小心自恋型领导者
领导者应避免的致命性格有哪些？
领导者应避免的致命性格有哪些？领导者应避免的致命性格有哪些？作为一名领导者，有些性格特点是必须要改掉的，以下是店铺整理的领导者应避免的致命性格有哪些？欢迎参考阅读!偏执型领导者不可避免地会制造很多真实的敌人，他们一旦冲动起来就难以控制；一旦误解了别人的行为，就有可能胡乱猜疑。
偏执型领导普遍存在这样的现象：过于敏感；对他人缺乏信心；好争论，易怒；自以为是；吹毛求疵；精神紧张，无法放松；无法宽恕别人对他的侮辱、伤害和轻视；爱小题大做。
偏执型领导健康的一面是，会时时警醒自己。
对领导者而言，保持适当的怀疑心态是一种适应机制，是对这个同时充满真实和假想敌的世界的正常反应。
然而，如果不根据现实来缓解怀疑，就有可能成为偏执狂。
但是也有人很推崇这样性格的领导方式。
英特尔的创始人格鲁夫就曾说过“只有偏执狂才能生存”。
格鲁夫这里的偏执狂指的不是说像精神病人那样去工作，而是指正确和明智的警惕性。
不幸的是，偏执型领导者常常过于孤僻，以至不屑于进行具有建设意义的现实验证。
他们过于注重细节，但是却很少从宏观上来看待问题，他们往往只是看到其中隐含的意义和隐秘的关联。
魅力型领导者魅力型领导者往往精力充沛、情绪乐观、完美无瑕和激情四射。
如果运用得当，魅力可以鼓舞员工的士气，激励他们努力工作。
如果运用不得当，它可能使员工陷入盲目追随领导者的陷阱，给企业带来很大的风险。
魅力型领导指的是这样一群人：他们深深地吸引身边的人，令他们着迷；帮助人们超越自己平时的做事方式；促使人们做出好的或不良的举动；能将下属紧密团结起来；可能做出自毁行为；易狂躁；可能将企业带入迷途；当情绪高涨时，判断能力低下。
暴躁型领导者暴躁型领导热衷于控制和贬低同事，他们希望创造一种压力很大的环境来促使低下的员工能够奋发向上，充满斗志。
然而持续的.业绩压力可能使管理者做出错误的举动和判断。
暴躁型领导者时这样一群人：他们固执己见，心胸狭窄，顽固不化；专横、偏执、不能容忍异己；精力充沛，好竞争，权力欲强；严格自律，事事追求完美；崇尚暴力；攻击性强；苛刻、严酷、专横跋扈；易怒；爱侮辱或贬低他人；畏惧他人的权势。
领导者“滥情”的17种表现
领导者“滥情”的17种表现时而像春天般温暖，过阵子又似冰雪一样冷酷无情。
和人际边界不清的领导打交道，就是在与一个滥情的浪子谈恋爱，会把你拖进纠结、麻烦的深渊，而不是上下级正常的职场关系。
关于领导者的17种“滥情”表现，你身上有几种？1. 拯救人际界线不清最典型的表现就是把别人的事当成自己的事，过分热心，过分卷入，过度干涉，过度保护，以拯救者或救世主自居，具有过强的监护人和主人翁精神，把帮助别人当成自己的责任和义务。
母亲对待婴儿常常就是如此，因为婴儿没有自理能力，确实非常需要母亲的关心和保护。
但是，许多母亲并没有随着孩子的长大而改变这种行为模式。
她们继续无微不至地关心孩子，替他做所有的事。
相对来讲，父亲较少扮演拯救者的角色，这是因为男性的人际界线一般比女性清，人际距离较远。
一个家庭，如果以女性居多，人际界线通常都是模糊不清的。
反之，如果以男性居多，人际界线会清楚一些。
管理心理学把管理者（领导）分为两种类型：任务型和情感型。
任务型的领导比较“冷”，只关心团队的工作效率，不关心成员的情感活动，而情感型的领导侧重于协调人际关系，关心成员的情感活动，擅长于制造气氛，提高团体的凝聚力。
从某种意义上讲，情感型的领导是人际界线不清的。
他们常常过分热心，过度干涉，爱管闲事，婆婆妈妈。
需要指出的是，拯救不仅仅是人际界线不清，同时也是黑白分明的表现。
在拯救者的眼里，他人是有缺陷的，如果不去拯救，他们会堕落、失败、痛苦、变态。
拯救者把世界分为黑的和白的，他的神圣使命就是把黑的变成白的。
2. 控制客体关系理论用投射性认同来概括客体关系。
常见的投射性认同有四种：控制（也称权力）、依赖、讨好（也称迎合）、情欲。
所谓控制，就是把别人当成自己的身体的一部分或工具，像使用自己的手脚那样使用别人，并且希望使用起来得心应手。
他们目中无“人”，把别人当成物体，不关注别人的内心感受，甚至有意压制别人的内心感受。
一件工具，如果有独立思考的能力，使用者就无法完全驾驭它。
领导自恋对员工知识隐藏的影响分析——基于社会交换理论的调节中介模型
领导自恋对员工知识隐藏的影响分析——基于社会交换理论的调节中介模型摘要：领导风格是影响员工行为的一个重要前提，本文以情感信任和认知信任为中介，自我控制为调节，构建了领导自恋影响员工知识隐藏的分析框架。
关键词：自恋；知识隐藏行为1、自恋型领导与知识隐藏行为“自恋”指具备膨胀的自我观点、功能失调的人际关系以及牺牲他人以增强自己这三种特点的人格特质（Morf & Rhodewalt，2001）。
Rosenthal和Pittinsky （2006）最早提出自恋型领导概念，他们指出，当领导者的行为主要受极端自私的个人需求和观念驱动而不是受他们所领导的组织机构的利益驱动时，该领导者即为自恋型领导。
许多学者对自恋型领导的内容和维度进行了探讨，Ｒosenthal和Pittinsky （2006）将自恋型领导的维度分为好大喜功、骄傲自大、自我陶醉、脆弱自尊、充满敌意等。
Ouimet（2010）提出自恋型领导包括五个维度: 魅力、自利影响、欺骗动机、智力抑制和“黑暗人格”特质。
从结构维度可以看出自恋型领导具有双重性，梳理以往的文献，大部分学者认为自恋型领导是较为负面类型的领导，例如，Khoo & Burch（2008）认为，自恋型领导主要基于个人目的或自利动机行使权力，其行为所造成的影响总体上是负面大于正面。
社会交换理论认为，人们在社会活动中形成的社会关系在某种程度上是一种交换关系，领导与员工的关系便是一种典型的交换关系。
当领导使员工受益或提升了员工的幸福感和满意度时，员工便会做出积极的反馈以回报组织。
而当领导损害了员工的利益或伤害了员工的自尊时，员工便会做出消极甚至破坏性的反应以报复组织。
社会交换理论为自恋型领导与员工知识隐藏行为的关系提供了合理的解释。
自恋型领导乐于剥削他人的成果（Khoo & Burch，2008），傲慢，以自我为中心，具有一种优越感，且对他人缺乏移情性（Rosenthal & Pittinsky，2006）。
十一种领导类型
十一种领导类型一、结果导向型领导这种领导只看重工作结果，不在意你的工作过程，他才不在意你加不加班，熬夜到几点，只看你最终的成效。
遇见这种领导，你就只能选择努力做好，因为做不好的话就只能被骂的狗血淋头，做得好的话会冲你微微点头一笑。
二、启发型领导这种领导给你安排工作的时候从来不会告诉你具体怎么去做，而是告诉你一个大体的思路，让你自己的发挥。
跟这种领导在一起，有助于锻炼自己独立思考独立做任务的能力。
但是，新手在这种领导下，很容易走很多弯路吃很多苦头，但也能真实得到锻炼，三、细节型领导这种领导对待细节有着近乎偏执的追求，对待每个标点符号都不会放过，常常挂在嘴边的就是细节决定成败。
在这种类型的老板手底下工作，感觉自己都变成了处女座，每次上交的文件合同都要仔仔细细的检查好几遍才敢上交。
四、小心眼型领导这种领导在我看来是最可怕的，小心眼的领导不知道什么时候就暗地里拿小本本给你记了一账。
所以有一天他突然找你茬，不要奇怪，你肯定是之前有什么地方得罪他了。
在这种领导底下工作需要小心翼翼，这类领导最擅长笑眯眯的给你穿小鞋！五、友好型领导这种类型的老板和员工的关系就和朋友一样，没有架子，和他说话不用顾忌很多，有什么建议可以直接跟他提出。
平时还可以跟他打打闹闹，对待员工非常温柔！不过这种领导好像不是很常见哦！六、吝啬型领导这种老板最大的特点就是抠门，什么都要省着过。
日常的办公室开支要扣，差旅费要扣，自己出去避暑却也不让员工开办公室的空调。
在这种老板手底下工作，只能说被锻炼的超会过日子~七、魅力型领导这种领导最大的特点就是长得好看，好看到即使他/她刚刚凶了你，你特别生气，但是看在他/她特别好看的份上也能一会就原谅他/她。
在这种领导手底下工作，非常养眼。
八、精神型领导这种老板是大家的精神领袖，给大家非常踏实的感觉。
无论遇到什么困难，只要想想他还在，就感觉充满希望，工作的时候也充满了斗志，遇到困难再也不害怕了！在这类老板手下工作，感觉有了精神支柱！九、授权型领导授权型的老板会把大部分的决策权都下放给员工，不会过多干预。
自恋领导者的一把双刃剑
73自恋：领导者的一把双刃剑刘鑫：中国人民大学商学院组织与人力资源系助理教授张梦怡：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系研究助理刘鑫 张梦怡 | 文及商业领域中自恋的领导者，你会想到谁呢？是公开嘲讽对手、将自己列为103项公司专利“共同发明者”的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）？是想要拯救人类的埃隆·马斯克（Elon Musk）？或是“鸡汤”教父马云？还是各种疯狂“自拍”的雷军？又或许是为自家产品代言的董明珠……没错，虽然他们成长在不同的国家、有着不同的文化背景、不同的肤色、不同的性别、不同的个人经历、身处不同的行业、引领着不同发展阶段的企业，但是他们都一样的“自恋”：他们喜欢在他人面前表现自己，擅长通过各种方式（如演谈自恋的领导者，非常接近“卓越领导者”这一人设，几乎是魅力型领导的代名词。
毋庸置疑，自恋能成就领导者；然而，自恋也能摧毁一切。
讲、出版书籍等）来传播自己的或企业的理念和价值观；他们会竭尽所能地运用各种方式来为他人描绘美好的愿景和未来，激励他人朝着这个方向努力奋进；他们一个人就能够代表整个企业，是企业的形象符号。
事实上，不只是这些如雷贯耳的商界领袖拥有“自恋”这种特质，在我们身边，随处可以见到自恋的领导者。
一方面，他们自信、果敢、有远见，极具个人魅力，特别擅于在不确定的情况下或是在逆境中，果断地做出决策，鼓舞员工的士气，让大家相信最终一定能够克服重重困难而获得成功；而另一方面，他们又自恋：领导者的一把双刃剑极其自负、固执、自私，从不关心也不愿接受他人的意见或建议，更不会从过去的错误中汲取经验教训，甚至最终可能将企业引入歧途，给员工和企业带来灾难。
“福兮，祸之所伏；祸兮，福之所倚”。
自恋特质对于领导者们来说就是如此这般谜一样的存在。
领导者应该如何去看待自恋这种特质？自恋特质为何是领导者的一把双刃剑？自恋的领导者应当采取哪些有效的措施来避祸就福，更好地利用自恋特质的潜在优势、克服其潜在不足，从而成为更加优秀的领导者？本文试图通过分析最前沿的学术研究成果来回答以上问题。
【中体联】六类不合格的领导
【中体联】六类不合格的领导一、不建立信任而滥用权力的领导德鲁克说：管理的本质是建立信任，最大的管理成本是信任成本！领导者千万不能善变！领导者必须一言九鼎！领导者的一切行为以建立组织的信任为核心！你能让多少人信任你，你就能管理多少人！你能影响多少人，你就能领导多少人！而非你权力有多大！记住——权力不是你领导团队的理由！二、事事亲力亲为，不放权的领导马云说：怕员工犯错是领导最大的错！想培养员工，必须给员工做事的机会，还要给员工犯错误的机会！亲力亲为的领导超级自恋，只认为自己能行，单打独斗。
因此，他们抓着大权，累得要死，却总觉得缺人才。
不相信手下使然，不相信他人使然！这类领导要么贪权，要么爱利。
下属的每一个细节都要亲自掌控，企业的每一分利润都要沾手。
因此，可想而知，企业能做大吗？贪权贪利，还不信任他人，这类领导是要么疑神疑鬼，被自己制造的恐惧吓死，要么累死！三、酒桌领导谈生意就是请客吃饭，对于这类领导，大腹便便，所有的生意都在酒里。
虽然哄得客户开开心心，却承担着酒精肝、血脂高等风险。
这类领导，视自己的身体为酒桶、饭桶，他能为客户的身体着想吗？除非客户也是酒囊饭袋，否则生意真的在酒里？当然，酒桌领导的害处不仅如此，酒后吹牛逼，酒后下套等，这些领导都能干得出来，你说这类领导还有前途吗？四、不关注员工学习成长，思维僵化的领导领导最大的责任是培养出优秀的员工。
如果领导者只把员工作为工具，领导就没有资格管理团队！这类领导认为执着就能成事，很务实，而且其也成就了那么几件事。
但是，在信息时代，灵活、变通、反应快才是王道。
由此，那些思维僵化，咬定青松不放松的领导，虽然品质看似可贵，但对企业越来越没用，不被淘汰才怪！五、不注重企业文化建设的领导这些领导总是很神秘，跟员工的交流很少，对员工施令发号多以电子手段。
他们也不跟员工讲未来，认为只要做到当下一切OK。
这样的领导带领下的团队往往没有凝聚力，员工有力不知往哪里使，放不开，这样的团队肯定发展不好，领导自然要遭淘汰，除非你是政府官员。
管理者十戒
如何摆脱决策时犹豫不决的困境？
1.揭开秘密； 2.创建一个高性能的团队，拿出更好的决策方法； 3.不要把过程本身设想为问题，不然没有人会出卖想法的。不要
把事情假设成某一个人的过错；把根本性的决策范围缩小到最小； 4.下调制度决策的层次； 5.要考虑大家躲避行动的可能性； 6.要让制定决策成为他人容易做到的事情。
始解决问题”这是我一直信奉的箴言，或许所有的人，都是知之多于行 之。 我们掌握了很多的管理知识和方法却没有应用,正如彼德.德鲁克所说的 那样:我们大多数人都只关注于把我们知道的东西划分不同的专业领域去, 而非竭尽全力去运用知识的力量来应付各种不同的问题。 汤姆.彼德斯在他著作的＜＜追求卓越＞＞一书中曾说道：“卓越的企业 实际上和它们的的顾客靠得很近．即：其他的企业在谈论这些，而卓越 的企业在做这些． 方案再完美，如果不去实行，就一点价值都没有。 在《商业七宗罪》中作者爱琳.夏皮罗谈到了使公司陷入困境的原因。第 一条“致命的罪恶”就是说许多公司设定了一个远大的目标，却很少关 心“任何”实现这一目标。
1.抵制批评
自恋型的领导者对批评过于敏感，他们不仅回避和抵 制批评。甚至不能容忍任何不同意见的存在，与任何 都保持情感上的距离，没有知心朋友，缺乏感情的沟 通，进而发展为心理防卫过度，把任何批评都看做对 自我形象和自信的侵犯。
不少自恋型领导者口头上提倡团队合作，平等交流， 但内心想要的是满口称是的下属，致使有独立思想的 下属不断离去或被解雇，最终出现人才危机。
政客们下台后很少人能成为优秀的管理者。 在法庭上，任何一位法官都不能使被告和原告都满意的判决。如果他想象政治家那样做个“好好先生”的话，
毋庸置疑，这位法官丢掉自己的法官帽——而且原告和被告都不一定会饶了他。如果每一个法官都做一个 “好好先生”的话，这个世界不知道会混乱成什么样。法律制度是不容许“好好先生”行为存在的。 不被所有人憎恶，是件好事，但不要忘了；管理者要赢的人们真心的尊重和爱戴，有时，还必须采取一些不 寻常的管理手段。 有些医生会少做一些事情或者改变做事的方式使患者高兴,但怎么做并非良策医生必须为患者做一些事情， 这些事情在短期内是痛苦的，但其目的是为了长期的利益。医生去急症室查房的时候，需要指出那些需要纠 正的地方：床栏需要抬高，应该给一些患者盖上保暖的毯子，静脉注射需要重来一次，走廊里说话声音太大 了。对医院的员工来说这些话并不能使这位医生更受欢迎（但是这绝对是一位合格管理者的责任） 作为一名企业管理者，成为所有人的朋友是不可能的。 其一，总是会有一些问题牵扯到你一些和你关系密切的员工。 其二，显得和一些人特别熟悉或者不经意表现出喜欢某些人会影响你权力的平衡。必须尽一切努力保持公平、 客观。
自恋型领导对建言采纳的影响
视角”（７１３７２０２７）。 江苏省普通高校研究生科研创新计划项目“变革型领导与价值观一致性：意义建构和社会学习双视角”（ＫＹＬＸ１６＿００２５）。
Ｒｏｓｅｎｔｈａｌｅｔａｌ．（２００６）认为，当领导者的行为主要受极端自私的个人需求和观念驱动而不是受他们 所领导的组织机构利益驱动时，该领导即为自恋型领导（黄攸立 等，２０１４）。作为一种负性领导特质，自 恋型领导的愿景、计划和行动，都是为了满足其自身的心理需求（Ｆｏｓｔｅｒｅｔａｌ．，２００３）。而员工建言大多 出于改善组织现状的目的，这就意味着由于利益出发点不同，自恋型领导很有可能会抵制他人的建议 （Ｇｌａｄ，２００２），对他人的意见与观点进行打压和抨击，而较少采纳员工建言。这可以理解为，自恋型领导 是影响建言采纳的重要因素。那么，自恋型领导是如何影响建言采纳的呢？建言建设性感知是指领导 对员工建言在操作性和准确性方面的主观评价（Ｗｈｉｔｉｎｇｅｔａｌ．，２０１２）。自恋型领导具有强烈的优越感和 自大感，这种盲目自大使得其以自我为中心，不易理解他人的观点和行为，很少能够感知员工建言背后 所隐藏的建设性意义，倾向于忽视或者低估员工建言的价值，因而采纳建言的可能性较低。也就是说， 建言建设性感知在自恋型领导与建言采纳之间发挥着重要的中介作用。此外，领导—成员交换理论认 为，领导会针对不同的下属建立个性化和差异化的关系，而非以同等方式对待所有员工 （王震 等， ２０１３）。如果领导—成员交换关系（ＬＭＸ）较高，领导则倾向于将员工归为“圈内人”，给予其更多的信任 与支持，并对员工的建言予以更高的正面评价；反之，则会对员工建言给予更多的负面反馈和消极评价。 因此，本研究认为，ＬＭＸ在自恋型领导和建言建设性感知之间关系中起负向调节作用。
老板超级自恋该如何应付
老板超级自恋该如何应付你的老板最喜欢用的词是“我”和“我自己”，从不真正理解什么叫“团队之中无个人”，原因是他们眼里从来都只有自己。
很不幸，这个世界充满了自恋型老板，自我吹嘘和对批评的免疫力帮助他们攀上了领导岗位(当然了，也有不少人的职业前途牺牲在过于自负上。
)下面就是jk3721网为大家整理的老板超级自恋该如何应付的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!老板超级自恋该如何应付为自恋者工作会让人精疲力尽、士气低落，而且不利于健康和职业发展。
但专家们指出，如果更新简历迅速找新工作不现实，可以暂时采用一些策略对付自恋型老板。
了解具体情况纽约州立大学宾汉姆顿分校组织研究和领导学助理教授塞斯·斯派恩说：“有一点人们没太在意，那就是自恋分两种，浮夸型和脆弱型。
”其中，浮夸型自恋者的危害较小。
斯派恩指出：“他们可以承受批评，因为心里根本不相信。
”另一方面，脆弱型自恋者容易妄想，任何他们眼中的冒犯举动都会睚眦必报，无论冒犯多么温和或无意。
斯派恩说：“他们的自我膨胀是由于不自信而采取的心理防御。
”所以他们会不惜一切代价守住膨胀的自大感。
采取回避策略斯派恩认为，如果你的老板是脆弱型自恋者，最佳方案就是敬而远之。
他说：“如果不得不给这个人干活，千万不能流露出批评的意思。
尽可能减少面对面接触……你跟他们接触越多，就越有可能在意中冒犯对方。
”当好职场盟友如果自恋者认为你和他们是一边的，事情顺利的可能性会大一点。
佐治亚大学心理系主任W·基思·坎贝尔教授说：“你得让老板认为你很有帮助，可以提升他们在公司中的地位。
”有一点对你很有用，就是让他们认为你能帮他们撑面子，尤其有别人在的时候。
坎贝尔说：“多奉承，别去抢他们的风头。
”了解他们的弱点肯尼索州立大学管理学助理教授李·麦肯扎克最近在学术期刊《Personality and Individual Differences》上发表研究报告称：“自恋者特别容易犯过度自信的错误。
自恋型总执行对企业是好事还是坏事
zhigong falütiandi职场江湖什么样的人适合当总执行长？如何才能当个优秀的总执行长？自恋型的总执行对企业是好事还是坏事？总执行长是一家企业里最重要的职位，他们负责公司所有一切，主导公司未来发展，对公司业绩和股东的投资报酬率好坏起着决定性作用，从某种意义上来说，这才是企业真正的老板。
一位优秀的总执行长应具备怎样的特质？不同的人也许会开出不同清单与条件。
我们知道有些特质让人可以成为较好的总执行长，但很难说如果拥有这类型特质的人就一定是个优秀的总执行长。
很多人一直在问，究竟领袖是天生的人才还是后天养成？可以通过后天培训而成，抑或天生就带有这种特质？两者皆有也许是最好的条件。
重要的是，每个人都有自己的性格，在每个人的性格当中，拥有某些特质可以令他们成为好领袖或坏领袖。
而一名伟大的领袖，胜在他不仅能够了解自己的领导才能、个性，也能管理和控制自己的缺点。
某些人不喜欢被批评，所以压制异议，但批评有时候却是好事，因为它可以让你知道自己表现不佳的原因。
能够管理你性格中令你表现不佳的缺陷，意味着你可以成为伟大的领袖，所以这是关于你对自己的了解，你知道自己是谁，你是怎样的人，你释放自己的缺点，你能够控制自己不好的缺点。
★打造团队优秀的领袖也了解到，他们只是一个人，不可能对于公司未来的命运会有所有的答案，他们至多也只能有一个观点，但他们有能力把观点转化为现实，不过他们只有一个观点。
因此，优秀的领导人会打造团队并对团队发出挑战，协助他们贡献出好点子和策略，就如苹果已故总执行长乔布斯便是最佳例子。
乔布斯属于自恋型领袖，他把自己打造为苹果的形象代表，但他也深明拥抱和雇用好人才的必要性，苹果仍然具备可启发新点子的某些良好企业文化，便是源自于乔布斯的功劳。
乔布斯喜欢自己推出的很多好点子，但他也管理自己性格上的缺陷，他招募人才、栽培人才，他是老板，他喜欢当老板，但他也珍惜他身边的人才，他明白他身边的人能开发出一些伟大的产品。
自恋型领导对员工组织忠诚影响的双刃剑效应
自恋型领导对员工组织忠诚影响的双刃剑效应作者：袁凌孙永香来源：《财经理论与实践》2020年第01期摘要：基于权威关系模型和自我归类理论，考量自恋型领导对员工组织忠诚的影响，以及内部人身份感知的中介作用和权力距离导向的调节作用。
结果发现：自恋型领导的自主特征正向影响员工组织忠诚，自恋型领导的任性、过度敏感特征负向影响员工组织忠诚;内部人身份感知在自恋型领导与组织忠诚之间发挥部分中介作用;权力距离导向强化了自恋型领导的自主、过度敏感特征对内部人身份感知的影响。
关键词：自恋型领导;组织忠诚;内部人身份感知;权力距离导向中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1003-7217（2020）01-0139-08一、引言社会正在遭受自恋现象的侵袭，自恋的个体在现代企业组织中越来越普遍。
自恋是一种包含自大、傲慢、自我关注、脆弱自尊和敌意的人格特质，且存在于许多强大的领导者身上[1]。
自恋型领导（NarcissisticLeadership）是受到自恋人格影响，行为被利己需求和信仰所驱动，而较少关注其所领导的下属与组织利益的领导者[1，2]。
对于这种忠于自身的领导风格能否有效引导员工忠于组织，目前学者的研究结论没有达成一致。
部分学者认为自恋型领导会打击员工自尊[3]、辱虐员工[4]、侵占员工权益、削弱员工自主性并增加其压力[5]，常因傲慢、敌意和操纵的消极一面令员工生畏[5，6]，难以让员工归心于组织;但也有学者发现自恋型领导能通过表现出谦逊行为获得下属的追随，提高员工的工作投入并改善其绩效表现[7，8]，通过热情大胆的愿景描绘激励员工，使员工诚心归附于领导，献身于组织。
导致以往研究结论不一致的原因：一方面，是自恋型领导对员工的影响效应受到其他重要情境变量的干扰;另一方面，是以往研究多将自恋型领导看作一个整体，忽略了自恋是兼具光明与黑暗双重特质的多维构念，不同的维度可能会对员工产生不同的影响[9]。
鉴于自恋型领导更容易出现在权力距离、集体主义和不确定性规避程度高的中国文化情境下并对组织与员工产生更加深远的影响[2]，我们认为应该从自恋型领导的双重特质出发讨论其对员工组织忠诚的影响效应。
自恋型领导与下属追随行为
自恋型领导与下属追随行为自恋型领导与下属追随行为在组织中，领导者在影响下属行为和决策过程中扮演着重要的角色。
他们的领导风格和个人特质对下属的追随行为产生重要影响。
有一种领导风格被称为自恋型领导，即过于自我陶醉、自负和自我吹嘘的领导者。
本文将探讨自恋型领导与下属追随行为之间的关系。
自恋型领导在组织中通常表现出个人主义和自负的特点。
他们更关注自己的成功和表现，不太在意下属的需要和意见。
这种领导风格可能对下属的追随行为产生积极的和消极的影响。
首先，自恋型领导者因其自信和自我推崇的特点，能够吸引和激发下属的追随行为。
他们常常具有很高的魅力和说服力，能够激发下属的积极性和努力工作的动力。
他们的自信和自我推崇也传递给了下属，增加了其对领导的信任和尊重。
此外，自恋型领导者通常会追求卓越和成功，这将带动下属追求更高的目标和更好的绩效表现。
然而，自恋型领导者也可能导致下属的消极追随行为。
其首要原因是他们过分关注自己的成功和表现，忽视了下属的需要和意见。
下属可能感到被忽视和无关紧要，从而导致他们对领导者的不满和抵触心理。
这种情况下，下属可能会表现出消极的工作态度，对工作失去兴趣，甚至产生对组织的不信任。
此外，自恋型领导者的自负和自我吹嘘也可能造成下属的反感和不满，影响他们对领导者的认同和追随。
要想降低自恋型领导者对下属追随行为的消极影响，组织可以采取以下策略。
首先，建立一个开放和透明的沟通渠道，让下属有机会表达自己的意见和需求。
通过倾听和重视下属的观点，自恋型领导者能够更好地理解下属的需要，并及时调整自己的行为。
其次，组织可以提供培训和发展机会，帮助自恋型领导者意识到他们的盲点和不足之处。
通过反馈和辅导，领导者能够更好地发展出一种以团队为中心的领导风格，关注整个团队的成功和发展。
此外，组织也可以通过引入多样化的领导风格和评价机制，避免过度依赖自恋型领导者，从而减少其对下属的负面影响。
综上所述，自恋型领导与下属追随行为之间存在复杂的关系。
如何避免与自恋者陷入权力斗争漩涡
如何避免与自恋者陷入权力斗争漩涡自恋者往往自我膨胀、自我吹嘘，将自己视为至高无上的存在，他们常常渴望权力和控制，试图将自己置于他人之上。
与自恋者的相处对于他人来说可能是一场无休止的权力斗争漩涡。
本文将探讨如何避免与自恋者陷入这样的斗争，从而保护自己的利益和心理健康。
一、了解自恋者的特征和心理状态要避免与自恋者陷入权力斗争漩涡，首先要了解自恋者的特征和心理状态。
自恋者往往具有以下几个显著特征：自大、自私、缺乏同理心、常常渴望被赞美、控制欲强等。
在与自恋者相处时，我们应当警惕这些特征，以便更好地应对他们的行为。
二、保持冷静和理性与自恋者交往时保持冷静和理性非常重要。
自恋者的目的往往是为了满足自己的需求和欲望，他们可能通过各种手段来达到这一目的，包括使用权力、扭曲事实、操纵他人等。
面对自恋者的行为，我们应当保持理性思考，不要被他们的情绪和言辞所左右，避免被卷入权力斗争。
三、确立个人底线和原则在与自恋者打交道时，我们需要坚守自己的底线和原则。
自恋者常常试图控制他人，迫使他人按照他们的意愿行事。
我们应当清楚自己的底线在哪里，哪些事情是不能容忍的。
当自恋者试图跨越我们的底线时，我们要果断予以回击，坚守自己的原则。
四、学会自我保护与自恋者交往时，我们需要学会自我保护，保护自己的利益和心理健康。
自恋者可能利用权力、威胁等手段来迫使他人屈从，我们需要保持警惕，不被他们的言行所威胁。
同时，我们还可以寻求支持和帮助，在他人的支持下更好地保护自己。
五、积极寻找解决问题的方法在避免与自恋者陷入权力斗争漩涡的过程中，我们需要积极寻找解决问题的方法。
与其被动地应对自恋者的行为，不如主动寻找解决问题的途径。
可以与他人沟通交流，共同探讨如何应对自恋者的行为，或者寻求专业人士的帮助和建议。
六、保持积极的心态与自恋者交往可能会带来很多的负面情绪和压力，因此保持积极的心态非常重要。
我们要正视自身的情绪和压力，学会放松自己，寻找积极的情绪释放方式，比如进行适度的运动、参加兴趣爱好的活动等，保持身心健康。
碰上自恋型上司怎么办？
他 们不 是把 已有 问题 分 解成可 解 决 的操 作性 方 案 ，而 是创 造性地 去 发现 新问题 并 以前所 未 有 的思路 去 解决 它 。他们
发展寻 向 ．创 新意识 强 。他们 不 是循规 蹈矩 ．而 是创 造 游
强烈 的追求权 力 和荣 誉 的欲望 他们 是 事业 上的创 新者 往 不 是 问 为 什 么 ，而是 问 为 什 么不 ” 。他 们具 有强 烈 的
戏规则 远见具有高回报的诱惑力 。 又有高风险的代价。 蒙
维普资讯
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ＭＡＮＡＧ １ Ｓ Ｆ ｌ Ｈ Ｅ］ Ｇ Ｔ Ｌ
桑 托公 司的 ＣＥ Ｏ罗伯特 夏 皮 罗预 见 到基 因工 程将给 农业
不 善 于教导 。 自恋 型领导 者 习惯于 发号施 令 ．不善于
带 来革 命 并在 转基 因食 品 的安全 性 和社会 接 受性 尚未确 定 的情况 下 ．冒着 巨大的 风险 为名副 其 实的
业 将进 八蒙 桑托 时代
教导 员 工 即使 像 高成效 的 自恋型领 导者 杰克 ・ 尔奇也 韦
不是 启发 性地 教导 员工 激 发其 创造性 而是让 员 工按照
们渴 望被 崇拜 而不 是被爱 ；与保 守型 人格 不 同的是 ．他 们
具有雄心壮志 ，想尽办法达到自己的 目的。他们往往是马 基雅维里主义者 ． 内控程度高 ． 政治倾向明显 ， 了解权术。
成功 时他 们很 可能 把 自 己封 闭起 来 ．失去 与外 界正 常 的沟 通 发展 为 刚愎 自用 。 们对他 人有侵 略 性 ， 断树 敌 ， 他 不 在
感召 力 。 自恋型 的领 导 人不仅 具 有远见 ，而且还 能把
由你来弥补 上司的不足
如果 你 的上司是 一位 自恋 型 的领导 人 以下措 施有 利 于你 更 好地 尽 到辅 佐之职 ．
4款神经病领导你中枪了吗
4款神经病领导你中枪了吗病态自恋、躁狂抑郁、被动攻击和述情障碍，作为高管你中枪了吗，是病得治!高管们有时会遭受严重人格障碍的折磨，例如病态自恋、躁狂抑郁、被动攻击和述情障碍。
当这些领导登上高位时，他们治下的机构往往运转不佳，而且所有员工都苦不堪言。
如果高管教练们能够识别这些障碍的征兆，并且知道如何应对，那么就能帮助高管们应对这些障碍。
教过全球500强企业的高管教练告诉你，如何对领导者的行为望闻问切，识别出团队中的心理疾病患者，然后努力去理解、开导他们。
如果你是领导者，欢迎你大胆地对号入座，勇敢地接受治疗，为员工营造一个健康无毒、积极向上的工作环境!心理疾病一：病态自恋危害程度：★★★★——自恋不是病，过度会要公司命干预强度：★★★——心理治疗即可，复发几率较高症状：每个人都多少有些自恋，只是程度不同而已。
实际上，为保障机体的正常功能，我们需要些许的自恋。
自恋是人体免疫系统的组成部分，能帮助我们很好地面对人生中的悲欢离合。
但过度自恋则极其危险，它会使人们对自己抱有不切实际的幻想;过度自恋的人通常比较自私，做事不考虑他人，他们会要求过多的关注，自视高人一等，且为谋求权势不择手段。
疗法：与病态自恋型高管打交道的首要原则是，一定不要伤害他们脆弱的自尊。
他们的狂妄自大通常是在童年时代形成的，这是一种应激机制，是对自我感觉能力不足的弥补。
病态自恋型高管看似很自信，但实际上内心极其脆弱。
高管教练建议，要表现出对他们的尊重，承认他们渴望他人认可的合理性;但不能强化他们本已狂妄的自我认知，因为这会让他们产生错觉，以为他们在待人接物方面做得很好;也不能过于强调他们的弱点，因为这会让他们心生恐惧。
因此，要先通过理解和同情，取得信任，然后再尝试去纠正他们的行为障碍。
一般来说，病态自恋型高管具有理想化和贬低他人的二元倾向。
他们往往会把童年时取悦父母的渴望转移到权威人物身上，因此被他们视为权威的人可以利用这个道理，建立一种更为安全的工作关系，指出这些缺陷给他们带来的束缚，帮助病态自恋型高管勇敢地去面对。
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独立的小社会 ，他们有自己的道德标
准 ，从 不 质疑 自己 的 目标 和 手段 。他 们 似 乎可 以做 任何 想 做 的事 情 ，追 求 任 何想 要 的东 西 。这 种 自吹 自擂使 人 们 意识 不 到 自己 已经 越来 越脱 离 实际
不绝的溢美之词 。难怪他听到不同意
一
电影 《 丝克伍事件 》就描述了这
位 商 学 院 教授 感 慨 道 ：“ 的 我 样 一 个 故 事 。故 事 中 的卡伦 ・ 克伍 丝 是一 名核 电厂 的女 工 ，她 一 直在 搜集 工厂 威胁 公 共安 全 的证 据 。一次 她发
学生把社会看做是一个 ‘ 名利场 ’ 他 ，
们认 为 ，只 要 迎合 上 司的虚 荣 心就 能
升职 。 ”
他提 出 的计 划 不十 分 出色 ，他 也无 法 容 忍任何 批 评 。即使 是 别人 的建 设 性 意 见 ，他 也 会 认 为 是 对 自己 的 攻 击 。 对批 评 的过度 敏 感 ，还 意味 着 自恋 型 领 导 者不 会 广泛 征求 意见 ，而是 仅仅
选择 支持 自己观 点 的数 据 ，忽略 那 些 反驳 自己观 点 的事实 。他 们 不喜 欢 倾
见就会 勃然大 怒 。 弄 清楚 自己的 问题之 后 ，这 位 首 席执 行 官 开始调 整 自 己 ，甚 至 开始对 自己 这 种渴 望赞 美 的心 态 进 行 自嘲 。
一
这种恶性集体 自恋不仅会给公 司 的生存带来致命威胁，而且还会给公
司 员工 带来 恶 劣影 响 。每个 员 工都 必
心理 学家认 为 ，自恋 者行 为的驱 动 力就 是对 荣誉 的渴 望 。研究者发现 ，
果 无法 正确 地看待 自己和他 人 ，那 么 他 的自恋状态往 往就 是不健康 的 。
并 且乐 于接 受现 实 的检验 。他们 具 有
远 见 ，即使在 实现 目标 的艰苦 过程 中
这 些 自恋者 厌恶常 规 ，但在 面对 困难
受 到 的父 亲 的冷落 。 那时 ，不 管他 取 得 什么 样 的成绩 ，他 的父 亲都 无动 于 衷 。他 意识 到 自 己现 在 正在 从 员 工 的 赞 美 中寻 求补偿 ，而 且 还 必须 是滔 滔
息 的话 ，整 个 公 司就 有产 生 上述 危 险 的倾 向。而 且如 果 那 些领 导者 反感报 告 坏消 息 的 员工 的话 ，下 属们 自然而 然 地就 会剔 除 那 些坏 消 息 。当然 ，并 非 所 有 员 工 都 会 违 心 地 过 滤 真 实 信 息 。那 些本 身就 自恋 的员 工会 非常 乐 意地 去 歪 曲事 实 ，以满 足 自己的集 体
化 成 了看 手势 猜字谜 的游戏 。
心 。 因为 没有 同情 心 ，他们 不 会 感 到 歉 疚 ，对 自 己员工 的感 受 和需 要 也就
无动 于衷 。
有什 么看 法 。在 沉默 了很 久 之 后 ，终 于 有 一位 主管 鼓 足 勇气说 ，他好 像 没 有 原 来那 么爱 发 脾气 了 ，因此无 论他
全 漠视 他人 的感 受 。比如 他们 会关 闭 或 者卖 掉公 司 ， 者 大规 模裁 员 ，而 或
不会对 因此遭难 的员工 抱有任 何 同情
出自己的才能和力量 。
我 们还可 以用 另外 一个标准 来衡
量 一个 人 的自恋状 态 是否 正常 ，那就 是 他们 产生 同情 心 的能 力。一个 人如
人在职场 －Ｒｚ ｈ ｅａｊａ ｎｉ ｎ ｚ ｇ ｃ ｈ
小 心 自恋 型 领 导 者
健 康 的 自恋 型领 导 者 善 于 反 省 ，并 且 乐 于 接 受 现 实 的检 验 ；不 健 康 的 自恋 者 则希 望得 到 别 人 的 推 崇 ，而 不 是 喜 爱 厂
一 丹尼尔 ・ 戈尔曼
在 这部 电影 上 映之后 ，许 多类 似
的悲 剧真 的在现 实 生 活 中上演 了 ，而
整 个企业 的文化 也会产 生这种 倾 向。
企 业 自恋 的危 害 是 显 而 易 见 的 。 比 如 ，好 大 喜 功 会成 为 公 司 的 风 气 ，
且 不仅仅 是核 反应 堆 的 问题 ，整 个切 尔诺 贝利 都 上演 了惨 剧。切 尔诺 贝利
到麦 科 ｂ Ｊ里接 受心 理 治疗 ，他 不 明 ：￣ ｌｌ Ｊ 白为 什么 自己这 么容 易对 员 工大 发雷 霆 。即 使 是 员工提 出 有益 的 建议 ，他 也会 嗤之 以鼻 ，并 且 还会 轻 视提 出建
议 的人 。在 接 受心 理 分析 后 ，这 位 首 席 执行 官 把 自己 的愤 怒归 结 于幼 年时
做 什么 ，都 应该继 续下 去 。
厂是 否缺 乏 自我价值感 ］
自恋集体鼓励表里不一 ］
厂好 大喜功成 为公司风气 ］
自我价值感是评判自恋状态是否
健康 的另一 个 重要 标准 。不健 康 的 自 恋 者通 常 内心 不坚 定 ，缺 乏 自我价 值
感 。如果 他 是领 导 者 的话 ，那 么即 使
现 ，有一名主管为了掩盖工作上的失
误 ，竟 然 涂改 了 用在 核 反应堆 上 的燃 料棒 的焊 接图 片。 这位 主管 似 乎完全 没有考 虑这 样 做 可 能带 来 的致命 后 果 。他 只 是担 心 工 厂如 果 不能 按 时交 付燃料 棒 的话 会 影 响 工厂 的生 意 ，也 会影 响 员工 的生 活 。他认 为 自己这 样做 是 为了 维护 工
厂有无产生 同情心的能 力 ］
正 常 的 自恋 可 以追 溯 到 婴 儿 时
究 并且 治疗 了许 多 自恋型 领导 者后 发 现 ，在 商界 ，随着 职位 的升 高 以及 竞
争 压 力的 曰益增 大 （当然收入 和 名 气 的回报 也越 来越 高 ） 种 自恋型领 导 ，这
的动 力不 是追 求完 美 ，而 是渴 望成 功 所 带来 的光环 。而且 由于他们 不在 乎 自 己的行 为会对 别 人产 生什么 样 的影 响 ，因此在 追求 目标 时他 们总 是咄 咄 逼 人 ，不惜 代价 。麦 科 比认 为 ，在 动 荡 时期 ，这 种人 可能 会 因为拥 有推 动 激进 改革 的胆 识而魅 力四射 。
听 ，只愿意 鼓 吹 自 己的观 点和 教 训别
人。
这种玩世不恭的态度很可能会导
致 整 个公 司 的不 健康 自恋状 态 。如 果
大 部 分 员工都 有 自恋倾 向 的话 ，那 么
尽 管 一些 自恋 型领 导者 取得 了非 凡 的成 绩 ，但是 也 有一 些会 给 周 围 的
人 们带 来灾 难 。如 果他 们 抱 有不切 实 际 的幻想 ，忽视 忠告 又缺 乏约 束 的话 ，
了。社会规则只适用于别人 ，对他们
自己却没 有任何约 束力 。
（ 自 《 界 评 论 ）） 摘 商
次 ，他向公司高层宣布了 自己正在
接受 心理 治 疗 的事情 ，并 问大家 对 此
ＦＸ Ｎ ０１３ ５ Ａ Ｉ １０ １ Ａ ２ ／
者会 增多 。在冷酷 的现代商业 社会 中 ，
这 种雄 心勃 勃并 且充 满 自信 的领 导 者
能够得心应手。他们中最杰出的人会
成 为富 有创 造 力的天 才战 略家 ，他们 可 以掌 控大 局 ，从 容应 对 危机 四伏 的
挑 战。他 们 不仅 自信 ，而且 能够 接 受
但是这种自恋者的同情心是有选 择性的，在需要的时候 ，他们可以完
果他们只是有一点健康的集体 这种 自恋使 他们 不顾 一 切地 去追 求 荣
誉而不 是实际成 就 的话 ，那就麻 烦了 。 如 果 自恋 型领 导 者只 喜欢 听好 消
程度决定了公 司员工掩盖事实的程度。
自恋一 旦 在公 司 中蔓 延 开 ，那 些挑 战 这 种 自我膨 胀 心理 的人 们就 会 为大 家 所 不容 。这 时 ，大家 的本 能反应 就 是 勃 然大 怒 。因 此 ，在 一 个 自恋型 的公 司里 ，那 些被 认 为损 害公 司形象 的 员 工一般都 会被降 职 、 责甚至解 雇 。 谴 这样 ， 自恋 型群体 就 会变成 一个
核 电站泄 漏成 为 核 电史 上迄 今 为止最 严 重 的事 故 。在 赤裸 裸 的谎 言和 精心 的掩 饰背 后 ，这 些公 司都 有 一个 共 同 的问题 ，那就 是集体 自恋 。 自恋 的集 体 实际 上会鼓 励这 种表 里 不一 的做法 ， 尽管表面上它们可能会
要 求 员工 坦 白诚 实。这 种 共 同幻想 的
商 界 中他们 经常 是改 革派 ，他们 奋 斗
的挑战时会十分兴奋。这些人非常适
合压 力 大的 工作 ，比如 律师 和领 导阶
层等 。
使他 们 的才 能得 到充 分发挥 ，而 且 有 可能给他 们带来 无上 的荣誉 。
这 种 自恋 者在 商界可 能成 为传奇 领袖 。心理 学 家迈 克 尔 ・ 麦科 比 在研
厂 的利益 。
他 的 学生认 为阿 谀 奉承 是迎合 上 司 的最 佳方 式 。他 们相 信 ，只 要奉 承 到位 就 能升 职 。有 时候 ，他 们 可能 要
昧 着 良心奉 承 上 司。不 过这 又 有什 么 关 系呢 ？只要 自己够 狡 猾 ，再加 上一
点运 气 ， 自己 的 良苦 用 心肯 定 会被 上 司看在 眼里 的。
他们 就 很可 能会 把 公 司 引入歧 途 。麦 科 比警 告说 ，如 果公 司 的高 层 中有 许 多 自恋 型领 导者 ，公 司 必须 设 法使 他
们 广开 言路 。否 则 ，这 种领 导 者周 围 只会剩 下毫无 能力 的阿谀奉承 之辈 。 曾 经 有 一 位 自恋 型 首 席 执 行 官
心 理学家 提 出 ，许 多 自恋 者会去
从事 高 压力 、高 回报 的工作 。尽 管这 种 工作可 能 存在 巨大 风险 ，但是 可 以