中层管理人员激励矩阵

保健因素 通用部分
1、公司领导对其工作中的困难给予更多的理解，并将此理解适当的传达； 2、使KPI考核制度更加合理，能服众； 3、公允的评价每一位中层经理，制定更合理的中层经理个人考核制度； 4、优化各项工作流程，减少无意义的重复性工作； 5、保持目前的收入水平基准； 6、加强市、县公司之间及市公司各部门之间的周边绩效考核力度，提升协作效 果； 7、合理搭配正副职（年龄、性格、工作作风等）； 1、增加同公司领导沟通、交流的机会； 1、增加同公司领导沟通、交流的机会； 2、在一般任务之外，为其设立挑战任务 2、鼓励并安排其参与重大工作事项的决 或目标，鼓励其完成； 策和讨论，分享其多年积累的经验； 3、择优作为高层经理后备进行培养； 3、营造培养人才的文化氛围，如其下属 4、鼓励并安排其参与重大工作事项的决 提升为中层经理级别，给予一定的奖励 策和讨论； 或表扬； 5、对于一线任正职时间较长，综合管理 4、有选择的邀请经验非常丰富的老经理 经验较为丰富的，可以将其调整至市区 为骨干员工或公司的后备人才传授经验 营销中心或一类县甚至市公司职能部门 或进行专题培训，提现其价值，增加成 任职； 就感和自豪感； 6、对于创新的管理或经营模式，可以选 5、择优调整至大的经营单位或市公司部 择其担任试点，并给予一定的特权； 门任职。 通用部分 1、公司领导给予更多的关怀和关注； 2、对于表现突出的个人或团体更多的采用公开表扬、通报、宣传以及表彰等积极 地正激励方式； 3、必要时采取某些措施促进或改善正副职之间的人际关系； 4、配合其实现下属能力提升的计划； 5、公开考核结果，鼓励其不同意见，接受合理申诉； 6、结合其职业兴趣倾向安排能够发挥所长的工作岗位；
中层管理人员激励矩阵
分类 分类 因素 因素 45岁以下
1、彻底杜绝多头管理现象； 2、削减不必要的会议，或简化会议形 式，提高会议效率； 3、在进行岗位调整或调动前，充分征求 其本人的意愿，并认真考虑； 4、给予其更多解释的机会； 5、给予其足够的自主权。
中层管理人员正职 45岁以上
1、彻底杜绝多头管理现象； 2、削减不必要的会议，或简化会议形 式，提高会议效率； 3、尽量为其搭配一名年轻、有冲劲的副 职协助其工作； 4、给予此部分老经理足够的尊重； 5、给予其一定的自主权。
激励因素
百度文库
7、除统一的培训项目外，适当增设自选培训项目，满足其个人培训需求； 8、努力营造尊敬老经理、帮助年轻经理的整体文化氛围； 9、恢复国家规定的休假时间； 10、对于其提出的合理的建议，全部接受，并尽量落实； 11、逐步改善并最终实现公平、公正、合理、有效的内部竞争环境； 12、建立、健全公司的各项制度和流程，逐步规范；
中层管理人员副职 市公司
1、对其适当的放权； 2、对于年轻的、综合管理经验少的副 职，尽量避免安排其到人际关系复杂的 单位任职； 3、尽量专业对口或安排至有过相关的工 作经验的岗位；
县公司
1、给予其分管工作一定的决定放权； 2、对于年轻的、综合管理经验少的副 职，尽量避免安排其到人际关系复杂的 单位任职； 3、尽量安排其在离家较近的县或本县任 职；
8、各项福利尽量能够在总额一定的情况下，实现中层经理自由选择福利项目组 合； 9、通过绩效考核、绩效指导、有针对性的培训等形式逐渐提升员工的整体素质； 10、中层经理岗位调整不宜过于频繁； 11、关注中层经理身体健康，有针对性的选择每年的体检项目，在通查项目之外， 尽量安排自选项目。同时加大职业病预防的宣传及学习力度； 12、解决好在异地工作的中层经理的食宿问题。 1、给予其更多的参加经营分析会、管理 分析会、务虚会等各类会议的机会； 2、可适当给予其部门事务的决策权； 3、择优作为三级经理正职后备进行培 养； 4、增加其单独向公司领导汇报工作的机 会； 5、定期向主管领导进行工作述职，加强 相互沟通。 1、给予其更多的参加经营分析会、管理 分析会、务虚会等各类会议的机会； 2、给予其更多参与人、财、物综合管理 甚至决策的机会，使其均衡发展； 3、择优作为中层经理正职后备进行培 养； 4、择优安排其到市公司任职； 5、定期向主管领导进行工作述职，加强 相互沟通。