管理学案例分析杜邦公司为例
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。
随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。
由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。
60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。
杜邦公司各发展阶段组织结构的演变1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
优点是权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化。
3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。
在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。
4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢，并且引发一些家族内部矛盾。
杜邦管理模式
杜邦管理模式两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。
但是到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长；他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。
尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。
可是杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。
1902年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。
杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。
这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员，他们通过联合、合并，以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。
1902年杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权杜，邦公司先后买下了这些公司。
第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。
该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河。
杜邦分析法案例贵州茅台分析
6、权益乘数＝ 1 ÷(1-资产负债率)
2009年： 1.35 =1 ÷（1- 25.89） 2010年： 1.39 =1 ÷（1- 27.51 ）
报告采用杜邦分析体系进行公司综合分析：
202X
杜邦分析法
贵州茅台酒股份有限公司
公司简介
01
公司主营贵州茅台酒系列产品的生产和销售，同时进行饮料、食品、包装材 料的生产和销售，防伪技术开发，信息产业相关产品的研制开发。
02
茅台酒是世界三大名酒(中国贵州茅台酒、英国苏格兰威士忌、法国柯涅克白兰地)之一，是我国大曲酱香型酒的鼻祖，是酿造 者以神奇的智慧，提高粱之精，取小麦之魂，采天地之灵气，捕捉特殊环境里不可替代的微生物发酵、揉合、升华而耸起的 酒文化丰碑。茅台酒源远流长，据史载，早在公元前135年，古属地茅台镇就酿出了使汉武帝“甘美之 ”的枸酱酒，盛名于 世。
（数据来源：中国上市公司咨询网）
该公司2009年至2010财务比率见下表 表二
年度
权益净利率
权益乘数
资产负债率
资产净利率
销售净利率
总资产周转率
2009
0.5171.352.890.3830.709
0.54
2010
0.500
1.39
27.51
0.360
0.705
0.51
分解分析过程 ：
3、资产净利率＝销售净 利率×总资产周转率
○ 分析公司2009、2010年的权益净利率变化情况，权益净利率下降
主要是由于
资产净利率下降
又是由于销售净利率下降
杜邦公司案例分析
第一阶段火药的大规模扩张为公司培养了一批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员，化学家等第一阶段高额利润提供了巨额积累-致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产
过去许多产品的专利权纷纷满期，产生一些法律纠纷 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战
杜邦探索
我们的课题
企业的消化能力
企业承诺环保、安全等——成功之间的联系的思考
科技研发成本与利润之间的效用比
企业的消化能力
一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方法可能遇到的问题？
自己研发生产
收购一家该领域公司
合资
在位优势
收购企业负有债务
（规模经济）
被收购企业正常运营需要大量资金
安全环保理念
技术创新
技术创新的前提
技术创新的经验
技术创新的前提
1.环境要素
2.市场意识
3.经济要素
技术创新的经验
由当前严峻的全球环境资源问题给予解决方案
将不同领域融会贯通，并产生新突破
敏锐发觉市场
经验
重视研究工作并大量投资
充分利用外界条件
建立特殊组织结构和鼓励政策
杜邦的安全环保理念
分享经验
把社会责任当己任
极其重视广告业务
采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场
进入新的生产领域和市场方面
调查
商家沟通
控股
诱惑威胁竞争者
认真地对该领域的产品和市场进行调查，确认此中首要的技术创新厂商
努力获取技术专利权及生产工艺中每一个关键步骤上的技术援助
开始赢利后，杜邦公司便设法出资买下合资者的全部产权或至少也要使自己占据该企业的多数股份
杜邦分析法案例讲解
杜邦分析法的应用公司基本情况：公司属于一家制造行业的私营公司，具有较长的经营历史，在行业中也有较好的知名度。
公司总经理是从生产现场中打拼出来的技术性管理人员，没有受过系统的管理培训。
公司财务状况良好，从来没有和金融机构打过交道。
公司连续三年财务数据：指标的计算结果：疑问：净资产收益率的剧烈波动来源是什么？公司的财务杠杆在三年的时间内没有太大的变化，这说明财务杠杆不是公司净资产收益率的关键因素。
公司的销售净利率和总资产周转率变化的幅度比较大，这可能是问题产生的原因。
销售利润率的下降说明公司的产品的盈利能力在持续降低，可能存在的原因：产品已经进入衰退期或是市场已经低迷，竞争者很多，导致产品盈利能力的降低；产品的成本控制不能够有效的达到目标；公司在营销和市场开拓方面没有达到目标，公司的整体盈利能力在持续降低；该行业的平均利润水平是多少，和平均利润水平的差异是多少；由于盈利能力的降低速度大于公司进行资产管理和资金调配方面的努力，导致公司的整体净资产回报水平的降低。
公司ROE的较高水平来源于公司的财务杠杆的运用和资产管理水平的提高。
这种由于内部管理的加强而导致的较高ROE是否是公司长期盈利的来源？而公司产品盈利能力的降低也导致了公司ROE的表现不能够达到理想的状态。
通过这种分析，我们就可以很好的掌握如何提高ROE的表现，并需要具有良好针对性的措施来实施。
公司在进行净资产收益管理的过程中，需要非常关注的是指标的综合利用和发展，而不是单独指标的一枝独秀。
在该案例中，过去公司的总经理一直不知道如何投资和抓住良好的投资机会，因此将大量的现金存在银行，获利不高。
在流动资产中，现金占总资产的比例分别为2008年43.58%，2009为41.14%，2010为40.02%，如果将现金比例降低，而将现金投资到其他获利更高的项目中，或许公司的ROE 将会更加的良好和可观。
在使用杜邦分析法时，还需要和行业数据做比较可以很好的定位公司在行业中的地位，这也的比较好的一种思路。
管理学案例分析(杜邦公司为例)
管理学期末考查作业学院：文学院班级：文秘１１１班组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制：一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题a , 缺乏人力资源b, 管理控制薄弱c, 企业文化的排他性d,企业产权界限不清e,面临新的转型方向不明确案例（家族化的案例）杜邦公司发展的视频见附件２三，杜邦公司的成功案例a,人力资源管理特色行业交流和人材培训。
杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。
首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。
其次，杜邦坚持公平对待员工。
杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。
随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。
ｂ，管理模式的转型单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。
单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
[管理学]杜邦财务分析案例答案
![[管理学]杜邦财务分析案例答案](https://img.taocdn.com/s3/m/c49dab5b1a37f111f0855bd1.png)
所有者权 益合计
负债及所 有者权益
合计
320910 747310
1629100 1843200 2209200 25313500
项目
一、千产元品销售收入
减：产品销售成本 产品销售费用 产品销售税金
二、产品销售利润 加：其他业务利润 减：管理费用 财务费用
三、营业利润 加：投资收益 营业外收入 减：营业外支出
该公司为了把握未来，对公司未来几年面临的市场和风险进行 了预测。预测结果表明，在未来的近几年里，伴随国民经济的 快速发展，安居工程的启动以及汽车工业的迅猛崛起，市场对 各种玻璃的需求巨增，这种市场发展势头对公司带来了千载难 逢的发展机会。预测结果还表明，公司未来面临的风险也在逐 步加大，国内介入浮法生产线的企业逐渐增多，国外玻璃生产 公司意欲打入中国市场，重油和能源的涨价等，这些都会给公 司的未来市场、生产经营和经济效益提出严峻的挑战。
流动负债 合计
长期负债 合计
负债 总计
前年 395000 31400 426400
上年 493900 86200 580100
本年 560000 128300 688300
递延资产
无形及其 他资产
资产总2计021/5/21 747310
147500 2209200
6900
155500 2531500
2021/5/21
15
2. 本年权益净利率 = 本年总资产净利率 × 本年权益乘数 = 224700 / [ （2209200 + 2531500 ）/ 2 ] ×[
（2209200 + 2531500）/2 ] / 1736150 =（224700 / 2370350）× (2370350 / 1736150) = 9.48% × 1.3653 = 12.94%
杜邦案例分析
杜邦案例分析杜邦公司是一家拥有超过200年历史的跨国企业，是世界上最大的化学公司之一。
杜邦公司在很多领域都有卓越的业绩，尤其是在生产塑料、化工品、珠宝材料和生物科技方面。
然而，杜邦在过去曾陷入一些丑闻，主要是与环境问题和健康问题有关。
在1990年代，美国環境保護局(EPA)对杜邦展开tedurum收集数据。
本文将对杜邦公司的一个案例进行分析，探讨了该公司是如何重组和重新定位自己的。
事发经过1991年，美国環保局展开调查，以了解泡沫耐火材料带来的健康和环境风险。
泡沫耐火材料中含有的PFOA可能会导致慢性肝脏疾病、癌症和其他健康问题，而排放到环境中可能对野生动物造成伤害。
杜邦公司在该案件中被指控向环境中排放大量的有害化学物质，其中包括PFOA。
杜邦声称这些物质“无害”，并在当时的化学行业中广泛使用。
然而，该公司最终被迫承认，它一直在知情之下，向环境和人体排放了有害物质。
在1991年到2001年这十年间，杜邦公司一直在试图掩盖它的污染行为。
当美国環保局宣布对泡沫耐火材料的调查结果时，杜邦公司开始采取措施，以期望降低其曝光面，保护股价不受打击。
杜邦在此事件中的失误在这个案件中，杜邦公司犯了以下的错误：1. 没有及时披露这些问题，以减少可能发生的损失和惩罚。
2. 没有诚信回答监管机构的问题，因为它一直在试图掩盖其实际的行为和对健康和环境的影响。
3. 没有及时采取措施，以防止未来类似的事件再次发生。
如何处理这个案件1. 杜邦向美国环保局承认了实际情况，并加入了该局的计划“EnvironmentalPerfo rmance Track Program”，旨在提高其环境表现，杜邦投资了5亿美元用于防治此类问题的解决，以及在重要市场中推出了新的和更安全的产品。
2. 新的首席执行官(CEO)对公司的文化和领导实践进行了审查和重组，以建立更高的道德和行为标准。
3. 杜邦承诺在未来进行透明度和质量的概念。
结果在处理这个案件之后，杜邦公司的股价和声誉都受到了打击。
杜邦分析法及案例
杜邦分析法及案例杜邦分析法是一种用于评估企业财务状况并衡量其盈利能力的方法。
该方法将企业的财务指标分解为多个部分，以帮助投资者更深入地理解企业的经济状况。
它是由美国化学巨头杜邦公司于20世纪20年代开发的，以帮助自身对自己的业务进行评估。
假设有一家制造业公司ABC，下面是该公司的财务指标数据：总资产：1000万美元负债：500万美元净利润：100万美元首先，我们计算资产收益率（ROA）：ROA=净利润/总资产ROA=100万/1000万=0.1接下来，计算杠杆系数（Leverage Ratio）：Leverage Ratio = 总资产 / 负债Leverage Ratio = 1000万 / 500万 = 2然后，计算净利润率（Net Profit Margin）：Net Profit Margin = 净利润 / 总收入假设公司总收入为200万美元，净利润率=100万/200万=0.5最后，计算资本收益率（ROE）：ROE=ROA×杠杆系数×净利润率ROE=0.1×2×0.5=0.1通过使用杜邦分析法，我们得出以下结论：1.资产收益率（ROA）为0.1，说明公司每投入1美元的资产，可以获得10美分的利润。
这表示该公司的资产利用率较高。
2. 杠杆系数（Leverage Ratio）为2，表示公司的财务风险较高，因为杠杆系数越大，财务风险越高。
3. 净利润率（Net Profit Margin）为0.5，说明每个销售额的一半可以转化为净利润，这表明公司的盈利能力较好。
4.资本收益率（ROE）为0.1，此指标表明公司的股东权益得到了充分的回报。
通过杜邦分析法，我们可以更清晰地了解公司经营状况的不同方面。
例如，如果公司的ROE比较低，我们可以通过进一步分析ROA、杠杆系数和净利润率的数据，找到导致这种情况的原因，并采取相应的措施来改善公司的财务状况。
总结起来，杜邦分析法是一种有效的财务分析工具，可帮助投资者了解公司的财务状况和盈利能力。
杜邦公司案例分析
杜邦公司组织结构的变革?1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。
2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期，采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。
20世纪初，采用直线职能制组织结构。
优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。
3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
?4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。
我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
杜邦分析法及案例
杜邦分析法杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。
具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。
其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。
由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
1特点杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
2应用采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报杜邦分析法表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。
杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益基本收益率的决定因素，以及销售净利润与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
3基本思路杜邦分析法的的基本思路1、权益净利率，也称权益报酬率，是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。
2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。
总资产周转率是反映总资产的周转速度。
对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。
销售净利率反映销售收入的收益水平。
扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。
3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。
资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。
管理学原理经典案例分析
辅修课程管理学原理案例分析案例分析1：杜邦公司总公司16个部门的负责人每月都要聚会两小时。
一般的会议议程主要是由其中一位负责人提出6名"完全可以提拔的人”，然后对这6个人进行研究。
每次会前这六个人的照片和简历都要提交所有16个部门的负责人过目。
会上，要求每一位了解他们的人，特别是那些对其中某人的素质感兴趣或有疑问的人发言或提问，如"当哈里5年前为我们部门工作时，他干得很一般。
他最近究竟做了些什么，让你如此看重他? "并且，还要求那些对这些候选人不太了解的负责人，大胆地提些问题。
如"他同乔冶·史密斯相比怎么样?" "他在某个人事职位上干得如何? "杜邦公司还经常将受过高等技术教育的人员从科研部门调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部门，然后进入公司各级领导岗位。
摩根公司和花旗银行，经常有组织有计划地将其银行家们或经理们派往国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小企业。
而IBM公司的管理则是定期参加某种教育意义的经验交流会。
强生公司的主管人员的一项工作是经常挑选那些被认为是人才的年轻人，并安排他们做专门的项目规划工作，并将这些工作结论向公司高层管理者汇报，公司以此从中选拔合适的主管人员。
可口可乐公司的主管人员每月都要与其职能部门的一位经理共进午餐，并总会要求他或她同时带上一些有高素质的人，以便有更多机会了解许多年轻人，并对他们的潜力、优点以及缺点形成一定的看法。
通用制造公司中有许多识别计划，这些计划常常使高层管理者注意到那些工作出色的人，这对人才的选拔非常有利。
惠普公司使用的一种方法就是创造各种环境。
这些环境允许分公司将其最优秀的人员安排在"舞台上表演"。
然后，仔细观察他们的表现。
通过这种方式，就能发现哪些是有发展前途的年轻人。
并且，一旦知道了他们的名字，就能更好地直接了解他们。
杜邦管理模式案例教学文稿
1、你一个月的零用钱大约是多少？现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦,所以在生命科技时代，杜邦正在以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，以最少的资源去创造最高的价值，这必将引发一场新的科技与工业革命。而我们的知识水平还没达到更高的层次，缺乏科技含量和科技创新，从而使我们的企业缺乏更有效的经营管理。
杜邦变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导，引入非家族成员的管理专家对企业进行管理是杜邦最正确的选择，最终形成的杜邦管理模式是杜邦能健康发展的前提。杜邦早期有着成功的单人决策，整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。而当公司濒临危机、三位堂兄弟买下了公司，并对企业的组织结构进行了调整，将组织结构从由杜邦家族单独控制到成立企业经营委员会转变为集团式经营。企业“执行委员会”隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。执行委员会也采用分权制，每个执行委员会成员负责自己擅长的领域。执行委员会建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。当杜邦产品多元化后,还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。这种充分适应市场的多分部体制的分权化组织明显地产生了非常好的效果。
财务报告杜邦分析案例(3篇)
第1篇一、引言杜邦分析是一种财务分析方法，通过将企业的净资产收益率（ROE）分解为多个财务比率，来评估企业的盈利能力和经营效率。
本文以某上市公司为例，运用杜邦分析法对其财务报告进行分析，旨在揭示其财务状况、盈利能力和经营效率。
二、案例背景某上市公司成立于1998年，主要从事房地产开发业务。
经过多年的发展，公司已成为我国房地产市场的领军企业之一。
截至2022年底，公司总资产达到500亿元，净资产为100亿元，营业收入为200亿元，净利润为10亿元。
三、杜邦分析模型杜邦分析模型将净资产收益率（ROE）分解为以下几个财务比率：ROE = 净利润率× 总资产周转率× 权益乘数其中：1. 净利润率 = 净利润 / 营业收入2. 总资产周转率 = 营业收入 / 总资产3. 权益乘数 = 总资产 / 净资产四、财务数据根据某上市公司2022年的财务报告，我们得到以下数据：1. 净利润 = 10亿元2. 营业收入 = 200亿元3. 总资产 = 500亿元4. 净资产 = 100亿元五、杜邦分析1. 净利润率净利润率 = 净利润 / 营业收入 = 10亿元 / 200亿元 = 5%该比率表明，公司在2022年的盈利能力较强，每获得1元营业收入，可以产生0.05元的净利润。
2. 总资产周转率总资产周转率 = 营业收入 / 总资产 = 200亿元 / 500亿元 = 0.4该比率表明，公司在2022年的资产利用效率较高，每1元总资产可以产生0.4元的营业收入。
3. 权益乘数权益乘数 = 总资产 / 净资产 = 500亿元 / 100亿元 = 5该比率表明，公司在2022年的负债水平较高，每1元净资产可以支撑5元总资产。
4. ROEROE = 净利润率× 总资产周转率× 权益乘数= 5% × 0.4 × 5 = 10%该比率表明，公司在2022年的盈利能力较强，净资产收益率为10%，说明公司具有较强的盈利能力和投资回报能力。
杜邦分析法及案例
杜邦分析法及案例杜邦分析法是一种财务分析方法，用于评估公司的绩效和财务状况。
它基于杜邦方程式，该方程式将公司的ROE（净资产收益率）分解为三个组成部分：净利润率、总资产周转率和资本结构。
通过分析这三个组成部分，可以确定公司的强项和弱点，并提供改进建议。
下面以一个案例来说明杜邦分析法的应用：假设有一家公司的净利润为100万美元，总资产为500万美元，股东权益为300万美元。
根据杜邦方程式，该公司的ROE为：ROE = 净利润÷股东权益= 100 ÷300= 33.33%接下来，将ROE分解为三个组成部分：ROE = 净利润率×总资产周转率×杠杆比率其中，净利润率表示公司每销售1美元商品所获得的净利润，计算公式为：净利润率= 净利润÷销售收入假设该公司的销售收入为1000万美元，则净利润率为：净利润率= 100 ÷1000= 10%总资产周转率表示公司每1美元的总资产可以创造多少销售收入，计算公式为：总资产周转率= 销售收入÷总资产假设该公司的总资产为500万美元，则总资产周转率为：总资产周转率= 1000 ÷500= 2杠杆比率表示公司使用债务融资的程度，计算公式为：杠杆比率= 股东权益÷总资产假设该公司的股东权益为300万美元，则杠杆比率为：杠杆比率= 300 ÷500= 0.6将三个组成部分代入ROE的公式中，得到：ROE = 10% ×2 ×0.6= 12%通过杜邦分析法，我们可以看出该公司的净利润率和总资产周转率都比较高，但杠杆比率较低，说明该公司使用债务融资的程度较小。
因此，建议该公司可以适当增加债务融资，以提高ROE。
杜邦公司案例分析_New
杜邦公司案例分析第五章杜邦公司案例分析1、你的公司产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？杜邦的农药产品差异化程度很高，最近的比较典型的例子就是其在2007年研究出来的含有Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分的杀虫剂。
Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)获得2007年布莱顿最具创意化学奖，并且被《研究和开发》杂志评为2008年上市的100种最具创新的新产品之一。
这种新型杀虫剂一上市便获得了如此高的评价，证明了其差异化程度很高。
差异化的基础主要体现在以下两个方面：1.卓越的品质：Rynaxypyr杀幼虫活性高、持效期长，在害虫发生前期使用，能有效阻止害虫种群的建立，最大限度增加作物产量。
在作物生长过程中使用，能使害虫迅速停止取食，它持效期长且极耐雨水冲刷，能迅速并持续地保护作物。
由此可见，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。
2.卓越的创新：①在推荐用药剂量下,Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)对环境的影响非常小。
高温、碱性和紫外光会加速它的降解，产生无毒性的降解物。
该系列杀虫剂产品对非靶标生物如鸟、鱼、哺乳动物、蚯蚓、微生物、藻类以及其它植物，还有许多非靶标节肢动物影响也非常小。
因此，这种杀虫剂的低毒环保是一大创新。
②在全球18个国家所做的4000多个试验中，没有发现Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)与现有的任何其他种类杀虫剂存在交互抗性，因此仍能够有效控制那些已对其它种类杀虫剂产生抗性的害虫。
这表明，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分十分独特，非常适合害虫综合治理和抗性治理。
2、你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？杜邦公司采用高度细分市场的方法，为每一个细分市场提供不同的产品。
例如杜邦的尼龙材质工程塑料，包括Zytel尼龙树脂，Zytel HTN 聚酰胺树脂,Zytel PLUS尼龙树脂，Zytel RS可再生资源尼龙树脂以及Minlon 矿物增强尼龙树脂五大类，上百种型号的产品。
管理案例1——杜邦公司的组织结构变革
《管理学》案例1 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式被称为“凯撒型经营管理”。
公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较高效果，这与享利的非凡精力也是分不开的。
直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。
尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
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管理学期末考查作业学院：文学院
班级：文秘１１１班
组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊
结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业
乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制：
一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1
二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题
1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题
a , 缺乏人力资源
b, 管理控制薄弱
c, 企业文化的排他性
d,企业产权界限不清
e,面临新的转型方向不明确
案例（家族化的案例）
杜邦公司发展的视频见附件２
三，杜邦公司的成功案例
a,人力资源管理特色
行业交流和人材培训。
杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜
邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。
首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。
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其次，杜邦坚持公平对待员工。
杜邦设立了零目标，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。
随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。
ｂ，管理模式的转型
单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。
单人决策式经营
19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一
人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。
一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。
集团式经营
后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实
行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
这是其优势所在。
但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。
对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。
充分适应市场的多分部体制
企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原
有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。
公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。
各分部是独立核算单位。
各分部在市场活动时，通
过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从
而使生产和市场需求建立密切联系。
高层管理人员总部监督这些多功能的分部，使协调发展。
最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。
但是缺点是分部过多，有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。
其缺陷在于整体性加强的同时，不利于企业的全方位发展，不能长期适应市场和企业发展蓝图，各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，影响了正常经管。
“三头马车式”的体制
后来，杜邦公司战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
并且企业内部分出三个大方向的领导，杜邦家族成员也不再一直占据着头等位置，由于环境越来越复杂，管理者知识需求越来越丰富，这样可以使主要决策者能够有足够的只是储备来面对公司运营的大风大浪。
优势在于更好的适应了市场发展变化，使得决策科学化。
打破了原有家族式经管。
ｃ，杜邦的企业文化
杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观, 它是杜邦在过去200 年和今后持续发展的基础, 杜邦在全球所有的分支机, 构以同样的标准遵循同样的核心价值观。
不管是中国员工．还是在中国工作的外籍员工, 都必须在遵守当地法律与尊
重当地传统的基础上按照核心价值观来处理自己的工作事
务
杜邦公司的核心价值是：
“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。
杜邦公司企业文化：
坚持创新，以人为本，安全至上
ｅ，杜邦公司的产品界限
范围广泛由原来的火药商转换为尼龙钢铁等多个领域的生
产项目。
对我们的启示：
（穷则思变，变则通）选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。
．。