管理者的智慧

+
海尔三张网可以很迅速地在中国农村市场渗透下去， 海尔三张网可以很迅速地在中国农村市场渗透下去，使我们 的了解需求、送达需求能够像滴灌一样，滴到根那里去。 的了解需求、送达需求能够像滴灌一样，滴到根那里去。我们把 根扎在农村，扎在用户心里面！ 根扎在农村，扎在用户心里面！
现在，我们再来说说四川海底捞餐饮服务有限公司 四川海底捞餐饮股份有限公司，是一家以经营川味火锅 为主的大型跨省直营餐饮民营企业。在董事长张勇确立 的服务差异化战略指导下，始终秉承服务至上，顾客至 上的理念，以创新为核心，改变传统的标准化，提倡个 性化的特色服务。将用心服务做为基本经营理念，为顾 客提供贴心，温心，舒心的服务，在管理上，倡导双手 改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境， 实施人性化和亲情化的管理模式。 + 从海底捞的组织层级来看，与其他的餐饮连锁店貌 似没有太大的区别，都是从董事长-区域经理-店长-大堂 经理-组长-服务生的模式，但由于授权大小的不同和企 业特有企业文化的引导造成了海底捞形成了自己特有的 利克特式的民主参与式组织系统。
在内部管理系统方面，为了有效提升企 业管理水平，促进顾客满意度和员工满意度 的提升，海底捞构建了一个高效的信息化平 台来支撑企业的高速发展。从2006年开始分 步实施ERP系统的建立，通过三年时间，海 底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、 物、产、供、销”完整的管理体系。海底捞 在后台管理方面值得称赞。
+
+ “人单合一”是自主创新的管理模式 + “人单合一”表面上看是库存问题，但由此“反推”或
“类推”，它涉及企业价值链上几乎所有的环节，因此可以 解决许多难题。但是， “三码合一”不但要求海尔自己有 信息化的支持，还需要合作伙伴如终端的信息化支持。这就 要求我们起它的企业不能自我封闭，真正实现“企业的无边 界化 ”，这样不仅可以实现 多赢，还可以有效地解决价格 战的问题，让企业更多地关注用户的需求，而不是处理库存 + 为实现“人单合一”的商业模式落地，海尔进行了组织结构 的管理变革，建立了倒三角的组织架构，通过建立资源的层 层倒逼和传递机制，海尔建立了以用户需求为服务的起点和 以用户需求的满足作为服务的终点的闭环管理流程。而实现 满足用户需求的管理单元就是各种各样的自主经营体。自主 经营体的特征是：自创造、自驱动、自运转。可以看出，企 业给了自主经营体极大的自主性，充分释放了员工的自主性 和积极性，大大激发了员工的创造性。自主经营体的组织模 式在实现海尔由制造型企业向服务型企业转型的过程中发挥 了重大的作用。
+
企业就是有时代性的，你不能适应这个时代， 企业就是有时代性的，你不能适应这个时代， 只能被时代所抛弃。 只能被时代所抛弃。 企业必须有自己的商业模式。 企业必须有自己的商业模式。 我们不仅仅要满 足需求，我们更加要创造需求。 足需求，我们更加要创造需求。
+ +
如果企业和用户不能使信息对称， 如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在 不对称的局面上，失败的一定是我们。 不对称的局面上，失败的一定是我们。 + 而现在，就让我们小组成员简单的介绍一下海尔公 而现在， 司的“人单合一” 司的“人单合一”和四川海底捞餐饮服务有限公司 特殊的管理模式吧！ 特殊的管理模式吧！ + 首先，我们先说一下海尔公司的“人单合一” 首先，我们先说一下海尔公司的“人单合一”， 而之后， 而之后，我们再来介绍四川海底捞餐饮服务有限公 司特殊的管理模式有其三：一是给予 员工好的福利待遇，例如好的薪酬水平、好的住宿条件 以及好的家庭关怀；而是独特的激励模式，考核指标主 要集中在顾客满意度和员工满意度上，而非单一的利润 指标上；三是独立的工作自主权，使员工拥有客户服务 的自主权利，如下放财务权利、服务员有免单权。 在我们看来，对于人性化管理本身，其重要性毋庸 置疑，给员工好的待遇、好的福利、好的激励等，这都 是很有必要的，也是任何一家企业在管理上的特点。可 以说，海底捞已经走到了很多公司的前面。
现在是企业和用户之间信息不对称的主动权改变了， 现在是企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过 去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么， 去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么， 用户被动接受什么。但是现在的主动权到了用户手里， 用户被动接受什么。但是现在的主动权到了用户手里，用户 可以在互联网上看到所有产品，所有的价格，都可以选择。 可以在互联网上看到所有产品，所有的价格，都可以选择。 这个时候不是以企业为中心，而是以用户为中心， 这个时候不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常 大的改变。如果你不能改变，还抱着低成本、大规模制造， 大的改变。如果你不能改变，还抱着低成本、大规模制造， 肯定不行。 肯定不行。 我们要从价格优势的卖产品改变到以用户体验为中心的卖 服务上，还是靠广告、靠低价，不可能有长久的竞争力。 服务上，还是靠广告、靠低价，不可能有长久的竞争力。 如：亚马逊的全流程用户体验，包括儿童买玩具都帮你 亚马逊的全流程用户体验， 选择，给你提供一个服务方案， 选择，给你提供一个服务方案，甚至这个儿童在今后的发展 过程中，长到一两岁再提供什么产品， 过程中，长到一两岁再提供什么产品，这和原来的卖产品不 一样了，变成卖服务方案。 一样了，变成卖服务方案。
+
+
“人单合一”在一些人看来是不符合科斯的交易成本理 人单合一” 论的。世界管理大师科斯曾说过： 管理大师科斯曾说过 论的。世界管理大师科斯曾说过：企业内部无法按市场竞 争机制来运作，因为交易成本太高了。但是， 争机制来运作，因为交易成本太高了。但是，科斯的时代 并没有信息化 而现在有了信息化 信息化， 信息化手段就可以有效地解决 并没有信息化，而现在有了信息化手段就可以有效地解决 这个问题。所以， 人单合一” 这个问题。所以，“人单合一”的另外一个支撑体系就是 信息化的推动 的推动， 信息化的推动，海尔电子日清的闭环优化和使员工素质不 断提高的SBU提升机制可以有效地解决 信息化的带动是全 提升机制可以有效地解决;信息化 断提高的 提升机制可以有效地解决 信息化的带动是全 员的信息化 全面的信息化和全流程的信息化 信息化要 信息化、 信息化和全流程的信息化。 员的信息化、全面的信息化和全流程的信息化。信息化要 的不是形式，而是事先有目标预算，事后有闭环优化。 的不是形式，而是事先有目标预算，事后有闭环优化。 + 海尔的物流现在已经开始做到了三码合一：人码、 海尔的物流现在已经开始做到了三码合一：人码、定 单码和物码。这是一种信息化全程闭环模式。 信息化全程闭环模式 单码和物码。这是一种信息化全程闭环模式。每一个产品 出厂的时候，都有一个条形码，整个企业都可以做到， 出厂的时候，都有一个条形码，整个企业都可以做到，根 据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码， 据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁 下了这个定单，这个定单的量是多少， 下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来 出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责， 出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责， 每一个人都有他要负责的产品。 每一个人都有他要负责的产品。
+
人单合一双赢模式改变了员工角色： 人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的 指令到每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织即自主 ， 指令到每个人都是自己的 经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端， 经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员 工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转， 工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转， 在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。 在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。 海尔的虚网了解用户需求；实网送达用户满意。 海尔的虚网了解用户需求；实网送达用户满意。虚网就是互 联网，实网就是海尔的“三张网” 营销网、 联网，实网就是海尔的“三张网”——营销网、物流网、服务网。 营销网 物流网、服务网。 营销网能够深入到七万个村；物流网可以做到 公里以内， 营销网能够深入到七万个村；物流网可以做到150公里以内，24 公里以内 个小时准时送达；服务网，只要用户有需求， 个小时准时送达；服务网，只要用户有需求，我们马上可以上门 服务，不是等客上门而是送服务上门，这才是真正的竞争力。 服务，不是等客上门而是送服务上门，这才是真正的竞争力。
+
“人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生 人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生 CEO 提出的， 提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增 大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、 大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本 问题和应收账款问题，并将“人单合一” 问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔 在全球市场上取得竞争优势的根本保证。 在全球市场上取得竞争优势的根本保证。 “人单合一”模式是精益生产的新发展，反映了精 人单合一”模式是精益生产的新发展， 益生产的零库存、低成本和快速反应的特征， 益生产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以 消除原材料库存，也可以消除产成品库存， 消除原材料库存，也可以消除产成品库存，而且有助于 降低废品成本。 降低废品成本。 “人单合一”是有中国特色的目标管理，就是将企 人单合一”是有中国特色的目标管理， 业目标分解到各个定单上， 业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以 分定单的形式下发给相关员工， 分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负 责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行 绩效考评。 绩效考评。
当然，我们也可以想到，人性化和弹性管理是 一把双刃剑。一方面，它是一个好的激励杠杆， 使得员工的积极性和自主性空前提高；另一方面， 这种管理模式也带来了内部管理的一些问题。如 员工的自主性过大，个性差异带来处理问题的差 异等。所以，企业想做大做强，向外开拓疆域， 就必须拥有国际化的视野，以及建立标准化的流 程，同时，流程标准化也是对于人才的培养、防 范经营风险的推助剂。 那么，现在我们就来谈谈海底捞如何建立内 部管理系统的。