项目管理经验总结(思维导图)

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项目管理九大体系思维导图-高清简单脑图模板-知犀思维导图

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项目管理九大体系
项目整个管理
1.项目计划开发
2.项目计划实施
3.项目综合变吏控制
项目范围管理
1.确定项目的需求
2.定义规划项目的范围
3.范围管理的实施
4.范围的变更控制管理
5.范围核实
项目质量管理
1.质量计划
2.质量保证
3.质量控制
项目风险管理
1.风险输出
2.风险量化
3.对策研究
4.实施控制
项目成本管理
1.制定成本管理计划
2.成本估算
3.成本预算
4.成本控制
项目时间管理
1.活动定义
2.活动排序
3.活动工期估算
4.安排进度估算
5.成本预算
6.成本控制
项目沟通管理
1.沟通计划
2.信息传播
3.执行报告
4.质量控制
项目人力资源管理
1.角色和职责分配
2.人员配备管理计划
3.组织架构图
项目采购管理
规划采购实施采购控制采购结束采购。

PMP项目管理-思维导图-第2章-项目生命周期和商业文件

PMP项目管理-思维导图-第2章-项目生命周期和商业文件

2项目生命周期周期分类产品生命周期项目生命周期定义:项目从开始到结束所经历的一系列阶段一个项目生命周期可能涵盖一个产品生命周期的多个阶段+类型预测型适应性开发生命周期定义:项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关,这些阶段称为开发生命周期说明1、开发生命周期具有复杂性和多维性,特定项目不同阶段往往采用不同生命周期2、从预测、迭代到增量和敏捷,生命周期适应能力和即时性越来越强3、生命周期选择:由项目管理团队确定4、实现项目周期灵活性:①各阶段实施的过程(宏);②在合适的阶段一个或多个过程;③阶段属性(名称/持续时间/退出和准入标注标准等)类型预测:在项目早期确定了项目,少变更。

”瀑布型“迭代:范围早期确定,时间和成本不断修改。

重复的循环活动开发产品增量:在预定的时间内增加产品功能。

适应:“敏捷”或“变更驱动”生命周期混合“:预测+适应定义项目阶段定义:一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个的完成为结束1、描述:阶段属性描述阶段2、阶段划分原因更好掌控项目提供评估绩效,提供后续阶段纠正和预防的机会定义:为做出进入下个阶段,进行整改或结束项目集或项目的决定,而开展的阶段末审查类型:、阶段门、关键决策点、阶段入口和出口作用:进入下阶段/整改后进入下阶段/结束项目/停留在当前阶段/重复项目管理过程:旨在创造最终结果的系统化的系列活动,以便对一个或多个进行,生成一个或多个管理过程组定义:项目管理输入、工具和技术以及输出的"逻辑组合"说明:5大过程组,启动、规划、执行、监控、收尾管理知识领域定义:按所需"知识内容"来定义的项目管理领域,并用其所含的过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。

说明:10大知识领域项目管理十大知识领域定义:按其所需知识内容来定义的管理领域并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域整合管理核心领域4:范围+进度+成本+质量支持领域5:资源+沟通+风险+采购+相关方五大过程组说明:过程组不同于项目阶段,一个阶段可能含所有过程组各过程组中的过程在每个阶段内重复,直到达成该阶段的完工标准1启动定义:定义一个新项目或现有项目的一个阶段,授权开始项目或阶段目的:协调相关方期望与目的,告知相关方项目范围与目标,商讨如何参与任务4:定义初步项目范围,落实初步财务资源,识别相关方,指派项目经理作用4:确保符合战略;考虑商业论证、项目效益、相关方责任人4:项目发起人、PMO、项目指导委员会或其他相关方群体涉及过程2:4.1制定项目章程+13.1识别相关方2规划定义:明确全部范围、定义和优化目标,制定行动方案任务:制定项目管理计划的组成部分,执行项目文件责任人:项目管理团队应当征求适当相关方的意见,并鼓励其参与涉及过程24个:3执行注意:执行过程可能导致变更请求,批准的变更请求会触发一个或多个规划过程,来修改管理计划、完善项目文件,甚至监理新的基准涉及过程10个:4监控定义:跟踪审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更任务监督3:搜集绩效数据,计算绩效指标,报告和发布绩效信息控制4:分析绩效偏差,评估趋势以改进过程,评价可选方案,并建议必要的纠正措施涉及过程12个5收尾定义:为正式完成或关闭项目、阶段、合同而开展的工作说明:本过程组也适用于项目提前关闭,如项目流产或取消涉及过程1:4.7结束项目或阶段项目成功的标准5※净现值NPV,净现值-投入,已知折现率(大于零可行,越大越好)※内部收益率IRR,求净现值为0时的,回报率(Internal Rate of Return)投资回收期PP,现金流为0的时间(Payback Period)投资回报率ROI,平均每年的收益/总投入(Return on investment)收益成本比率BCR,投1元钱带来几元回报(Benefit Cost Ratio)1.2.6人员职责发起人:制定和维护项目经理:提供建议和见解3(NEED):了解业务目的和目标,问题和机会,提出处理建议。

思维导图-PMP项目管理:五大过程组-十大管理知识领域

思维导图-PMP项目管理:五大过程组-十大管理知识领域
13.3管理相划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程 收尾过程
项目管理:五大过程组-十大 管理知识领域
启动过程 规划过程 执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购

项目管理师知识点汇总思维导图

项目管理师知识点汇总思维导图

一、整体管理过程(P209)过程有效形成整体。

项目章程包括的内容(略P211)二、项目范围管理(P242)范围变更的原因(P268)三、项目进度管理(P273)项目进度管理的技术和工具(P292):工作量和工期(1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析)项目成本失控的原因:1.对工程项目认识不足。

2.组织制度不健全。

3.方法问题。

4.技术的制约。

5.需求管理不当。

项目成本控制包括:。

对造成成本基准变更的因素施加影响。

确保所有变更请求都得到及时处理。

当变更实际发生时,管理这些变更。

确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额。

监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差 。

对照资金支出,监督工作绩效。

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 。

向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 。

设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语(P313):1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析(回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值)2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本(COQ ) 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标(TCPI )8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理(P353)项目人力资源管理工具(P368)1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理 解决方法7.马斯洛需求层次理论(1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现) 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论 (1.保健因素 2.激励因素)9.X 理论和Y 理论(X 理论:消极理论;Y 理论:积极理论)10.期望理论(1.目标效价2.期望值,激发力量=目标效价X 期望值)(P369)沟通渠道数十、项目采购管理(P444)项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为:66743/4346411/ 11。

第八章项目质量管理_知识点思维导图

第八章项目质量管理_知识点思维导图

关注管理整个项目期间的质量过程,使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态
属于质量成本框架中的一致性工作
提高实现质量目标的可能性
作用
识别无效过程
识别导致质量低的原因
需要在整个项目期间开展
因为管理质量可以用在非项目工作,比质量保证定义要广 质量保证着眼于项目使用的过程,旨在高效执行项目(包括遵守、满足标准,向相关方保证最终产品可以满足期望)
质量改进
质量体系
标杆对照
数据收集
头脑风暴
访谈
成本效益分析
估算备选方案优劣势,以确定可以创造最佳效益
最优的COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点,以规避失败成本
8.1 规划质量管理
数据分析 质量成本
一致性成本
预防成本 评估成本
培训、文件过程、设备、完成时间 测试、破坏性试验损失、检查
工具与技术
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新:问题日志、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件
8.3 控制质量
组织过程资产
核对单
又称计数表,用于合理排列各种事项
数据收集
核查表
以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据 开展检查以识别缺陷时,用核查表收集属性数据就特别方便
统计抽样
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定
问卷调查
可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据 识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本
包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数,以及测试计划所涵盖的需求的百分比(即测试覆盖度)。
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