ERP管理大型装备制造生产计划在东方汽轮机成功应用1.doc

ERP管理大型装备制造生产计划在东方汽

轮机成功应用1

ERP管理大型装备制造生产计划在东方汽轮机成功应用

近日，我国研究、设计、制造大型电站汽轮机的大型骨干企业、中国三大汽轮机生产厂之一的东方汽轮机有限公司（原东方汽轮机厂，以下简称东汽），基本顺利完成了ERP优化项目。东汽也藉此创造了一套适合企业特色的，将产品开发设计过程与产品生产管理过程有机的结合起来，能够适应于台份化的工艺路线，基于MRP系统运行结果，将批量（离散）和项目（机组）生产的生产计划和采购计划进行统一管理，适应于大型装备制造型企业的信息系统。而这次ERP优化项目的完成，也标志着我国大型装备制造企业能有效应用ERP来进行生产制造方面信息化管理，有效提升企业生产效率和生产准确率，提高企业的竞争力。

东汽作为国资委直属的大型国有企业，一直都很重视新技术、新科技、新方法在生产设计管理中的应用。在信息化建设方面，东汽在九五期间开始CAD/CAPP/CAM/PDM项目的建设与应用，取得了较大成就，并荣获“全国CAD应用工程示范企业”、“国家863计划CIMS 应用示范企业”等称号。2002年5月，东汽选用Oracle ERP系统，并由具备丰富制造业实施经验的汉普咨询进行一期项目实施。ERP一期项目的建设完成了东汽ERP 理念培训、流程梳理和固化，并完成了ERP系统的财务、库存、生产模块的上线应用，初步实现了企业内部物流、信息流、资金流“三流”合一与全面管理。

装备制造企业的信息化之痛

虽然东汽通过一期ERP项目的实施，在一定程度上实现了企业物流、资金流与信息流的全面管理，但在企业核心的制造部门，其信息化应用仍不够充分，生产过程控制也不精细，设计与生产、生产与库存、成产与外协之间仍存在着脱节问题，管理有漏项的情况。

究其原因，这主要是由大型装备制造企业的性质决定的。装备制造企业的制造模式是典型的多品种、小批量，甚至单件或者按订单定制的特点，这就导致产品设计与产品生产同步进行，产品的生产周期很长，，从而衍生出很多问题，例如：设计更改对生产过程有较大的影响，无法快速反映、生产过程跟踪和控制比较困难、成本预测、分析、控制困难等。

以东汽生产的60万亚临界汽轮机为例，它有1万种零件、20万个零部件构成，BOM结构多达18层。而且随着订单的不同，边设计边生产已经成为东汽工作中的常态，产品工艺结构和工艺路线随时会有调整，且大量部件的外协，让生产、外协、库存、成本核算、工序

控制等方面的协调极为困难，这也造成东汽生产数据量大且整理困难，难以满足ERP系统中MRP的运行要求，无法实现工厂的生产计划、采购计划等计划系统通过ERP系统下达的核心难题。

东汽公司在本次项目实施前，高度重视基础数据的准备工作，成立了数据组，由东汽龙红能博士牵头进行工程数据的整理工作，这也为后续优化项目的开展建立了一个较好的数据基础。

在项目实施过程中，汉普咨询与东汽组成的项目组经过调研，决定从以下七个方面来进行ERP项目的优化：1）流程梳理、规范业务、优化操作；2）实现ERP系统与共享平台的集成，并实现后续与PDM系统的集成；3）实现ERP系统与CAD/CAPP、PDM 共享平台的集成，后续与PDM系统的集成；4）生产、采购计划的编制；5）生产过程管理；6）加强采购过程控制；7）实现基于财务业务一体化的成本核算

工欲善其事，必先利其器

知道了东汽希望通过ERP系统建立统一的生产计划和采购计划体系，并应用于企业的生产过程，那么首先要做的就是梳理企业流程、规范业务。

为此，由汉普咨询与东汽人员组成的项目组，经过现状调研、讨论，并根据东汽公司的特点，从生产管理、财务管理、库存管理等几个方面制定了计40个业务流程，将现有合理的流程固化、计算机化。在并行过程中对遇到的问题重新梳理，制定了“公司扩散协作业务”、“采购业务的报账付款业务”等若干流程，并作为管理制度进行了下发。而且，通过对流程在ERP系统中的固化，不仅让企业运作的各个基本流程所涉及到的部门、岗位、操作人员职责明细，有效地减少了责任不清与扯皮现象的发生。

同时，东汽公司也在进行基础数据的准备工作。制造技术处、生产处、产品开发处、物资采购处、财务处等业务部门在工艺数据准备、生产期量收集整理、生产属性物料分类、供应商、财务数据整理等方面做了大量工作。先后完成了600余台机组和项目物料数据、结构数据、工艺明细数据等总共1000余万条的整理、

确认以及主要缺损物料的补充。项目组完成了6000余条材料编码的规范性整理，完成了燃机、核电、风电产品的物料的基础数据整理，完成了特殊产品专用材料编码的整理，实现了非常用材料编码和经常性使用材料编码的区分和隔离，使材料编码的申请和选用走上正轨。

此外，项目组还加快推进了东汽公司设计、工艺电子化数据应用的进程，开发、完善了5项相关的支撑系统，规范了一系列相关流程。项目组配合技术、工艺部门对产品的设计、工艺数据进行了认真的验证，修正、补充了电子数据中大量与生产、实际情况不符合的错误、缺少的数据。这项工作的推进，为ERP系统基础数据能在系统投入试运行仅4个多月的时间内走上正轨发挥了积极的作用。

生产管理信息化初露曙光

东汽公司边设计边生产的特点，决定了CAD/CAE/CAM/CAPP系统需要全系统运行，而原先产品开发、设计部门通过CAD/CAPP系统生成的零部件信息，以前通过其自主开发的共享平台和PDM系统进行数据整合，但该数据无法自动导入到ERP系统当中，也就无法自动生成BOM以及后续的MRP运算，这对于采用边设计边生产的东汽公司来说，很容易由于设计的更改，但相关数据传递的不及时而造成后续生产、外协加工等一系列的错误和问题。为此，项目组决定要实现PDM 数据和ERP数据的同步，创造通过MRP系统编制各种计划，并进行生产过程监控的数据基础条件。即：以PDM数据为源头，在PDM端的物料信息、属性信息、工艺信息、结构信息在发生新增、删除、更改操作时候，在经过审核，是可以直接反应到

ERP系统中，实现单向的数据同步，完成了设计、工艺、生产、计划、管理、统计的统一。

这样，每一个零部件在设计完成后，数据会自动从在CAD/CAPP系统导入到ERP系统中，生成相应的工程数据（BOM/工艺数据）后，生产处将根据机组的产出计划下达机组的总体生产计划和配套计划，通过ERP系统的MRP运算得出零件的生产计划和采购计划，各个分厂根据零件的工艺路线，并根据台份化的工艺路线下达批量（离散）和项目（机组）生产计划。而这些计划通过汇总、合并后，实现批量采购和项目采购。同时，该计划也是后续生产领料、进度跟踪、成本核算的重要依据。

由此，虽然东汽公司产品生产工艺、产品结构复杂，生产周期长，涉及到的基础物料巨大，且公司内部按照批量生产和项目制造两种生产组织模式，但汉普顾问仍在基础数据较为完备的汽机产品上，借鉴Oracle ERP系统的MRP运行结果，基于较为准确的基础工程数据，以MRP运行结果为基础，为东汽公司建立了综合的生产计划下达平台和采购计划下达平台，实现了采购计划、生产处关键计划和分厂生产计划的统一管理和调整。并为其编制了具有东

汽特点的生产计划管理平台，初步满足了工厂生产处、分厂等不同管理层次对计划的管理要求，基本实现了按照MRP的运行结果组织生产的目标，实现了对分厂生产任务的执行情况进行管理，实现了业务过程中工序移动、生产投料、完工入库等活动在ERP系统中的体现。为东汽公司成功地构建了一套适合其自身的生产计划管理模式。