新产品和创新技术。
B公司则是一家在同一领域运营的竞争对手，市场份额较大。
A公司希望通过与B公司的兼并，获得更大的市场份额和技术优势。
实施步骤：1. 调研与评估：A公司首先需要进行对B公司的调研与评估，包括其财务状况、市场地位、技术实力等方面的情况。
这一步骤对于确定兼并是否有利于双方发展至关重要。
2. 谈判与协议：在完成调研与评估后，A公司与B公司进行谈判，商讨兼并事宜。
双方需要达成一致的协议，明确合并后各自的权益与责任。
3. 合并实施：一旦谈判达成共识，A公司与B公司将开始合并实施。
这一过程包括合并财务、人力资源、销售渠道等方面的整合。
4. 合并后整合：在实施合并后，A公司需要进行整合管理，包括文化、运营流程和技术方面的整合，以确保兼并顺利进行。
影响：1. 市场份额扩大：通过兼并，A公司与B公司的市场份额相加，形成一个更大的实体。
这将使其在市场上具有更强的竞争力，并且可以更好地满足客户需求。
2. 技术优势增强：B公司在技术方面具有一定的优势，通过兼并，A公司可以快速获得这些优势并进行创新。
3. 资源共享：兼并后，A公司与B公司可以进行资源共享，包括财务资源、技术资源和人力资源。
这将帮助企业在产品研发、市场推广和经营管理等方面更好地发展。
4. 品牌影响力提升：兼并后的企业可以整合各自的品牌影响力和市场声誉，进一步加强在行业内的认可度和影响力。
兼并能够为企业带来诸多机遇，但也伴随着一定的风险和挑战。
在实施兼并之前，企业应该充分评估市场环境、合并对象和潜在风险，制定相应的应对策略。
总结：企业兼并是一种常见的商业策略，通过兼并，企业可以获得市场份额扩大、技术优势增强、资源共享和品牌影响力提升等好处。
企业跨国经营的关键成功要素有哪些
企业跨国经营的关键成功要素有哪些在当今全球化的经济环境中，越来越多的企业选择跨国经营以寻求更广阔的市场、更丰富的资源和更高的利润。
然而，跨国经营并非一帆风顺，面临着诸多挑战和风险。
要在跨国经营中取得成功，企业需要把握一系列关键要素。
一、明确的战略规划企业在进行跨国经营之前，必须制定清晰、明确且具有前瞻性的战略规划。
这包括对目标市场的深入调研，了解当地的市场需求、竞争态势、法律法规、文化习惯等。
例如，一家想要进入欧洲市场的中国家电企业，需要明确是针对高端市场还是中低端市场，是通过自主建厂还是并购当地企业来实现扩张。
同时，战略规划还应考虑企业自身的核心竞争力和资源优势。
比如，某些企业可能在技术研发方面具有强大实力，那么在跨国经营中就可以侧重于推出具有技术领先性的产品；而另一些企业可能在成本控制和供应链管理上表现出色，这就为其在价格竞争激烈的市场中提供了优势。
二、适应目标市场的产品和服务不同国家和地区的消费者有着不同的需求和偏好。
因此，企业需要根据目标市场的特点，对产品和服务进行针对性的调整和优化。
以食品行业为例，如果一家中国餐饮企业想要在美国开展业务，就需要考虑美国消费者对口味、食材、食品卫生标准等方面的特殊要求。
可能需要对菜品的口味进行适当改良，以符合当地消费者的饮食习惯。
此外，产品和服务的质量也是至关重要的。
在跨国经营中，企业需要保持甚至提高产品和服务的质量标准，以树立良好的品牌形象和口碑。
三、强大的品牌建设在竞争激烈的国际市场中，一个具有强大影响力和良好声誉的品牌是企业成功的关键之一。
品牌不仅代表着产品和服务的质量，还传递着企业的价值观和文化。
企业要注重品牌的定位和传播。
明确品牌的独特价值主张，使其在众多竞争对手中脱颖而出。
通过有效的广告宣传、公关活动、社交媒体等渠道，将品牌形象传递给目标消费者。
同时，企业还需要注重品牌的维护和管理。
及时处理消费者的投诉和反馈，积极应对可能出现的品牌危机，以保持品牌的信誉和形象。
企业兼并案例分析---卡夫收购吉百利
企业兼并案例分析---卡夫收购吉百利今年一月，英国吉百利食品有限公司董事会终于同意接受全球第二大食品公司卡夫递上的收购要约，全球第二大食品公司卡夫终于如愿和英国糖果业巨头吉百利走到了一起。
这起高达190亿美元的交易已经获得了吉百利董事会的首肯,结束了双方4个多月来的讨价还价。
联姻后的新公司将在全球范围内拥有40多个糖果品牌,这样的规模足以和玛氏-箭牌分庭抗礼,新的糖果帝国即将诞生。
而这两家食品企业的强强联合将改变全球糖果市场的格局,。
2009年9月，卡夫宣布欲斥资167亿美元收购吉百利，遭到吉百利的严词拒绝。
在之后4个月的时间内，卡夫频频示好，但屡遭拒绝。
今年一月，长达4个月的并购拉锯战画上句号。
其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。
在一番追捧之下，吉百利身价一路攀升，最后报价高达195亿美元。
（一）卡夫，吉百利的兼并动机卡夫收购吉百利，首先可以获得规模经济。
第二大食品公司卡夫和英国糖果业巨头吉百利走到了一起，这样就扩大了生产和销售的规模，从而降低了平均生产成本和销售成本，年度成本至少能够节省6.25亿美元；并能通过整合分销体系和新产品开发来提高营收。
此外，可以获得财务上的规模经济效益，规模大、实力强的企业更容易向银行融资、贷款的利率也往往更低。
而且双方合并后在税收、成本方面能节省6亿多美元。
从营销渠道来看，也能够达到协同效应，所以对双方来讲，这是双赢的。
其次，可以提高市场竞争力和市场支配力量。
卡夫和吉百利的强强联合，使卡夫成为新的糖果帝国。
卡夫与玛氏、雀巢等食品巨头的激烈竞争，如同逆水行舟，不进则退。
卡夫内忧外患，留给卡夫的突破路径只有一条：寻找新产品，新市场。
收购吉百利，对于卡夫而言，这是一条投入最少、收益最大、见效最快的扩张途经，也可以说是最好的一条途径。
卡夫不用花费精力去塑造知名品牌、编织销售网络，收购吉百利轻而易举地就能成为全球糖果的老大。
目前卡夫是排名第二的食品集团，而吉百利在糖果行业排名也是第二。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例跨国公司战略联盟是指来自不同国家的公司为了共同利益而进行的合作。
这种联盟通常是为了实现共同的战略目标，比如进入新的市场、共享资源、降低成本、提高竞争力等。
今天，我们将以一家成功的跨国公司战略联盟为案例，来探讨这种合作模式的优势和成功之道。
案例公司为A公司，总部位于美国，是一家全球知名的电子产品制造商。
为了进入中国市场并获取更多的市场份额，A公司与中国本土企业B公司达成了战略联盟。
这种合作不仅帮助A公司顺利进入中国市场，还为B公司提供了先进的技术和管理经验。
双方的合作取得了巨大的成功，成为了跨国公司战略联盟的典范。
首先，A公司与B公司之间建立了互信和互利的合作关系。
双方在合作初期就明确了各自的核心利益和合作目标，建立了长期稳定的合作伙伴关系。
这种互信和互利的合作关系为双方的合作打下了坚实的基础，也为未来的合作提供了保障。
其次，A公司与B公司充分发挥各自的优势，实现资源共享和互补。
A公司将先进的技术和管理经验引入到B公司，帮助B公司提升了产品质量和生产效率；而B公司则为A公司提供了丰富的市场资源和渠道，帮助A公司更快速地打开中国市场。
双方的资源共享和互补优势，使得合作成果超出了双方最初的预期。
最后，A公司与B公司在合作过程中不断进行沟通和协调，及时解决出现的问题和挑战。
双方建立了高效的沟通机制，保持了合作的稳定和顺利进行。
同时，双方也不断进行合作模式的调整和优化，以适应市场的变化和新的挑战。
这种及时的沟通和协调，使得合作始终保持了活力和竞争力。
通过以上案例，我们可以看到，跨国公司战略联盟的成功离不开双方的互信、资源共享和及时沟通。
这种合作模式不仅可以帮助公司快速进入新的市场，还可以降低成本、提高竞争力，实现共同的战略目标。
因此，对于跨国公司来说，建立战略联盟是一种非常重要的合作模式，可以带来巨大的商业价值和发展机遇。
希望以上案例能够对您有所启发，谢谢阅读。
企业兼并与收购的成败原因
企业兼并与收购的成败原因第一章：概述企业兼并与收购是企业扩张与发展的一种重要手段，其目的在于通过并购来获取新的技术、产品、市场和客户等资源，提高企业在市场中的竞争能力。
也正因为如此，企业兼并与收购的成功与否，成为企业发展中一个重要的因素。
本文旨在分析企业兼并与收购的成败原因，并为企业提供一些参考建议。
第二章：成功的兼并与收购2.1 兼并与收购目标的合适性在选择兼并与收购目标时，企业需要考虑到目标公司是否与自己的业务、战略地位相匹配，是否有利于自己的战略发展，以及与目标公司合作带来的价值与效益。
只有兼并与收购目标的合适性得到充分的考虑，才能避免因为未能考虑到企业和目标公司的差异而导致兼并与收购的失败。
2.2 兼并与收购后的整合管理兼并与收购后的整合管理是一个非常重要的环节。
它涉及到如何融合两个或多个企业的文化、战略、人员、流程和系统等各个方面，以达到“一体化”的目的。
企业需要通过兼并与收购后的整合，实现资源的共享、优化结构、提高效率和创造价值的目的。
2.3 充足的资金与资源支持兼并与收购需要进行相应的资金和资源投入，包括金融、管理资源等方面。
企业需要具备足够的资金与资源支持，以确保兼并与收购后的整个过程能够顺利进行，从而达到预期的收益。
第三章：失败的兼并与收购3.1 兼并与收购目标选择错误兼并与收购的目标选择不当是导致兼并与收购失败的一个主要原因。
企业在选择兼并与收购目标时，应该根据自身的实力、能力、战略，以及目标公司的业务模式、管理水平、人才、财务等多方面的因素进行评估和筛选。
只有选择与企业实力相匹配，同时又具有可持续发展能力的目标公司，兼并与收购才有可能成功。
3.2 兼并与收购后的整合管理失败兼并与收购后的整合管理是兼并与收购能否成功的关键，而整合管理失败也是兼并与收购失败的一个主要原因。
兼并与收购后公司管理层的不合理调配，文化差异、管理流程、信息系统和物流的不协调，会给企业整体的效率和生产带来很大的影响。
宝洁的跨国之道
讨论题
2、宝洁公司给中国跨国公司什么样的启示？
（1）中国的跨国公司，在进行跨国经营时， 应根据自身和东道国的实际情况，选择不同的 方式来进入他国进行经营，如采用跨国并购、 新建或兼并。 （2）中国跨国公司，在进行跨国经营时，如 若公司实力雄厚，可采用强强联合的方式。 （3）中国跨国企业在进行跨国并购时，应进 行市场的细分，针对不同产品，建立多品牌， 形成多品牌效应。
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跨国
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宝洁的跨国之道
讨论题
1、总结宝洁公司的成功之道。 （1）多品牌战略 宝洁公司采用多品牌的战略，利于对市场的细分， 如同是洗发用品，宝洁拥有海飞丝、飘柔和沙宣 等不同品牌。这种多品牌的频频出击，使公司在 顾客心目中树立起实力雄厚的形象，促进了宝洁 的成功发展。 （2）多品种战略 宝洁公司采用多品种战略，所经营的产品繁多， 最大限度的囊括了大部分的消费者。其产品涉及 洗发、护发、护发用品、化妆品、婴儿护理产品、 妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物等。
2
讨论题
（3）差异化营销 宝洁公司采用差异化的营销战略，针对每一个 产品采用差别化的营销，如同是洗发产品，海 飞丝主要是针对去屑需求的人群，潘婷主要是 针对头发修复需求的人群。 （4）并购实现品牌的战略协同效应 宝洁在全球采用收购与兼并的方法，实现扩张。 不断的收购和并购其他公司，实现了品牌的战 略协同效应。 （5）根据国际折衷理论，宝洁的成功离不开其 具有的资本优势、规模经济优势。
如何成功管理跨国公司
如何成功管理跨国公司随着全球化的不断发展，跨国公司的数量不断增长。
跨国公司所面临的管理挑战不仅来自于地域、文化和语言的差异，还存在于政治环境、法律法规、经济制度、货币政策等方面。
成功管理跨国公司是一项复杂的任务，需要高度的专业素养和管理经验。
本文将从市场、人力资源、技术、财务等方面探讨如何成功管理跨国公司。
一、市场管理跨国公司最重要的任务之一是开发、经营和管理多个市场。
对于跨国公司来说，合理制定市场战略、培养本地管理团队和适应本土文化是非常重要的。
在制定市场战略时，公司需要深入了解本地市场的需求和变化趋势，并进行市场研究和分析。
提高本地管理团队的素质和能力，增加本地雇员的数量，并进行多元文化的培训，以帮助他们更好地适应本地工作环境。
了解本地文化、习俗和语言也是必要的，这能够有效地促进与本地客户、供应商和政府的沟通与协调。
二、人力资源管理跨国公司的人力资源管理面临着很多挑战，如同样文化的不同国家、不同国家的文化差异、不同国家的法律法规等等。
在跨国公司管理中，人力资源管理的重点是发展适宜本地文化和环境的员工利益体系和特别的工作环境政策。
跨国公司需要建立和完善企业文化和价值观认同的机制和制度，以减少文化冲突和企业因人员高流动率带来的成本。
三、技术管理跨国公司的技术管理需要建立全球技术资源的共享和整合。
透过全球信息系统，实现各地业务单元的信息共享与交流，提高公司在全球创新能力的竞争力。
跨国公司可以通过建立技术核心团队、跨功能团队和项目团队，使各地技术资源协同工作。
此外，跨国公司还应增加对本地技术人才的培养和吸引，从而更好地获得本地文化和市场的技术支持。
四、财务管理跨国公司的财务管理需要遵从本地的财务法规和税收政策，并建立全球财务和会计标准。
跨国公司还应该建立和完善全球供应链的管理机制，确保全球各地零部件的质量、成本和交货期等满足标准化需求，提高物流管理效率。
此外，还需要增强跨国公司在全球市场上的品牌效应，提高客户的忠诚度和流量支出，实现收入的持续增长。
中国跨国兼并和收购的24个案例
中国跨国兼并和收购的24个案例中国的飞速开展，使得中国已经开场踏上了一条对外直接投资的道路。
目前，中国的跨国兼并和收购行动非常适度，有一个很好的战略性的开端。
五年内，中国的跨国兼并和收购必将更加快速的开展，主要原因有以下四点: 1)中国积累了大量的资本储藏；2〕中国劳动力的管理和技术素质越来越高；3〕由于竞争日益剧烈，中国很多行业对于高附加值产品的需求越来越大；4〕中国公司思想开放，非常愿意学习兴旺国家的管理经历。
正是由于以上四点原因，中国不仅将解决自身遇到的问题，而且能够将非常具有生产力的资本带入亚洲和西方国家，在当地创造新的就业时机，解决当地政府无法解决的难题。
我记录和整理了中国跨国兼并和收购的24个案例，来说明我总结出的中国跨国兼并和收购的24个战略。
它们反映了中国通过跨国兼并和收购所获得的资源优势、技术优势、产品优势、品牌优势、渠道优势和投资优势。
资源战略战略1: 在靠近高端战略矿产资源储藏的地区布置自己的生产制造基地目前，宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司，在当地建立了规模达80亿美元的工厂。
这为宝钢在中国和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。
战略2:在海外建立基地和立足点，目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源中国化工进出口公司出资1亿500万美元收购了阿拉伯联合酋长国的局部天然气资源。
这是中国第一次在海外收购石油和天然气资源。
战略3：为国内相关行业的开展减少资源本钱、稳固重要资源的供给为了满足中国对于铜矿资源的需要，中国有色金属集团公司将购置外国一些铜矿企业的股份。
这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。
中国有色金属公司最近筹划将收购的股票上市。
技术战略战略4：利用投资来推动销售东方通信公司〔East〕是XX一家电信设备制造企业。
最近，东方通信收购了已经在纳斯达克上市的加州Interwave公司19%的股份。
Interwave主要从事GSM/GPRS网络设备生产和提供系统解-决方案。
诺基亚成功之道及其启示_为人处世
诺基亚成功之道及其启示诺基亚(Nokia Corporation)是一家总部位于芬兰埃斯波，主要从事移动通信产品生产的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主业，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后逐步发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续20xx年占据市场份额第一。
专业化发展战略专业化的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。
在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。
奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。
他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。
只有这样，你才有可能取得赢利性增长。
而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
”专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。
1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。
但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是的。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。
其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。
所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。
“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。
诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：第一,改革诺基亚所经营的业务结构,缩小经营范围,放弃非核心业务,专注电信业务,以突出公司专长,发挥自身拥有的优势。
跨国公司的资源配置与效率提升
跨国公司的资源配置与效率提升随着全球经济的发展和国际贸易的繁荣，跨国公司在全球范围内扮演着至关重要的角色。
这些公司利用全球市场的机会，通过在不同国家间分配资源，来提高自身的效率。
本文将探讨跨国公司的资源配置和效率提升的关键因素。
一、全球资源配置跨国公司之所以能够高效运作，关键在于其对资源的优化配置。
资源包括各类资金、人力资源、生产设备、供应链等。
跨国公司不仅可以在不同地区进行生产和销售，还可以在全球范围内进行资金的配置，以最大化利用资源。
例如，一家跨国制造企业可以选择将其生产产能分配到多个国家，以便充分利用各国的成本优势和市场需求。
它可以将研发中心设立在技术先进的国家，以获得最新的创新技术。
同时，生产设施可以部分集中在劳动力成本较低的地区。
这种全球资源配置不仅能够降低生产成本，还可以缩短供应链并提高交付效率。
二、技术创新与合作当跨国公司通过合理配置资源时，技术创新也是提高效率的关键因素之一。
技术创新可以通过内部研发，也可以通过与其他企业的合作来实现。
在全球范围内，跨国公司可以与当地的创新企业、科研机构建立合作关系，共同进行研发和创新。
通过合作，跨国公司可以获取当地的专业知识和技术，并将其应用于全球业务中。
这种合作有助于加速技术的迭代和转移，从而提高公司的生产效率和竞争力。
三、供应链管理与效率提升供应链管理是跨国公司效率提升的关键领域之一。
供应链包括原材料采购、生产、运输、仓储和销售等环节。
跨国公司需要建立高效的供应链，以确保原材料的及时交付和产品的高质量。
为了提高供应链的效率，跨国公司可以采取以下几种策略。
首先，建立全球化的供应网络，以实现原材料的多元化采购和减少运输时间。
其次，引入先进的信息系统来实现供应链的可视化和自动化管理。
这可以帮助企业及时获取供需信息，提前调整生产和库存计划，从而减少供应链的阻塞和浪费。
四、人力资源管理与全球团队跨国公司的人力资源管理也是提高效率的重要因素。
因为不同国家的文化、法律和习俗不同，对人力资源管理提出了新的要求。
企业跨国经营的关键成功要素有哪些
企业跨国经营的关键成功要素有哪些在当今全球化的经济环境中，企业跨国经营已成为一种常见的发展策略。
然而，要在跨国经营中取得成功并非易事，需要诸多关键要素的协同作用。
首先，深入了解目标市场是至关重要的。
这包括对目标国家或地区的文化、政治、法律、经济环境等方面的全面研究。
文化差异可能是一个显著的挑战，从消费习惯到商业礼仪，都可能与本土市场大相径庭。
比如，在某些国家，商务谈判中的直接表达可能被视为不礼貌，而在另一些国家，拐弯抹角则可能让人感到困惑。
政治环境的稳定性和政策法规的变化对企业跨国经营影响深远。
税收政策、贸易壁垒、投资法规等的变动都可能直接影响企业的成本和利润。
经济环境方面，如市场规模、经济增长趋势、汇率波动等因素，也需要企业精准把握。
了解目标市场的消费者需求和竞争态势同样不可或缺。
不同地区的消费者对于产品或服务的需求可能存在很大差异，企业必须能够根据当地需求进行调整和优化。
其次，拥有优质的产品或服务是企业跨国经营的核心竞争力。
这不仅要求产品或服务在质量上达到高标准，还需要具备独特的价值主张，能够满足目标市场的特定需求，并与竞争对手区分开来。
例如，苹果公司的产品在全球范围内受到欢迎，其成功的关键在于不断创新，提供简洁、美观且功能强大的电子产品。
为了确保产品或服务的质量，企业需要建立严格的质量管理体系。
从原材料采购到生产过程控制，再到售后服务，每个环节都要精益求精。
同时，持续的研发投入也是保持产品或服务竞争力的重要手段。
企业要关注行业的最新技术趋势和消费者需求的变化，及时推出更新、更好的产品或服务。
再者，强大的品牌建设和市场营销策略对于企业在跨国经营中脱颖而出至关重要。
一个具有高知名度和良好声誉的品牌能够帮助企业快速打开市场，赢得消费者的信任。
在品牌建设方面，企业需要明确品牌定位和价值观，确保品牌形象在全球范围内保持一致的同时，能够适应不同地区的文化差异。
市场营销策略则需要根据目标市场的特点进行定制化。
案例分析国际企业并购案例分析与经验总结
案例分析国际企业并购案例分析与经验总结案例分析：国际企业并购在全球化时代，企业并购已成为各个行业中常见的战略选择。
通过并购，企业可以快速扩大规模、获得资源优势、进入新市场，实现战略目标。
然而，并购活动也存在风险和挑战，因此，对国际企业并购进行案例分析与经验总结，对于其他企业在进行类似决策时具有重要的参考价值。
一、案例分析：福特汽车收购沃尔沃福特汽车公司是世界知名的汽车制造商，而沃尔沃是瑞典著名的汽车品牌。
在1999年，福特汽车以约50亿美元的价格收购了沃尔沃。
这次并购案例是一个典型的国际企业并购案例，为我们提供了宝贵的经验教训。
首先，福特汽车收购沃尔沃的动机主要是为了扩大其在欧洲市场的份额，并提高其在豪华汽车市场的竞争力。
然而，由于福特汽车未能充分了解沃尔沃的本土市场特点和管理文化，导致了一系列困难和挑战。
比如，福特汽车对沃尔沃品牌的定位理解有偏差，未能充分发挥沃尔沃在豪华汽车市场的优势。
此外，福特汽车的管理风格与沃尔沃的工作文化并不相符，导致员工士气下降和团队协作问题。
从这个案例中我们可以得出经验教训，进行企业并购时，必须充分了解目标企业的本土市场情况、管理文化和核心竞争力。
只有通过深入了解，才能更好地实现资源的整合和优势的发挥。
二、案例分析：耐克收购乔丹品牌耐克是全球最大的体育用品生产商之一，而乔丹品牌则是篮球名将迈克尔·乔丹的个人品牌。
在1997年，耐克以约30亿美元的价格收购了乔丹品牌，并成功将其打造成全球顶级的运动鞋和服装品牌之一。
这个案例给我们提供了关于品牌整合的案例分析与经验总结。
耐克收购乔丹品牌后，充分发挥了耐克在全球市场的销售渠道和品牌影响力，以及乔丹品牌在篮球领域的高度认可，成功将乔丹品牌打造成为了一个全球知名的运动品牌。
对于企业并购而言，充分发挥各自品牌的优势，并进行有效整合，是一个关键的成功因素。
在整合过程中，企业需要重视品牌价值和市场定位的一致性，合理规划品牌推广和市场营销策略，确保整合后的品牌能够在新的战略定位下取得成功。
新兴市场中的跨国公司战略
新兴市场中的跨国公司战略跨国公司一直是全球经济中不可或缺的参与者。
在新兴市场的环境下，这些企业所采用的战略显得尤为重要。
本文将探讨跨国公司在新兴市场中的战略，分析其成功之道与挑战。
新兴市场是指处于经济快速增长和社会变迁状态的地区。
这些市场具有高度动态性和潜力，以及复杂的政治、法律和文化环境。
因此，进入这些市场的风险很高。
跨国公司通常会采用一些战略来降低这些风险。
市场研究是跨国公司成功进入新兴市场的关键。
这项工作需要了解当地的经济、政治和文化环境，并研究当地的消费者需求和市场趋势。
然后，跨国公司可以根据这些数据制定适合当地市场的战略。
例如，可采取定制化的产品和服务、调整价格策略、营销和广告策略，以及开展有效的合作关系等。
与此同时，在新兴市场中，跨国公司通常必须面临着当地企业的竞争，这些企业具有突出的价格优势和市场知识。
为了使自己在这些市场中获得优势，跨国公司通常会采取与当地企业的合作战略。
通过与当地企业合作，跨国公司可以分享知识并获取更准确的市场信息。
此外，还可以利用当地企业的渠道和流程优势，以便更好地进入市场。
在新兴市场中，政治和法律环境通常不稳定。
跨国公司必须特别注意这种变化，以便适应其中提出的挑战。
例如，政治不稳定可能会导致货币和人员流动性增加，导致跨国公司的成本和风险增加。
此外，法律环境不清晰，对跨国公司构成了巨大的障碍。
为改善这些情况，跨国公司通常需要积极与当地政府和监管机构合作，确保自身遵守当地的法律和要求，积极参与当地的社会和财务发展议程。
此外，在新兴市场中，跨国公司还必须面临文化差异的挑战。
另一种语言和文化的影响可能会对跨国公司的交流、市场推广和管理策略产生重大影响。
因此，跨国公司需要采取有效的跨文化沟通策略，并使其整个业务团队更加灵活适应不同的文化背景。
总的来说，跨国公司在新兴市场中的战略因市场的变化而变化。
市场研究是成功进入新兴市场的关键，特别是需要理解当地的经济、政治和文化动态。
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跨国公司兼并企业的成功之道
夏 丹
江苏盐都县委
90年代以来,全球每年约有16000多家企业被兼并,其中80%以上进入跨国公司行列。
如1995年度美国1970家被兼并企业中有1820家成为跨国公司的新家族,占81%。
据欧共体企业家协会联盟组织统计,欧共体国家1993年度400多家跨国公司兼并约1300多家中小企业,其成功率达到92%以上,不景气的仅占6%,而属于失败的只有2%,美国、日本和其他发达国家的兼并企业也大致如此。
因此,研究跨国公司兼并企业的成功经验,对于我们发展跨国经营,尽快加入国际经济大循环,是很有意义的。
1 发展壮大的共同经验跨国公司通过兼并企业不断壮大资产规模。
跨国公司的崛起一般只有几十年,短的仅有一二十年,而资产一般有数亿美元,高的达数百亿甚至上千亿美元。
位于美国西雅图市的微软公司从1976年创办,到1996年,仅仅20年时间,已拥有1.6万名员工,近400亿美元的总资产,成为美国50家最大企业之一。
跨国公司能迅速崛起,形成庞大规模,与之敢于兼并企业分不开。
一方面,跨国公司有雄厚的经济实力,能吞并别的企业,通过吞并又壮大了实力;另一方面,从许多企业的自身发展看,也确实需要被兼并才得以扩大再生产。
美国通用汽车公司70年代中期接连兼并欧美50多家大中型汽车配件甚至整装企业,就是因为拥有上百亿的自有资金,这在当时确系其他公司无法比及。
与通用公司不同的是,微软公司以其雄厚的技术实力而兼并别的企业,又以兼并企业的办法快速扩张规模。
微软公司创始人比尔・盖茨于70年代初创办企业时,虽仅20多岁和区区1000美元,但他和他的同事保罗・阿伦却发明并拥有当时最先进的六种个人电脑软件技术。
凭借这一优势,他兼并不景气的电子企业,屡屡得手,无一失误。
10多年中,雪球越滚越大,企业资本已达400多亿美元。
用比尔的话说,如果不是大胆兼并,他的资产总量无论如何也不会在20多年的时间里达到今天这个规模。
跨国公司通过兼并企业不断扩占发展空间。
跨国公司的子公司和加工点遍及世界各地。
据美国麦道飞机公司权威研究机构提供的调查报告,美国知名的100家跨国公司共有20300多家子公司分布于全球160多个国家和地区。
著名的福特汽车公司、通用电机公司等,均横跨五大洲60多个国家和地区。
这些公司除直接投资形成自有资产外,相当一部分是靠兼并海外企业而发展起来的。
兼并国外企业尽管在资金上可能会多付出一些,但可以省却新办企业的许多繁琐手续,同时可缩短投入产出周期,许多兼并企业稍加改造便可投入生产。
精明的日本产业主曾经算过一笔帐:在中国或亚洲其他国家(地区)投资新办一个亿元销售额的电子企业,从考察洽谈到拍板签约,至少要1年时间,从奠基动工到正常
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投产至少要1年半时间,真正达到设计能力,前后要3～4年。
而购买一个企业,从改造到形成规模,尽管要多付10%左右的资金,但只要1年时间即可达到预期生产能力,即意味着可比投资新办企业提前2～3年进入收获期,1年的利润即可抵住10%的付出,还有1～2年的收入则系购买企业者纯赚,日本企业主称之为“收购企业的时差效应”。
因此,日本企业在海外发展基地,多半采取兼并收购企业的办法,扩大与国外企业合作,兼并收购后,迅速注入资金,加快改造企业,以减小投资收益差。
一般地说,他们很愿意兼并收购发展中国家不景气的企业,并很容易得到这些国家金融信贷和材料、市场各方面的支持,享受国家和地区政府制定的各种优惠的政策待遇。
跨国公司通过兼并企业不断延伸产业门类。
最初的跨国公司都是某一方面的专业生产企业,随着生产规模的扩大和经营项目的增加,单一的产业结构已不适应跨国公司大规模、现代化大生产的要求。
许多企业竭力寻求发展多元化、多门类的产业经济,以雄厚的产业优势支撑公司发展,逐鹿国内国际市场。
美国、日本和西欧的一些著名跨国公司不仅制造产业门类较多,而且非制造产业也相当发达。
如日本的三菱公司、德国的西门子公司,既生产汽车、机电等大型重工产品,也生产电视、冰箱、计算器等家电产品,同时还办有分布世界各地的金融、运输、商业和房地产产业,形成一个生产、销售、运输、融资和服务于一体的超级集团公司。
2 寻求支持是关键
跨国公司是综合型的经济载体,功能较全,实力雄厚。
但是,跨国公司要成功地兼并企业,特别是兼并海外较大型的企业,也必须寻求方方面面的支持。
(1)争取政府的支持。
在发达的工业化国家,虽然是完全放开的市场经济,但政府在发展经济过程中仍有不可忽视的左右作用,包括经济立法、政策调整、信贷扶持、税收调节等。
凡国家和地方需要重点扶持的产业和企业,政府会在政策、借贷、税收上给予倾斜扶持,反之则加以苛刻的限制。
跨国公司兼并企业,一般都选择符合国家产业政策要求,金融部门给以借贷支持的企业。
但在许多时候和许多情况下,企业的发展取向与政府的要求原则不尽吻合,往往会发生利益上和政策上的碰撞。
在这种情况下,如果削足适履,简单顺从产业政策,或轻易放弃不符合政策规定的“猎物”,都会使企业失去良机,影响长远发展。
因此,跨国公司的态度是,积极争取政府的支持合作。
(2)争取行业的支持。
外国的行业管理占有重要地位,行业性倾向对企业发展也有着不可忽视的作用。
外国的行业组织形式大多为商会和协会。
美国就有上千家全国性和地方性的商会和协会。
许多商会体系庞大,机构健全,功能完备,其地位和作用仅次于国家的部级机构。
因而跨国公司兼并企业一般都注意尊重并争取行业性支持。
一方面,向行业机构了解行情,征询意见。
由于行业机构对国内外的某一方面的历史、现状和发展了解得比较透彻,尤其是信息高速公路的建立,信息的联网、延伸、渗透能力不断增强,对外沟通犹如近在咫尺。
例如,美国的航空工业协会、日本的重工协会,要调查某国、某地区、某行业的情况只消几分钟时间。
因而跨国公司兼并企业很重视行业协会这一信息渠道,并征求他们的意见,进行高层次的决策咨询。
另一方面,通过行业协会做政府部门的争取工作。
国外跨国公司大多是行业协会的成员企业,因而充分利用协会这个桥梁,为
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自身发展铺设有利的通途。
而协会也因经济利益的驱动而乐意为企业促成能够办成的事情。
例如,美国凯勒机械公司在兼并中美地区某国一家国有企业时,因涉及进出口设备的关键问题而处于搁浅状态,凯勒公司在一愁莫展的情况下,试请美国机械进出口公司的机械商会出面与对方国家行业商会协商,最终以易货形式解决了矛盾,使凯勒公司达到了兼并目的。
(3)争取银行的支持。
银行是资金“水库”,企业与银行保持良好关系才能游刃有余。
跨国公司尽管实力雄厚,但在兼并企业、改造企业时也往往面临资金问题,需要银行支持。
因此,即使跨国公司也相当重视与银行的关系。
日本企业财务状况过去是世界上最好的,许多公司一度曾无视银行的存在。
三井株式会社是一家著名的跨国化工企业,资金回笼情况一直很好,为许多银行竞争的对象。
正因为这样,三井公司的财务人员对银行职员的上门服务抱极端冷漠的态度。
1993年初,三井公司在兼并美国、巴西等国四家公司时,需要4亿美元现款,而公司自有资金不足2亿美元,需向银行贷款2亿美元。
但几家有实力的银行拒绝为三井公司提供贷款资金,导致三井公司兼并受挫,直至通产省出面协调才得以解决。
1994年,日本政府及其工业主管部门在经历经济危机之后,重新审视企业与银行的合作,提出重塑银企关系,以打破银企僵局,为改善日本的泡沫经济状况,振兴工业产业,增强国际竞争能力注入活力。
此后,日本企业便和银行业结成利益共同体,尤其是跨国公司在兼并企业时总是得到银行部门及时有力的支持。
美国、法国、意大利和亚洲新兴工业化国家,如韩国的大中型跨国公司注意到日本企业的变化,也纷纷改善银企关系,加强双边合作。
(涛编)
收稿日期 1997-06-11
(上接第24页)
能力和超前的意识,不能盲目地搞短期行为;而是要高瞻远瞩,透过纷杂的现象,提出有创意的见解,并果断实行,这样才能使企业站在时代的前列,永不落伍。
许多人常常羡慕海尔集团今天的知名度和美誉度,殊不知,当年他们确定超前意识的目标时,需要何等的胆量和气魄。
1984年初,青岛电冰箱厂成立时,厂领导对国内外冰箱行业及国内市场进行了全方位的调研和比较,最后得出结论:未来国内冰箱发展趋势是200l以上的大容积冰箱。
于是,海尔人甘冒超前的风险,开发投产亚洲尚无人问津的202l四星级豪华冰箱,产品一经上市就受到用户的好评。
随着新品种、新型号的不断问世,海尔冰箱不但在国内站稳了脚跟,而且在国际市场也备受青睐。
其次,要依靠高新技术。
高新技术是建立在综合科学研究基础上的、处于当代科学技术前沿的、对发展生产力起先导作用的新技术群。
大力依靠高新技术,在产品开发中利用新原理、新结构、新工艺和新材料等,生产出技术含量高、附加值高、市场前景广阔的产品,既形成了新的经济增长点,又可以在市场竞争中保持绝对的优势。
联想集团、四通公司等高新企业的辉煌都为我们提供了有力的例证。
(星编)
收稿日期1998-01-07
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