精细化管理

精细化管理
精细化管理起源于科学管理之父泰勒最早提出精细化管理思想（泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额）。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

精细化管理要求：对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。

最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。

一、精细化管理的解读
1、精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

2、精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其包含了精、准、细、严四个方面特征。

通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。

精：是做精，求精，追求最佳、最优。

准：是准确、准时。

细：是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。

严：是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。

3、精细化管理就是：落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。

第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

4、精细化管理是：由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。

精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。

精细化管理是企业管理理念上的转变。

5、精细化管理就是：将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。

6、精细化管理强调三个层面的内容：其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都
不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。

其三便是市场管理和运作。

7、精细化管理就是：要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。

“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。

精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。

8、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。

其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。

9、企业竞争战略的精细不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。

10、精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。

二、精细化管理的原则
1、化繁为简，专注细节。

化繁为简是管理追求的永恒主题，但是管理不能简单化。

任何企业任何时候，都不该忘记管理的本质就是提高人的积极性、提高办事效率和效益。

在目标明确、方向正确的前提下，细节把握得越准、控制得越严，就可以说越有成效。

2、流程管理，控制细节。

不可否认，流程管理正越来越受到重视，控制细节没有系统的流程优化设计，就谈不上“控制”。

流程管理的最大好处在于系统分析了企业运行的所有事务工作，对企业各项工作之间的相互衔接做出了非常具体的界定，让管理者不再茫然无序，科学量化，让员工不再不知所措。

3、细节入手，培养习惯。

我们知道“习惯成自然”，如果高效而又标准的作业方式能变成工作习惯，那该做到：复杂的事情--简单化；简单的事情--流程化；流程化事情--定量化；定量的事情--信息化。

三、精细化管理的实施要点
精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。

1、精细化管理的4个意识。

细节意识；服务意识；规则意识；系统意识。

2、精细化管理的2大原则。

立足专业；科学量化。

3、精细化管理的5个实施要点。

基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；满足数据化管理和管理固化的信息化；以准军事化训练提升全员素质。

四、精细化管理的内容
精细化管理是一个全面化的管理模式。

全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。

它包含以下几个部分：
1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。

每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础层做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。

它要求企业业务的
运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。

控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主
要的手段。

这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。

还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化
规划的依据和前提。

精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。

同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是
推动企业发展的一个至关重要的关键点。

企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。

所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

五、精细化管理方法
1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系
首先是组建适应企业发展的组织架构；其次界定清晰各部门的职责；再次把各个部门的职责细分到各个岗位。

怎么细分？用《岗位职责指导书》细分。

（然而为什么一些企业编制了岗位职责指导书，管理顽症依然如故呢？原因:一是《岗位职责指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。

企业所需要的不仅仅是“岗位职责说明书”，更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。

二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。

岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”，中看不中用。

应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分，解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。

如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”；考核施工部及其所属岗位职责的重点是“工程质量”和“交期”；对公司“品牌”贡献度最大的是“业务部”，业务部职责考核的重点是“服务质量”和
“客户满意度”）。

2.各干各事，建立目标管理体系
《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。

但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不
够，因为考评的核心内容是“考什么”。

应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点）。

（企业需要建立一套精细化的运营管理系统。

企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。

公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。

为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。

通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起）。

3.各考各评，建立科学的考评体系
“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。

要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精细化的操作体系。

具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。

4.各拿各钱，建立考评结果应用体系
绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。

考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。

核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。

戴明著名的14要点
1、创造产品与服务改善的恒久目标。

2、采用新的（管理）哲学。

3、不要依靠检验去保证产品质量。

4、不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。

5、持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。

6、实行岗位培训。

7、运用并构建领导艺术。

8、驱走恐惧心理。

9、消除员工之间的隔阂。

10、不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。

11、不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。

12、要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。

13、要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得到自我提高。

丰田生产方式
《丰田生产方式》“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。

“准时化和自动化”是贯串丰田生产方式的两大支柱。

准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。

1、“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。

“看板”方式对
于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。

彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。

把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。

标准作业表的三个要素：
2、周期时间：指生产一件工件或一辆汽车需要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的开动时间来决定的。

一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。

所以，周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

3、作业顺序：指操作人员在运送工件、机器上下物件时，按时间先后
排列的工件加工顺序（但这不是产品沿着流水线移动的作业顺序）。

4、标准存活量：指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的
物品数量。